Jeudi 13 février 2025, MANAGER L'ODYSSÉE reçoit Philippe Pinault (PDG, Talkspirit)
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00:00Bienvenue dans Manager l'Odyssée, votre rendez-vous hebdomadaire sur BeSmart for Change,
00:1228 minutes en immersion dans le quotidien d'un manager. Devenir un bon manager ne
00:18s'improvise pas. Dans cet épisode, je reçois Philippe Plinaud, PDG de TalkSpirit,
00:23une plateforme visant à fluidifier le travail entre collaborateurs. Philippe s'intéresse
00:29particulièrement aux attentes des nouvelles générations au travail. Comment répondre à
00:34ces nouvelles forces vives en quête de sens et d'autonomie ? Ce sujet qui occupe aujourd'hui
00:38tous les regards. On trouvera ici une réponse, celle de Philippe. Il partagera son parcours,
00:43sa vision du management à l'ère du numérique et ses réflexions sur les défis futurs du travail.
00:48Bonjour Philippe. Bonjour. Bienvenue, merci d'avoir répondu présent. Merci pour l'invitation.
00:58Philippe, TalkSpirit fête ses 20 ans cette année, donc joyeux anniversaire tout d'abord.
01:03Vous avez un parcours qui remonte à bien avant. Peut-on revenir sur ce parcours et sur ce qui vous
01:11a amené à fonder votre entreprise ? Oui. Effectivement, j'ai eu la chance de tomber
01:17dans la marmite de l'entrepreneuriat dès mes études en école d'ingénieur avec le CTO actuel
01:23Olivier Ricard, avec qui je travaille depuis plus de 20 ans maintenant. C'était le début de
01:30l'Internet et on s'est lancé dans un premier projet de commerce électronique. C'était en
01:35quelle année ? En 1998. C'était le Far West. Internet était vraiment un espace à la fois
01:43de possible et on a eu envie de pouvoir développer un projet de vente en ligne d'e-commerce qui n'a
01:50pas permis de nous salarier à l'issue de nos études. C'est un peu plus tard, avec l'avènement
01:56de ce qu'ont été les médias sociaux, en particulier les weblogs, que nous avons démarré TalkSpirit,
02:01qui s'appelait BlogSpirit à l'époque. On a connu une belle première période pendant tout l'âge
02:08d'or de ces médias sociaux. On appelait ça le Web 2.0. C'est quoi pour les plus jeunes qui nous
02:13regardent ? Les blogs, c'est des journaux personnels. Pour certains, peut-être que le
02:18nom Skyblog évoquera quelque chose, mais c'était cette idée de pouvoir écrire facilement sur le
02:23web, l'ancêtre de Facebook, et de pouvoir engager la conversation sur le web. On est passé sur un
02:29web qui devenait communautaire, bien avant que Facebook se lance. Dans notre parcours, après les
02:35weblogs, nous avons naturellement évolué nous-mêmes comme une plateforme de réseau social, réseau
02:41social d'entreprise. On y a ajouté, au fil des années, tout ce dont a besoin une organisation
02:46pour travailler aujourd'hui, de la communication interne, de la collaboration, et plus tard, des
02:51nouvelles gouvernances d'organisation. Aujourd'hui, qui est votre cœur de cible ?
02:56Ce sont des PME européennes, des entreprises d'une centaine jusqu'à peut-être quelques milliers
03:02de collaborateurs, et partout en Europe, puisque nous réalisons 50% de notre activité à l'export,
03:08pour une entreprise qui compte aujourd'hui environ 40 collaborateurs. C'est une plateforme que vous
03:12ne cessez d'ajuster le temps faisant. En 20 ans, elle évolue, elle est customisée, on lui ajoute des
03:18fonctionnalités. Avec quelques pivots, quand même, pendant ce parcours-là, mais on va dire que depuis
03:23une dizaine d'années, on se définit en fait comme l'operating system, donc le système d'exploitation
03:29un petit peu, des entreprises qu'on appelle de nouvelles générations, et dans nouvelles
03:33générations, on aime en fait aller à la rencontre des organisations qui pensent leur futur par rapport
03:38à l'impact et la raison d'être, leur propre raison d'être, avec cette idée de pouvoir leur permettre
03:44de faire fonctionner leur organisation et d'aller dans le sens d'une plus grande efficience pour
03:50aller vers l'impact. Philippe, aujourd'hui, on est là pour parler de vous. Beaucoup d'entrepreneurs
03:55parlent de mentors. Vous, qui vous a influencé s'il en est, des mentors ? Beaucoup de lectures et
04:04d'ouvrages, en fait, sur lesquels j'ai pu poser une réflexion, on va dire, pendant...
04:10On peut citer ? Oui, je vais prendre par exemple Frédéric Lallou, qui a écrit, donc il y a une
04:16dizaine d'années, « Réinventer les organisations ». Ça a été pour moi un des ouvrages un petit peu clés
04:22dans ma compréhension de ce qu'est le rôle, la place d'une organisation et à l'intérieur de
04:27cette organisation, comment l'organiser de manière à ce que chacun puisse s'y sentir appartenir et
04:32libérer, on va dire, son potentiel. Et ça, typiquement, vous avez fait la démarche de le lire
04:37pourquoi, à titre personnel, en tant que manager au sein de votre entreprise ? En tant que dirigeant,
04:41effectivement. Donc, en tant que dirigeant, on explore, on continue, en fait, de nombreuses
04:47thématiques. On a la chance d'être dans un rôle où on peut... En fait, tous les sujets, quelque part,
04:52nous intéressent a priori, même si on a quelques zones d'expertise, bien sûr. Et cet ouvrage,
04:59comme d'autres, ont progressivement affiné ma réflexion et ma compréhension de ce que devenait
05:06le rôle d'un manager, on va dire, des temps modernes, avec effectivement une dimension de
05:12plus en plus de leaders inspirants, mais aussi coachs qui viennent en soutien et en support de
05:19ces équipes. C'est-à-dire qu'il y a eu un avant et un après ? Oui, je dirais qu'il y a eu un avant
05:23dans le sens où... Qu'est-ce qui a changé fondamentalement, après lecture ? Alors,
05:28ce n'est pas qu'une lecture, bien sûr, c'est aussi de nombreuses rencontres, mais je dirais
05:33qu'en tant que créateur d'entreprise, et sans avoir d'autres expériences, finalement, qu'un
05:38projet qui s'appelait une start-up au début, puis qui a commencé à prendre un petit peu plus
05:42d'importance, on vient avec certains clichés de ce qu'est l'entreprise, tel qu'on se la représente,
05:46tel qu'on se l'imagine. Et l'entreprise du XXe siècle, c'est une entreprise qui est quand même
05:50très verticale, une hiérarchie traditionnelle, donc un patron, des managers, ensuite une autre
05:55ligne de managers, et puis des collaborateurs, on va dire. Et j'étais resté finalement... Enfin,
06:00pour moi, une entreprise existait sous cette... De cette forme-là. Donc, c'est comme ça que
06:04vous avez commencé Top Spirit ? C'est comme ça que j'ai commencé Top Spirit, sans imaginer qu'il
06:08pouvait y avoir d'autres façons que de diriger et développer une organisation. Et puis,
06:12effectivement, autour... Pour autant, ça fonctionnait ? Pas forcément, je dirais que...
06:17Bien sûr que ça fonctionnait dans le sens où le produit, la croissance... Enfin, les clients,
06:21amenaient de la croissance et donc des besoins de recruter pour pouvoir soutenir ce développement-là.
06:28Mais je me suis assez vite, je dirais... J'ai été projeté quelque part... Vers les années 2010,
06:35on était un peu plus de 30 collaborateurs. Et je me suis retrouvé dans une posture ou dans
06:40une position à laquelle je ne me sentais pas forcément très à l'aise. C'est-à-dire celle
06:45d'un patron qui est moins en proximité avec l'ensemble des collaborateurs, comme on peut
06:51l'être dans une équipe d'une dizaine de personnes. C'est une ambiance plus familiale ? Voilà,
06:55où c'est plus familial, où on a un peu plus le sentiment, je dirais, d'appartenance à l'équipe.
07:00Là, il ne s'agit plus au-delà de 30, 40, 50 collaborateurs. On n'est plus vraiment dans une
07:04logique d'équipe. Donc, on a des rôles qui prennent forme. Et ce rôle de patron que je
07:09découvrais à cette époque-là, ne m'a pas nécessairement plu dans la manière dont je
07:15l'incarnais au regard d'une compréhension et d'une vision de ce qu'est l'entreprise. Et donc,
07:19vers les années 2013-2014, j'ai découvert d'autres façons de diriger et de développer
07:28une entreprise, en particulier avec l'inspiration du livre de Frédéric Lalou, qui a créé un peu
07:35un déclic dans cette idée qu'on peut tout à fait développer et diriger une entreprise en
07:41donnant plus de place à la notion d'autonomie et de responsabilité dans chacune des équipes,
07:49pour leur permettre finalement de prendre toute leur place dans le développement de l'entreprise.
07:55Et justement, au-delà des mots, comment est-ce que ça s'est traduit concrètement ? Qu'est-ce
07:59que vous avez commencé à insérer ? On dirait que nous avons été accompagnés pour pouvoir aller
08:09vers une organisation qui ne se définit plus sous la forme traditionnelle d'une hiérarchie classique,
08:14mais sous un ensemble de rôles à remplir. Donc, chacun dans l'entreprise a un ou plusieurs rôles,
08:20c'est généralement le cas, et on considère finalement que chacun va être un entrepreneur
08:26dans ses rôles. Donc, il y a beaucoup plus de confiance dans la capacité donnée à chacun de
08:32pouvoir prendre des décisions dans un cadre clair d'autonomie, de responsabilité, pour pouvoir
08:38finalement mieux exprimer son potentiel. Et donc, cette bascule, elle a été assez lente à se faire,
08:46parce qu'il ne s'agit pas simplement de se dire aujourd'hui, voilà, on passe d'un mode de
08:50fonctionnement à un autre, il s'agit en fait de désapprendre à certaines, je dirais, certaines
08:55pratiques, ou certaines idées qui sont quand même assez profondément ancrées, pour se révéler,
09:01je dirais, dans un autre rôle, où on est moins en attente finalement qu'un manager nous dise
09:06quoi faire, mais on va avoir beaucoup plus la possibilité de pouvoir décider.
09:11Ça veut dire que vos salariés aussi se forment à décider autrement, à cette gouvernance partagée en fait ?
09:18Alors, tout à fait, ils ont été formés, puis aujourd'hui, en fait, à chaque fois que nous
09:22accueillons de nouveaux collaborateurs, c'est devenu notre culture et notre façon de travailler.
09:26Donc, par nos rituels, nos pratiques, je dirais qu'il n'y a pas de besoin de formation particulière.
09:32En revanche, effectivement, on les encourage assez fortement à pouvoir prendre la responsabilité des
09:39rôles dans lesquels ils viennent prendre place, pour pouvoir en fait faire ce qu'ils veulent.
09:44Et jusqu'où ça va concrètement ? Comment est-ce que ça se traduit pour être plus concret ?
09:48Ça se traduit que dans une entreprise, je dirais, plutôt traditionnelle, un manager va prendre la décision,
09:54va prendre les décisions et va dire ce qui est à faire.
09:58C'est-à-dire qu'il y a beaucoup de décisions sur lesquelles il n'y a pas besoin de votre travail, en fait ?
10:01Exactement, tout à fait. Donc, la gouvernance partagée vient de cette idée de « je viens distribuer la décision ».
10:08La décision, elle est moins concentrée en haut de ce qu'on appelle la pyramide pour être beaucoup plus distribuée
10:13sur toutes les équipes et tous les départements, on va dire, de l'organisation.
10:19Donc, pour pouvoir le faire dans de bonnes conditions, il faut mettre en préalable beaucoup plus de clarté,
10:24de transparence sur le « qui fait quoi », sur le sens donné à chacune des équipes, sur leurs objectifs
10:31et sur ce qui est attendu de chaque rôle dans lesquels une personne va venir prendre le maillot ou prendre le costume.
10:40Qu'est-ce que le Hola Spirit ?
10:43Alors, Hola Spirit est le nom d'un produit de fonctionnalité que nous développons au sein de Talkspirit.
10:51C'est une plateforme qui permet de venir décrire cette nouvelle organisation, cette nouvelle gouvernance d'organisation.
10:59Pour utiliser une image, en fait, là où vous connaissez tous la hiérarchie traditionnelle en râteau,
11:04c'est une forme de design d'organisation qui permet de décrire son fonctionnement
11:08à travers une compréhension du « qui a l'autorité sur qui », c'est le fonctionnement classique.
11:13Hola Spirit permet en fait de venir représenter l'organisation sous la forme d'un ensemble de rôles à remplir,
11:18ces rôles étant réunis en équipes, ces équipes en départements.
11:20Donc, on est dans une vision un peu plus holistique de l'organisation avec des missions,
11:26des responsabilités qui sont définies de façon beaucoup plus claire que ce qu'est l'organisation traditionnelle.
11:33Donc, c'est un outil que vous avez mis au point et que vous proposez à vos clients ?
11:36Et est-ce que vous, à l'échelle de votre entreprise, parce que là on parle de vous,
11:40est-ce que vous le mettez en place ?
11:42Bien sûr, oui, tout à fait, on l'utilise au quotidien, dans la définition de ce que sont nos missions et nos rôles,
11:47en alignement avec le sens et la raison d'être que nous voulons avoir dans le monde, on va dire,
11:54et qui va nous permettre, en fait, à chaque fois que nous embordons des collègues,
11:59de pouvoir accélérer, finalement, leur compréhension des différentes casquettes qu'ils vont prendre dans l'organisation,
12:06mais qui leur donne aussi la capacité de pouvoir faire évoluer à leur tour l'organisation en fonction des besoins qu'ils ressentent au quotidien.
12:13L'organisation traditionnelle, souvent, elle est vue de façon aussi assez statique,
12:17c'est-à-dire que l'organigramme, il bouge assez peu, c'est assez statique.
12:20Or, l'organisation, aujourd'hui, en 2024, c'est un objet complexe, presque vivant,
12:25qui doit s'adapter en continu à ce que sont les évolutions du monde.
12:30Et donc, quoi de mieux, finalement, que de donner la capacité à chacun, dans l'entreprise,
12:35dans sa zone ou dans son périmètre dans lequel il intervient,
12:40une capacité à faire évoluer, lui aussi, le petit bout d'organisation dans lequel il est.
12:44Normalement, vous ne voyez pas de limite au modèle de gouvernance partagée ?
12:47Non, pas particulièrement.
12:49En fait, sa mise en œuvre peut apparaître complexe parce qu'il y a, effectivement,
12:53parfois, derrière cette idée de donner de la liberté,
12:55cette appréhension de « est-ce que ça ne va pas partir un peu dans tous les sens ? »
13:00Ce n'est pas été le cas chez vous ?
13:02Non, je ne pense pas, parce que la liberté s'inscrit dans un cadre.
13:07Vous voyez, je vais prendre une image pour peut-être mieux comprendre.
13:11Si vous venez jouer une partie de football et que vous prenez un maillot,
13:14par exemple, prenons le maillot de gardien, vous prenez, en fait,
13:16au moment même où vous enfilez le maillot, vous prenez, en fait, les responsabilités de ce rôle.
13:21Et ces responsabilités sont parfaitement décrites dans une règle du jeu,
13:24qui est celui du football, tout simplement.
13:27Et donc, vous avez évidemment une grande liberté d'action dans ce maillot-là,
13:31mais dans un cadre qui est parfaitement défini et qui vient dire
13:34quelles sont les limites, finalement, de ce que peut-être votre intervention au sein d'une équipe.
13:39Donc, si on revient à l'organisation, en fait, chacun de nos rôles chez nous
13:42va être défini un petit peu de la même manière,
13:44c'est-à-dire qu'elle donne beaucoup de liberté à chacun de pouvoir s'exprimer dans le maillot qu'il a,
13:50tout en lui permettant de faire évoluer la règle du jeu,
13:52ou en tout cas le système dans lequel il intervient,
13:55pour permettre à l'organisation d'être, à tout moment, je dirais,
13:58le meilleur véhicule pour aller vers le projet collectif que nous développons.
14:02Est-ce que vous avez fait des choix ou des erreurs majeures
14:05qui, dans vos premières années, ont conditionné le manager que vous êtes aujourd'hui ?
14:11Alors, oui, des erreurs pleines, plein, plein, plein.
14:15Mais je dirais que j'ai peut-être pris conscience de l'importance de la culture organisationnelle,
14:21la culture dans laquelle on souhaite développer notre projet, peut-être assez tard.
14:28Vous voulez dire la culture d'entreprise ?
14:30La culture d'entreprise.
14:31La culture d'entreprise, ce n'est pas le fruit du hasard.
14:35C'est fondamental.
14:36Elle est fondamentale et elle permet, en fait, d'aligner, quelque part,
14:40des personnalités avec un projet collectif.
14:43Et donc, je pense que peut-être les erreurs, parmi d'autres,
14:47que j'ai pu faire lorsque j'étais plus jeune,
14:50c'était dans certains recrutements de personnalités ou de profils
14:56qui, je pense, n'étaient pas nécessairement bien adaptés
14:58à ce qu'est la culture très entrepreneuriale dans laquelle nous aimons travailler aujourd'hui.
15:04Vous mentionnez souvent les attentes de la génération Z.
15:08C'est ce que je disais dans cette introduction.
15:09Plus d'autonomie, un sens dans le travail.
15:12En tant que dirigeant, comment est-ce que cette génération transforme votre façon de manager ?
15:17Je crois qu'aujourd'hui, cette génération, elle nous impose, d'abord, de nouvelles façons.
15:23Donc, c'est d'abord une contrainte pour un manager.
15:25Ce n'est plus une contrainte pour nous,
15:27mais pour des organisations qui, peut-être, fonctionnent sur des approches très traditionnelles,
15:32où la hiérarchie a encore une place importante,
15:36où il y a des codes et une politique d'entreprise
15:42qu'il convient de comprendre et de respecter.
15:45C'est une génération qui peut avoir un petit peu de mal,
15:46parce que cette génération, aujourd'hui,
15:50elle est en attente de sens, d'impact dans ce qu'elle fait.
15:54Elle veut voir du résultat, en fait, à ce qu'est sa contribution.
15:57Et elle aspire à ce qu'on lui donne, quand même, un cadre d'autonomie et de liberté, entre guillemets,
16:04pour pouvoir s'exprimer.
16:06Et je pense que c'est ça, aujourd'hui, qui…
16:08Enfin, c'est un des moteurs importants de motivation,
16:10je pense, pour les jeunes qui rejoignent une organisation,
16:12c'est se sentir appartenir, se sentir avoir de l'impact dans ce qui est fait,
16:17et pouvoir, en fait, voir cet impact visible.
16:21Et puis, idéalement, être dans une organisation qui résonne avec ce qui est un projet personnel.
16:27Donc, je me rappelle qu'il y a une vingtaine d'années, quand je débarrais,
16:32souvent, en fait, on voyait des jeunes sortis des grandes écoles
16:35qui allaient passer un an, deux ans dans des associations,
16:37parce qu'ils se sentaient appelés par une raison d'être, une mission qui leur parlait,
16:42avant de rejoindre une plus grande organisation, dans laquelle, finalement, on se disait,
16:45bon, j'aurais peut-être moins de sens, j'aurais moins d'impact.
16:48C'est pour ça que j'en profite, pour peut-être mettre mon énergie au service d'un projet avec lequel je résonne.
16:53Aujourd'hui, on ne veut plus distinguer.
16:55Aujourd'hui, on ne veut plus distinguer.
16:56On cherche d'emblée une entreprise qui résonne avec ce que sont nos aspirations.
17:00Et ça, c'est quelque chose que vous voyez évoluer à mesure du temps.
17:02En 20 ans, typiquement, dans vos recrutements, vous avez vu les discours se modifier.
17:06Les discours et puis aussi, voilà, cette idée de pouvoir vibrer avec un projet.
17:15Donc, les collaborateurs qui, aujourd'hui, n'ont pas cette chance, je dirais,
17:20de pouvoir vibrer avec le projet sur lequel ils mettent quand même une grande partie de leur temps au quotidien,
17:28ben voilà, ça va être beaucoup plus difficile de les voir s'engager.
17:33Il y a maintenant, je dirais, la vie personnelle a pris aussi une place très importante.
17:40Chacun veut valoriser son temps et c'est bien normal, bien justifié.
17:44Et donc, on ne veut plus sacrifier quelque part son temps dans une cause ou sur un projet qui ne nous parle pas.
17:51Donc, l'organisation, je pense, qui répond le mieux aujourd'hui aux attentes des plus jeunes,
17:56c'est celle dans laquelle il y a une vraie mission, un sens, une raison d'être d'organisation
18:01qui fait écho avec ce que sont des aspirations personnelles,
18:05un terrain de jeu dans lequel on peut développer ses compétences,
18:08et puis un collectif dans lequel on se sent aussi à l'aise
18:14parce qu'on partage des valeurs qui correspondent à une culture d'organisation dans laquelle on peut s'exprimer.
18:20Est-ce que ce sont des attentes qui ont modifié vos stratégies à long terme ?
18:24Alors, plus aujourd'hui parce que c'est devenu un « new normal » quelque part pour nous.
18:33Donc, on ne va pas faire évoluer une stratégie par rapport à ce qu'est ce contexte-là.
18:38C'est simplement, je constate quelque part qu'effectivement, en 20 ans, on a une génération qui a passé
18:49et que ses attentes sont de plus en plus fortes.
18:51Aujourd'hui, dans les recrutements que nous pouvons faire,
18:53mais aussi dans les développements de carrière que nous pouvons accompagner,
18:56on sent quand même que ce sont des aspirations qui sont très présentes.
19:01Et je pense que dans un contexte où aujourd'hui tout le monde parle un peu de « garder talent »,
19:06de pouvoir recruter les talents dont on a besoin,
19:10puis de pouvoir au mieux les fidéliser le plus longtemps possible,
19:14ce sont des enjeux qui sont très importants.
19:16Avec la diversité du travail notamment.
19:18Dans un secteur comme le vôtre, où la technologie prime,
19:23comment est-ce qu'on intègre des enjeux de diversité et d'inclusion
19:28sans tomber dans un discours cosmétique ?
19:30Alors nous, on l'a intégré assez naturellement dans ce qu'est notre politique de recrutement.
19:35D'abord parce qu'on n'a pas, peut-être comme certaines très grandes marques de la tech,
19:43je dirais, pléthore de candidatures qui nous arrivent,
19:47et donc on est aussi face à cette difficulté de pouvoir trouver les talents dont nous avons besoin.
19:56Donc on a eu cette chance de pouvoir, au fil des années,
20:02identifier telle personne qui a un profil international
20:06et qui se retrouve à venir travailler en France.
20:10On a la chance aussi d'avoir, malgré que nous soyons dans la tech,
20:15une entreprise quasiment à l'équilibre entre populations hommes ou femmes.
20:20J'ai un copil qui est aussi équilibré dans cette dimension-là.
20:25Et je pense qu'aujourd'hui, effectivement, la diversité reste une chance
20:28parce que dans des environnements qui sont très complexes,
20:32où l'innovation et la créativité sont des éléments importants,
20:37je dirais, les confrontations et les échanges que nous pouvons avoir,
20:41parfois multiculturels, évidemment entre une façon masculine ou féminine
20:47de penser un sujet donné,
20:49je pense que ça amène quelque chose de vraiment indispensable et essentiel pour le futur.
20:54Vous parliez tout à l'heure des entreprises traditionnelles.
20:58Est-ce qu'il reste des résistances sur le plan du management et de la culture d'entreprise
21:05quand il s'agit pour les entreprises d'adopter votre outil ?
21:07Je ne l'ai pas très bien formulé, mais est-ce que vous voyez des résistances encore ?
21:11Oui, bien sûr, parce qu'en fait, les pratiques et la posture managériale
21:17qui a été celle qui a dominé pendant des décennies
21:20restent encore très présentes dans des entreprises
21:21où certaines personnes ont pu faire carrière
21:24et progresser au fil de l'eau sur les échelons de la hiérarchie.
21:28Donc, changer son logiciel pour concevoir son rôle
21:35non plus comme un rôle de transmission et de commandement,
21:41au profit plutôt d'un rôle d'animation.
21:46Je parlais de coaching, ça reste un sujet qui peut être complexe.
21:52Et comment est-ce que vous voyez l'avenir du travail dans 5 ou 10 ans ?
21:56Je pense que, quelque part, on assiste là encore avec l'intelligence artificielle
22:04à une transformation importante de ce que vont être nos façons de travailler.
22:08Alors, en 20 ans, on en a vu déjà quelques-unes des transformations importantes.
22:13Elles vous impactent fortement ?
22:15Bien sûr qu'elles nous impactent.
22:17Et on a la chance, en tant qu'éditeur de logiciel,
22:21d'être les observateurs et les acteurs de ces transformations,
22:27pour nous, mais surtout vis-à-vis des clients que l'on accompagne dans ces grandes mutations.
22:32L'IA va venir, de manière aussi très importante,
22:36changer notre façon de travailler dans nos différents métiers.
22:40L'IA va venir s'inviter dans ce que nous faisons au quotidien pour,
22:45je dirais, nous assister, ou en tout cas, parfois même nous remplacer
22:49sur des tâches qui peuvent être automatisées.
22:53Donc, moi, je porte un regard plutôt positif,
22:58parce que je vois, en fait, finalement,
23:03je pense qu'en fait, une entreprise, c'est un espace qui est profondément humain,
23:10en fait, qui fonctionne quand le collectif, quand l'intelligence collective,
23:17je dirais, arrive à faire émerger de nouvelles idées, de l'innovation.
23:25Je ne vois pas l'organisation comme un espace où on est un peu esclave de tâches
23:31ou de choses qui amènent peu de valeur ajoutée.
23:35Quelque part, si la technologie peut venir nous libérer, entre guillemets,
23:39de l'espace-temps pour pouvoir mettre ce qui nous distingue,
23:43c'est-à-dire nos émotions, nos caractères, notre intelligence au profit d'un projet,
23:48je pense que c'est plutôt une bonne chose.
23:50Et dans quelle mesure ça pourrait impacter le rôle de manager précisément ?
23:53Ce qui va venir impacter le rôle de manager, c'est que dans ce rôle-là,
23:57le manager va être lui aussi de plus en plus assisté, avoir une meilleure compréhension,
24:02je pense une compréhension plus fine de ce qui se passe au niveau des différentes équipes.
24:06On va chercher aussi de lui, de pouvoir mieux accompagner les évolutions,
24:13je dirais, de ses équipes, dans les compétences en particulier.
24:17Donc je pense que c'est un rôle qui est aussi...
24:20C'est un rôle complexe aujourd'hui, souvent, je dirais, dans des injonctions contradictoires
24:25entre un niveau, on va dire, d'organisation supérieur auprès de qui il reporte
24:31et puis l'équipe dont il a la charge.
24:34Et je pense que c'est un rôle qui va de plus en plus s'orienter
24:38vers le développement des compétences.
24:40Quel conseil donneriez-vous à un jeune manager qui veut,
24:44ou un manager tout court, qui entend mobiliser cette jeune génération
24:48dont on parle et la fidéliser surtout ?
24:51Je pense que c'est important d'être à l'écoute de ce que sont leurs attentes,
24:55de ce que sont, oui, leurs attentes et leur désir de contribuer.
25:01Et puis, si on parle de jeune génération, je pense qu'il ne faut pas,
25:07je dirais, oublier la nécessité d'avoir quand même un cadre
25:10dans lequel cette génération qui arrive va avoir besoin
25:16pour pouvoir s'exprimer dans de bonnes conditions.
25:19Quand je parle de cadre, c'est-à-dire des limites claires,
25:22alors les limites, ça peut être des objectifs, des contraintes temporelles,
25:27bref, un cadre dans lequel on lui donne une capacité à faire,
25:33mais en sécurisant quand même...
25:34Nécessaire parce qu'il rassure aussi.
25:36On sécurise en mettant un cadre qui me semble absolument indispensable.
25:41Et je vois en fait souvent des échecs d'organisation
25:44qui vont dans ce qu'on appelle le self-management,
25:46puisque c'est un des thèmes qui est connexe avec cette idée de gouvernance partagée.
25:51Est-ce qu'on peut le définir malgré tout pour ceux qui ne savent pas ?
25:54Le self-management ?
25:56Cette idée d'avoir en fait, de voir l'entreprise comme un ensemble d'équipes autogérées.
26:01Donc, vous imaginez tout un réseau d'équipes, nous travaillons tous en équipe,
26:06et ces équipes en fait sont autogérées.
26:07Elles peuvent être vues chacune comme une petite entreprise
26:10à l'intérieur de la grande entreprise.
26:13Et aller vers des logiques d'entreprises autogérées,
26:17donc au travers de cette notion d'équipe,
26:19est souvent, comment dirais-je, peut être difficile à mettre en place
26:26quand on veut donner trop rapidement de la liberté sans mettre vraiment le cadre
26:32qui permet quand même de garder une cohérence
26:34et c'est un alignement avec ce qu'est un projet d'entreprise global.
26:38Et des jeunes qui arrivent aujourd'hui dans l'entreprise,
26:41ça reste encore quand même des personnes qui sont afformées
26:44par rapport à le plus souvent à un métier ou une gestion de projet.
26:50Et donc, je pense que c'est important de ne pas oublier
26:53qu'il faut arriver à marier intelligemment la liberté et la responsabilité.
26:59C'est la dernière question, c'est déjà la fin.
27:01Comment est-ce que vous pouvez définir votre style de management ?
27:07Je dirais qu'il est très entrepreneurial.
27:10Et donc, très entrepreneurial avec ce que j'aime particulièrement,
27:16c'est travailler vraiment dans une logique adulte-adulte
27:20avec les collaborateurs que je côtoie au quotidien,
27:23en respectant en fait leur autonomie et leur prise de responsabilité,
27:28enfin les responsabilités qui sont attachées à leur rôle
27:31et avec cette idée de pouvoir,
27:34qu'ils puissent, que l'entreprise leur offre le cadre le meilleur
27:37pour pouvoir contribuer au mieux à ce qui est notre projet collectif.
27:41Merci beaucoup. Merci Philippe Pinault pour cet échange.
27:44Quant à moi, je vous donne rendez-vous la semaine prochaine
27:47pour un nouvel épisode de Manager l'Odyssée sur Be Smart for Change.