Jeudi 17 octobre 2024, MANAGER L'ODYSSÉE reçoit Selma Chauvin (Directrice Marketing, Skillup)
Category
🗞
NewsTranscription
00:00Bienvenue dans Manager l'Odyssée, un tête-à-tête de 28 minutes en immersion dans le quotidien
00:13d'un manager sur BeSmart4Change. Devenir un bon manager ne s'improvise pas. Pour
00:19ce troisième épisode, j'ai le plaisir d'accueillir Selma Chauvin, directrice marketing
00:24de SkillUp, une plateforme qui permet, entre autres aux entreprises, de simplifier les
00:29processus à rage comme les entretiens, la formation et l'évaluation des performances.
00:35Selma Chauvin est manager, mais elle a aussi été manager de manager. Elle dirige aujourd'hui
00:42une équipe de 6 personnes au sein d'une start-up, après avoir supervisé un département
00:47de 70 personnes. Comment encadre-t-on des responsables ? Quelles compétences cultiver ? Comment
00:53éviter les pièges ? Et puis aussi, comment passe-t-on d'une culture d'entreprise
00:58à celle d'une start-up ? Selma Chauvin nous raconte.
01:01Bonjour Selma, bienvenue dans Manager l'Odyssée. C'est un plaisir de vous recevoir. Pour
01:12commencer, Selma, vous êtes une gameuse, autrement dit, vous jouez aux jeux vidéo.
01:17C'est quoi votre jeu préféré ? C'était World of Warcraft à l'époque.
01:21Je ne sais pas si vous connaissez. Je crois que c'est assez costaud, combat,
01:26stratégie, équipe. Oui, surtout grosse, grosse équipe. C'étaient
01:30les premiers jeux où on jouait vraiment avec une équipe de personnes, de vraies personnes,
01:34et on allait ensemble se défendre ou alors attaquer des très gros monstres.
01:38Donc, on joue en réseau. Exactement.
01:39Avec des personnes qu'on ne connaît pas. Exactement.
01:41Et on a des postes d'attribués qui ressembleraient à du management ou…
01:45En fait, c'est comme une entreprise. Et c'est d'ailleurs, on en parlera plus
01:48plus tard, mais il a une très bonne école pour devenir manager. Puisqu'on se retrouve
01:52à gérer des gens qu'on ne connaît pas, avec qui on n'a rien en commun à part la
01:55passion d'un jeu, et qui vont avoir des capacités différentes, il va falloir placer
01:59la bonne personne au bon endroit pour bénéficier à l'ensemble du groupe, tout en s'assurant
02:03que les personnes restent engagées par le projet du groupe et ne se barrent pas dans
02:08l'équipe d'à côté. Et ça, c'est quelque chose que vous mettez
02:10à profit aujourd'hui ? C'est des compétences que vous avez su développer grâce au jeu
02:15? Pour être honnête, c'est comme ça que
02:17j'ai décroché mon premier vrai poste de management en expliquant tout ce que j'avais
02:21mis en place. Puisque je me suis rendu compte que gérer une équipe dans un jeu vidéo,
02:24c'est la même chose que gérer une équipe qui est dysfonctionnelle dans la vraie vie.
02:28On a besoin des mêmes compétences. On a besoin des compétences de gestion des carrières.
02:32On a besoin de compétences de gestion de la rémunération. Comment on explique qu'on
02:36va être rémunéré plus ou moins que le voisin ? On fait de la gestion des temps aussi.
02:40Comment on explique qu'aujourd'hui, c'est toi qui vas jouer et pas ton voisin ? On a
02:44aussi la gestion des conflits en interne entre les différents départements qui chacun
02:48va l'avoir plus attention que l'autre. On a aussi toute une politique de marque employeur.
02:52Comment faire en sorte que son entreprise, à l'époque, ça s'appelait des guildes,
02:56ait plus d'auras que la guilde d'à côté, nous permette d'attirer et de conserver
03:00les meilleurs talents ? En fait, c'est des vraies problématiques de manager d'aujourd'hui.
03:03Dites-moi plus sur la façon dont vous en êtes servie pour accéder à un poste.
03:08Quand je suis arrivée, c'était dans mon entreprise précédente. C'est la première
03:13fois que je gérais une grosse équipe dans un contexte international. L'équipe avait
03:17énormément de soucis d'interaction. Pour vous faire très simple, des conflits entre
03:20les personnes en interne. Il y avait des conflits en termes de rémunération qui étaient très
03:24inégales d'une personne à une autre. Il y avait des conflits aussi autour de la gestion
03:28des temps. Des personnes qui devaient venir au bureau, d'autres qui pouvaient télétravailler.
03:31Il n'y avait pas de cohérence là-dedans. Il y avait aussi un gros déficit de reconnaissance
03:35de l'équipe au sein de l'organisation. Pour chacun de ces éléments, j'ai pu mettre
03:38en face quelque chose que j'avais fait dans un jeu. Pour la gestion des temps, c'était
03:42comment expliquer à quelqu'un que toi, tu as le droit aujourd'hui de venir jouer
03:45alors que ton copain ne jouera que demain. En expliquant que même si la rencontre d'aujourd'hui
03:50est plus intéressante, peut donner plus d'argent, plus ce qu'on appelle les loots en jeu vidéo,
03:55le butin que va nous donner le monstre si on réussit à le tuer. Comment expliquer
03:59que ton voisin y a droit et pas toi ? Ça demande énormément de diplomatie, énormément
04:04de discussion et surtout beaucoup de confiance. Ça m'a permis d'expliquer pourquoi je
04:08sais gérer cette situation dans un jeu vidéo, je saurais la gérer dans la vraie vie.
04:11Mais vous saviez que vous alliez à cette interview, à cet entretien avec cet argumentaire-là,
04:18vous le saviez ou c'est venu spontanément ?
04:19Je suis allée avec cet argumentaire parce qu'en fait, je n'avais rien d'autre.
04:23Et le poste était vraiment un gros gap par rapport à mon poste d'avant où je ne gérais
04:26personne ou une ou deux personnes en alternant ou autre. Et en fait, il faut savoir que
04:30prendre son premier poste de management, c'est peut-être la chose la plus difficile qu'on
04:33peut faire en tant que personne qui est single contributor, donc vraiment contributeur individuel
04:37donc sans management. Expliquer qu'on est prêt pour cette étape-là. Beaucoup de personnes
04:41n'arrivent de le faire et très peu y arrivent dans la vraie vie parce que tout simplement
04:44sur 8, sur 10 personnes, il y a un seul élu.
04:46Et eux, ça les a convaincus ?
04:48Ça les a convaincus.
04:49Et aujourd'hui, comment ça se traduit ?
04:50Ça les a traduits ?
04:51Je ne sais pas.
04:52Comment ça se traduit aujourd'hui dans votre style de management ?
04:54Je pense que ça m'a donné un management qui est plus humain puisqu'en fait, je suis
04:58arrivée au management non parce que j'étais excellente dans mon domaine et que j'ai évolué
05:02vers un poste de management, mais parce que moi, ce qui m'intéressait, c'était vraiment
05:05comment faire en sorte que les personnes évoluent pour que ça serve le groupe. Dans un jeu
05:09vidéo, on a besoin que chacun ait un rôle extrêmement défini. Il y a des gens qui sont
05:12là pour faire du dégâts, donc ils doivent taper très fort. Il y a des gens qui sont
05:15là pour soigner. Il y a des gens qui sont là pour se prendre les coups, pour faire
05:18très simple. Donc, ce n'est pas du tout les mêmes capacités qu'on va demander.
05:22Et en fait, pour faire évoluer quelqu'un dans son métier ou pour le faire évoluer
05:25vers un autre métier, ça demande beaucoup d'empathie, beaucoup d'amour de l'évolution
05:28de la personne. Et c'est des compétences qui font aimer le management sous un autre
05:32prisme que tu vas être juste excellent dans ton domaine.
05:35Et c'est le jeu vidéo qui vous a donné envie d'être manager ?
05:37Oui.
05:38Complètement.
05:39Aujourd'hui, vous gérez combien de personnes ?
05:41Aujourd'hui, j'en gère 6.
05:43Et vous gérez une grande équipe de 70 collaborateurs, dont des managers. Quelle différence en termes
05:51de management ?
05:52Une différence énorme qui est que les collaborateurs, les personnes qui ont un travail productif
05:56à fournir, ne connaissent pas toutes les subtilités que les managers connaissent.
05:59Donc, manager, manager, revient à manager quelqu'un qui connaît et à qui on a appris
06:03la même chose que ce qu'on nous a appris en termes de management. Comment faire un
06:06feed-back ? Comment t'expliquer que tu n'auras pas l'augmentation que tu veux
06:09cette année ? On ne peut pas utiliser les ficelles qu'on utilise avec les collaborateurs
06:12puisqu'ils les connaissent. Donc, c'est plutôt de travailler à l'inverse et de
06:16s'en faire des alliés. C'est comment, ensemble, on va travailler à faire en sorte
06:20que ton sous-département se développe et soit très bien.
06:23Et ça veut dire quoi ? C'est-à-dire que c'est plus direct dans la méthode ?
06:26Oui. En fait, c'est beaucoup plus simple puisque, encore une fois, on connaît. Un
06:30exemple tout bête. Si on veut parler de rémunération, un collaborateur qu'on ne peut pas augmenter,
06:34on va lui expliquer par différents facteurs. La croissance de l'entreprise, on va lui
06:38expliquer peut-être par rapport à ses performances, par rapport à la façon dont on le projette,
06:41par rapport à sa durée de vie dans l'entreprise jusque-là. Un manager de manager, on ne
06:45peut pas avoir ce discours parce que lui, il connaît les chiffres de l'entreprise.
06:47Il sait s'il est en croissance ou non. Il connaît les salaires de son équipe. Donc,
06:53il sait quelle est la différence entre son salaire et le salaire des personnes de son
06:55équipe. Donc, lui, il faut y aller de façon très honnête et lui dire « je ne peux
06:59pas parce qu'on a un bloc au cause des salaires pour encore trois mois. Je sais que c'est
07:03embêtant, mais l'entreprise le veut ». En fait, le manager représente l'entreprise.
07:07Donc, on ne s'adresse pas à lui comme un collab, mais comme à quelqu'un qui a aussi
07:10à cœur que nous les intérêts de l'entreprise. Et comment faire attention à la crédibilité
07:18d'un manager qu'on manage face à ses collaborateurs ?
07:22Alors, c'est difficile. Il faut savoir en plus qu'on va avoir différents types de
07:26managers. Il y a les managers qui vont venir du terrain. Donc, quelqu'un qui était collègue
07:29avec ses collègues et qui d'un coup devient leur boss. Peut-être la chose est la plus
07:33difficile puisqu'un manager, c'est la phrase typique « on entretient l'embauche
07:37pour quelqu'un qu'on veut faire monter », la première chose qu'il va dire c'est
07:40« ce n'est pas grave, si je suis leur chef, on réglera ça autour d'une bière
07:43». Dans la vraie vie, ça ne marche pas. On ne peut pas être ami avec les personnes
07:47qu'on manage. Ce n'est pas parce qu'on ne veut pas, c'est parce que cette relation
07:50sera toujours biaisée par ce rapport hiérarchique. Et d'ailleurs, ce qui est drôle, c'est
07:53que ça continue même dans la vie après. Ce n'est pas parce qu'on quitte l'entreprise
07:56que cette relation hiérarchique de confiance, de conseil, de « je vais demander ton avis
08:01parce que tu es un sachant qui sait un peu plus que moi », ça ne disparaît pas cette
08:05relation. Donc, il faut faire le deuil de cette relation d'égal à égal.
08:07Et ça, c'est quelque chose que vous avez compris sur le tas ou que vous vous êtes
08:12conditionné d'emblée ?
08:13Sur le tas, en soirée. Il s'est avéré que dans mon entreprise précédente, on faisait
08:17des pots avec tout le monde tous les jeudis soirs, très start-up style. On aimait beaucoup,
08:22sauf qu'à partir de 20h, les gens étant alcoolisés, les gens commencent à nous
08:25parler comme à leurs collègues lambda pour aborder tout et n'importe quoi comme sujet.
08:29Et c'est là qu'on se rend compte qu'on est obligé de mettre une barrière. Et cette
08:32relation peut-être amicale…
08:33Et pourquoi est-ce important de mettre cette barrière ? C'est quoi le risque, définé ?
08:37On en revient à la crédibilité. Si on est sur un mode très copain, quelle crédibilité
08:42je vais avoir le jour où j'ai un reproche à formuler ? Ça va être beaucoup plus faible.
08:46Le manager, j'aimerais qu'on passe à du 100% concret parce qu'ici, c'est du
08:53pratique, du concret. Un manager que vous managez a un problème avec un membre de son
08:58équipe. Comment est-ce que vous vous positionnez ?
09:01Ce qu'on a envie de faire et qu'il ne faut surtout pas faire, c'est aller vraiment
09:05régler le problème avec le collaborateur. Je vais donner un vrai exemple. Ce qui s'est
09:09passé, c'est que j'avais une personne de l'équipe qui ne comprenait absolument
09:12pas son manager et qui est venue se plaindre à moi en direct du comportement de son manager.
09:16Tout simplement parce qu'on avait une bonne relation, deux soirées, après 20h. Et c'est
09:21ce qui m'a fait prendre conscience que ce n'était pas une bonne idée. Elle est venue se plaindre à
09:23moi. J'avais très envie de régler son problème, d'aller lui dire « ne t'inquiète pas,
09:26je vais voir avec ton manager ». Ce n'est absolument pas ce qu'il faut faire. Ce qu'il
09:29faut lui dire, c'est « va voir ton manager toi-même. Moi, je ne lui en parle pas pour
09:33l'instant. Explique-lui ton problème. Et lorsqu'il viendra m'en parler, je l'aiderai
09:38à résoudre ton souci ». Mais je ne réglerai jamais ton problème en direct. Moi, mon interlocuteur,
09:45c'est ton manager. Il y a une ligne hiérarchique qui est très claire. Tu vois avec lui, je vois
09:49avec lui. La seule fois où un bypass est autorisé, c'est lorsqu'il y a un problème
09:54vraiment très important, comme du harcèlement par exemple. Et là, en effet, bien sûr qu'il
09:57faut griller les étapes, bien sûr qu'il faut alerter l'ERH et le manager du manager.
10:01Mais pour tout ce qui est souci du quotidien, on ne bypass pas.
10:05Et quelles soft skills sont clés ? Pour être manager de manager ?
10:09Pour être manager de manager. J'ai envie de dire, quand on est manager,
10:13on règle les problèmes du quotidien. Donc, on va avoir des soft skills qui sont tournés
10:17vers la résolution de problèmes opérationnels. Donc, être un peu comme une boîte à outils,
10:20être une oreille attentive et compétissante. Un manager de manager devient l'incarnation
10:26de son équipe auprès des autres équipes. Il va avoir un rôle double qui va demander
10:30des soft skills assez particuliers. Le premier, c'est de capaciter à embarquer tout le monde
10:34avec lui parce que c'est un patron de département. Ce qu'on va lui demander, c'est d'insuffler de
10:37l'énergie, de la bonne volonté, de dire que c'est génial, on va y arriver, etc. Même si on le croit,
10:41on ne le croit pas. Ce n'est pas un rôle. Le deuxième soft skill qui va être très important,
10:45c'est la capacité à prendre des coups. Pourquoi ? Parce qu'en fait, vu qu'on incarne l'équipe,
10:49des gens vont forcément venir se plaindre des membres de l'équipe. Et le but du jeu est de
10:54faire bouclier de façon à ce que le business puisse continuer as usual au sein de l'équipe.
10:58Donc, c'est être capable de dire, oui, je sais que là, on a merdé, j'en ai totalement conscience,
11:02on n'a pas été bon, on peut être meilleur. Merci d'être venu me le dire, on va faire mieux,
11:06je prends en compte ce que tu me dis. Alors que le message qu'on va passer en interne, c'est oui,
11:10je sais, c'est un peu abusé ce qu'il demande, mais on va faire plaisir, on va le faire.
11:14Et vous parliez de l'écoute, et justement, j'ai lu que vous étiez une bonne oreille pour vos
11:20collaborateurs. Dites-moi en plus. Alors oui, ma vraie passion, c'est de permettre aux gens de
11:26grandir. En fait, j'adore être inutile. Je pense que le meilleur manager, c'est le manager qui
11:30se sent inutile pour l'opérationnel, ce qui lui permet d'arriver uniquement lorsqu'il y a des
11:34problèmes à résoudre et de focus son attention sur ce qui va permettre au département d'évoluer,
11:38à l'entreprise d'évoluer correctement et pas à résoudre les problèmes du quotidien. Donc,
11:42pour ce faire, il faut écouter les collaborateurs, les faire grandir et les rendre le plus autonome
11:46possible. Donc, ce que j'adore faire, c'est vraiment écouter les problèmes et ne pas les
11:51résoudre. Et ça, c'est aussi un gros écueil du manager. On nous apporte un problème, on a très
11:55envie de résoudre. Comment ça se passe concrètement ? Concrètement, un collaborateur va dire j'ai un
11:59problème avec la base de données, il faut que je crée une adresse e-mail supplémentaire. J'arriverai
12:03en disant oui, je vais créer ton adresse e-mail, je vais le faire, ou je vais contacter Intel qui
12:07est capable de le créer et qui va revenir vers toi. Ce qu'il faut faire, c'est dire oui, OK,
12:11tu as un problème, comment comptes-tu le résoudre ? Tu comptes le résoudre comme ça ? OK,
12:14qu'il faut-il que tu contactes ? D'accord, vas-y. Et si tu es bloqué et seulement là,
12:18j'interviendrai. Et quel conseil vous donneriez à quelqu'un qui souhaite évoluer vers un poste
12:24de manager de manager ? Il faut tout oublier. En fait, on voit souvent un énorme gap entre le
12:32contributeur individuel et le manager. On y met beaucoup de temps et d'efforts. Par contre,
12:35on part du principe que si on sait manager des collabs, on sait manager des managers. Sauf que
12:39c'est encore une fois un tout autre métier et on oublie toujours de se former. Donc,
12:43la première chose que j'aurais à dire, c'est de se créer une communauté de personnes qui sont
12:46dans ce même rôle tout simplement parce qu'on est seul. Quand on commence à évoluer dans
12:50l'organisation, il y a de moins en moins de personnes qui font la même chose, donc on se
12:53retrouve très seul avec ses problèmes. Et encore une fois, c'est souvent des très gros problèmes.
12:56Donc, communauté de pairs, première chose. Se faire des alliés au sein d'entreprises,
13:00deuxième gros sujet. Et le troisième, c'est d'apprendre ce métier qui est un métier qui
13:05devient stratégique. On n'est plus là pour gérer de l'opérationnel et s'assurer que le business
13:08se déroule bien. On est là pour prévoir ce que le business va être dans deux à trois ans.
13:12Et quelle est la meilleure façon d'apprendre justement ? C'est sur le tard ? C'est la
13:15théorie ? C'est un mélange des deux ? C'est des rencontres ?
13:18De parler à des gens.
13:19De parler à des gens ?
13:20Oui. Si j'ai vraiment un conseil à donner à tout le monde, c'est parler à des gens. Il y a
13:23toujours une petite pépite à aller attraper. Il y a forcément quelqu'un qui a vécu la même
13:28chose que vous avant. Il y a forcément quelqu'un à qui vous pourrez poser la bonne question. Utilisez
13:32les gens de votre entourage. Et vous qui en êtes vos mentors ?
13:35J'en ai eu plusieurs. J'ai des mentors stratégie d'entreprise, carrière, etc.,
13:40qui sont en général mes managers précédents avec qui j'ai gardé contact et qui continuent
13:43à m'aider à évoluer dans ma vie. Ensuite, j'ai ma communauté de pères qui eux sont des
13:47personnes qui ont le même rôle que moi, mais qui ont peut-être vu des situations que je n'ai
13:50pas encore vues. Et j'ai aussi étonnamment des personnes que j'ai managées, qui maintenant sont
13:54parties voler leurs propres ailes, et à qui je devais parfois poser des questions pour savoir
13:57si le management est embêté, est-ce que j'ai mal fait de façon à m'améliorer.
14:02Vous avez tout dans l'écoute en fait, l'écoute active. Et ça s'apprend l'écoute ?
14:06Je pense que ça s'apprend. Et je pense que c'est peut-être très, très difficile à apprendre
14:10pour un manager. Parce qu'encore une fois, on est promu parce qu'on est censé être le sachant.
14:13Et en fait, non. Il faut apprendre à être la personne qu'il faut écouter.
14:16Et puis, tout le monde n'est pas naturellement disposé à écouter, il faut le dire. C'était
14:20peut-être aussi une de vos grandes qualités. Vous avez pu explorer les différences entre
14:25la culture startup et celle des grandes entreprises dont vous venez. Quelles
14:31différences majeures voyez-vous ? J'ai envie de dire, dans un grand groupe, la qualité principale
14:36chez un manager, c'est la politique. C'est horrible à dire, mais en fait, ce qu'on va demander, c'est
14:40de travailler correctement avec les nombreuses entités avec lesquelles on est interdépendant.
14:44La diplomatie. Oui, et pas uniquement. C'est ça qui est difficile. C'est être diplomate,
14:49mais aussi créer en fait une persona, créer vraiment un personnage qui va incarner le
14:54département, qui va montrer que le département est fort et puissant, a besoin d'avoir les bonnes
14:57ressources, de la bonne façon et être capable de faire porter sa voix et sa volonté auprès des
15:01autres départements. Donc, un subtil mélange de diplomatie et d'assertivité. Et comment,
15:06vous, vous avez adapté votre style de management en passant d'une grosse structure à une petite
15:11structure ? Alors, l'avantage, c'est que j'ai toujours pris la politique comme un jeu. En me
15:15disant, on va essayer de gagner. Je viens du jeu vidéo, donc on va gagner des points, on va ensemble,
15:19on va gagner quelque chose. Et en fait, ça embarque beaucoup les équipes d'ailleurs. Et quand on
15:22arrive dans une startup, cette dimension politique est totalement absente. C'est d'ailleurs pour ça
15:25que j'ai voulu y retourner. C'est à force de faire de la politique, on ne se confronte plus à la réalité
15:29du terrain. Parce qu'en fait, on est tellement occupé à trouver des alliés internes ou des ennemis
15:33internes à combattre. Oui, on revient dans le jeu vidéo. Qu'on n'a pas le temps de se pencher sur le
15:38marché, les concurrents qui sont en fait les vrais, les vrais ennemis. Les vraies batailles à mener
15:43dans une startup. En tout cas, les vrais enjeux pour l'entreprise. Exactement. Cette énergie
15:48qu'on dépense dans l'interne quand on est dans un grand groupe, revient tout d'un coup vers l'externe
15:53quand on est dans une petite structure. Et ce qui est difficile, c'est ça. C'est de reprendre
15:55l'habitude d'aller voir les clients, d'aller voir les partenaires, de se renseigner sur ce qui marche.
16:00On est plus dans l'opérationnel ? Oui, aussi. Puisqu'encore une fois, la petite structure dit
16:05« je n'ai plus de personne qui fait mon budget à ma place, qui organise mon agenda à ma place ». C'était
16:10très difficile de ne pas tout caler en même temps. Oui, en fait, encore une fois, je pense qu'on
16:14reprend contact avec la réalité de son métier. Celui qu'on a aimé à la base. Comment est-ce que
16:18vous gérez la pression, la charge mentale ? On en revient au jeu, pour moi, c'est pas... D'accord,
16:24donc vraiment le jeu, c'est vous miner, c'est votre soupape. Oui, et encore une fois, en fait,
16:31souvent on se met beaucoup la pression parce qu'on se dit « si je rate, tout va tomber à l'eau ».
16:36Ou alors, et ça c'est le pire, c'est les personnes qui ont du mal à dissocier leur personnalité du
16:40travail qu'elles effectuent. J'étais avec un collaborateur qui me disait ça, il n'y a même pas
16:44plus tard qu'il y a quelques jours, qui me disait « quand on me dit que je fais mal quelque chose,
16:48j'ai l'impression que c'est moi qui suis mauvais et ça me déprime pour la journée ». Donc, il faut
16:51se forcer à prendre de la distance tout le temps ? Oui, et dissocier les deux. Et encore une fois,
16:55quand on appuie de faire ce rôle de bouclier, ça apprend beaucoup à prendre de la distance. On
16:59prend les fautes. Oui, je sais, ce n'est pas bien fait, mais ce n'est pas moi qui suis remise en
17:02question, c'est quelque chose qu'on va travailler. Et vous, qui fait des feedbacks sur votre propre
17:07management ? Alors, j'en demande beaucoup à mes propres collaborateurs. Donc, une fois par mois,
17:12on a un rendez-vous qui est plus dédié à cet échange de feedback. Donc, je leur demande à
17:16eux, à mes pères aussi. On a régulièrement des déjeuners, des choses comme ça, où on peut
17:20échanger, des bonnes pratiques. Et en fait, ça se sent de façon informelle. Quand ils nous demandent
17:23d'aller partager une bonne pratique dans leur équipe, c'est qu'à priori, ils ont aimé quelque
17:26chose qu'on a fait. Et puis, bien évidemment, au-dessus, mon manager, mais pas uniquement,
17:30mes mentors aussi. Et qu'est-ce qui est le plus dur quand on est entre deux niveaux hiérarchiques ?
17:36On ne se sent pas un peu seul ? Oui, et surtout, c'est difficile de savoir où est sa place. Je
17:42me souviens d'une époque où j'étais à la fois au CSE et au COMEX. Et c'est très difficile d'avoir
17:49cette double casquette de « je suis décisionnaire, mais je ne suis pas contente de comment ça marche,
17:52mais je dois porter la voix de l'entreprise, mais je dis quand ça ne va pas. » Et j'ai fini par
17:56arrêter parce que c'était totalement schizophrénique. Je suis COMEX, je reste COMEX.
17:59Et en fait, cette grande difficulté de quel est le message que j'ai le droit de partager et acquis.
18:06Je suis au courant de quelque chose d'important pour l'entreprise. Je ne sais pas comme par le
18:10passé, je sais que l'entreprise va se faire racheter. À qui j'en parle ? Comment ? Comment
18:14je prépare sans pouvoir en parler ? Qui est dans la confidence ? Qui ne l'est pas ? C'est très difficile.
18:18Et en cas de doute, dans ces moments d'incertitude, qui étaient vos référents ? Des personnes au
18:22sein de l'entreprise ou extérieures à l'entreprise ?
18:24Extérieures.
18:24Donc, c'est plutôt là, ça devient personnel, c'est la communauté.
18:29Oui.
18:29Vous avez travaillé dans votre ancienne entreprise, dans un environnement multiculturel,
18:34puisqu'elle était implantée dans différents pays. Quelle sorte de malentendus culturels surviennent ?
18:41Énormément. En fait, j'avais des équipes qui étaient dans six pays en Europe, avec des
18:46mentalités très différentes. J'avais des Espagnols et des Hollandais, par exemple. Il faut savoir que
18:49les Hollandais, quand ils font un feedback, c'est extrêmement cash et c'est très brutal. J'ai eu des
18:53Espagnols qui pleuraient d'un feedback eu par un Hollandais ou des Français.
18:56D'accord, c'est une spécificité hollandaise, il faut le savoir.
18:58Oui, totalement. Et à l'inverse, j'avais des Britanniques qui, eux, n'étaient pas capables de
19:03faire un feedback franc et qui se contentaient d'une petite phrase à la fin de la discussion pour
19:08exprimer vraiment le fond de leur pensée. Sauf qu'un Français, quand on lui dit ça,
19:11quand on lui dit « tout va bien, mais il faudrait que tu améliores ça », il n'entend pas le « mais
19:14il faudrait que tu améliores ça ». Il entend le « tout va bien ».
19:16Donc, les Français, on est quoi ? On est au milieu ?
19:18À peu près au milieu, oui, je dirais.
19:19Et donc, qu'est-ce qu'il y a de typique ? Comment vous y répondez ?
19:23J'ai fait faire déjà des formations à tout le monde. J'ai fait venir des coachs qui expliquent
19:27ces différences culturelles et qui, justement, mettaient en scène des scènes de la vie quotidienne
19:32avec des personnes de différentes nationalités, de façon à ce que tout le monde puisse observer.
19:35Un exemple tout bête, on a fait justement un Néerlandais et un Français. Le Français devait
19:40faire un feedback au Néerlandais négatif et la même chose en l'autre sens. Ça a fait rire
19:43toute la pièce, évidemment. Et en fait, juste par l'explication et par le fait de voir ce que c'est,
19:48ça a aidé. Donc, ce training, on s'en est beaucoup, beaucoup servis à ça.
19:52Ça a un peu dédramatisé la discussion. Et vous, personnellement, comment vous vous
19:55adaptiez à vos interlocuteurs en fonction des pays ?
19:59Au-delà des pays, c'est un des personnalités. J'ai fait passer le disque, donc ces tests de
20:02personnalité, à tout le monde dans mon équipe. Ce n'est pas du tout pour les cataloguer,
20:05mais ça permet de voir la façon dont on parlait avec eux. Un exemple tout bête,
20:09j'avais quelqu'un dans mon équipe qui était ce qu'on appelle très vert dans le disque,
20:12donc quelqu'un qui a beaucoup besoin de parler, de s'exprimer. Moi, au contraire,
20:15mon attention part très, très vite. J'ai besoin qu'on me dise des choses de façon très concise.
20:19Donc, lors de No One to One, on passait les 10 premières minutes à répondre de façon concise
20:22à toutes mes questions et les 50 autres minutes étaient dédiées à la personne qui pouvait parler
20:27de tout ce qu'elle voulait. Donc, j'étais contente, elle était contente, l'heure se passait
20:31bien. Et c'était la même chose d'un point de vue multiculturel. Quand un Hollandais faisait un
20:34feedback négatif, je ne le prenais pas mal. J'allais au contraire récupérer de l'information.
20:38Quand un Britannique ne faisait pas de feedback, j'allais creuser pour dire au fait,
20:41tu veux dire quoi exactement ? Et au sortir de ces ateliers sur le thème de la multiculturalité
20:45et de l'acceptation, est-ce que vous avez vu une évolution rapide ? Les solutions ont été
20:51trouvées instantanément ? Alors, ce n'est pas instantané. En fait, ce qui s'est passé,
20:56c'est que les conflits restaient, mais les personnes comprenaient pourquoi elles étaient
20:59en conflit. Donc, elles le prenaient encore une fois moins à cœur et arrivaient à dissocier
21:02le perso du pro et elles prenaient la remarque pro sans que ça affecte le perso en disant,
21:07ce n'est pas contre moi, c'est un Hollandais, il est comme ça.
21:09J'aimerais aussi, parce que ça touche aussi au thème du télétravail. En ce moment,
21:15Amazon rappelle ses équipes en télétravail, Ubisoft tente de faire pareil mais fait face à
21:21une grève. Pour vous, le télétravail, c'est quoi ? C'est faire confiance ? C'est responsabiliser ?
21:27Comment vous envisagez la chose ? J'avais un avis tranché que j'avais commencé à nuancer. A la
21:31base, mon avis, c'était on fait confiance aux gens, on les laisse travailler d'où ils veulent,
21:34ça importe peu. Mais en fait, l'expérience m'a montré que mine de rien, parce que ça,
21:39encore une fois, c'était pas de recul, six mois après le Covid, on disait tout va bien,
21:42on continue. Vous compris. Moi compris, clairement, j'étais en mode, bon, on continue comme ça. En
21:45fait, je suis très bien chez moi, je fais ma lessive entre midi et deux, c'est parfait. Mais
21:49je me suis rendu compte que le lien social se perd. Il y a des entreprises qui réussissent
21:53à gérer ça très bien en ayant des temps sociaux dans l'entreprise qui sont distincts du temps de
21:58travail. Par exemple, des équipes de développeurs vont faire une semaine par trimestre, une semaine
22:04dans les locaux, tout le monde avec du social le soir, le midi, et vont réussir à maintenir cet
22:09esprit d'équipe qui va se déliter au fur et à mesure dans les deux mois qui suivent, remettre un
22:13énorme coup de team building et reprendre. Mais la plupart des entreprises qui sont passées au
22:18télétravail n'ont pas cette culture de moments sociaux versus moments de travail. Et ce lien
22:23social se délite très vite avec le télétravail uniquement. Donc j'avoue qu'aujourd'hui, je suis
22:27plutôt partisane d'un modèle hybride. Encore une fois, le hybride, ça peut être n'importe quoi. Ça
22:31peut être un ou deux jours par semaine au bureau obligatoire ensemble. C'est ce qui est imposé
22:35aujourd'hui chez vous ? Aujourd'hui chez SkillUp, selon l'équipe, les équipes qui sont face aux
22:39clients, on leur demande d'être là plus parce qu'elles échangent plus sur les problèmes de
22:42clients. Les équipes qui sont moins face aux clients, on leur demande d'être là moins. Pour
22:46être très claire, c'est trois jours par semaine en présentiel pour les équipes qui sont face aux
22:50clients, deux jours par semaine en présentiel pour les équipes qui ne sont pas face aux clients. Et
22:55en fait, je trouve que ça donne un bon équilibre. Les personnes réussissent à gérer leur vie
22:58perso sur les deux à trois jours à la maison sans aucun problème, mais on garde cette connexion
23:02très forte. Et globalement, ça a été bien accepté ? Ça a été très bien accepté puisqu'en fait,
23:06quand on recrutait les personnes, c'est vraiment ce qu'on leur disait. Voilà le modèle. Mais pour
23:11ceux qui passaient de l'ancien modèle full télétravail, j'imagine partiellement, ça a été
23:17plutôt bien accepté et ils en voient les effets positifs aujourd'hui ? Oui, parce qu'encore une
23:21fois, c'est une entreprise qui a beaucoup une culture de l'oral. Je suis dans une start-up,
23:24donc on est toujours en train de grossir, toujours en train de courir. On ne prend pas forcément le
23:27temps de tout bien documenter. Quelqu'un qui n'est pas là se rend vite compte qu'il passe
23:31à côté d'énormément d'informations et c'est incitatif. Aujourd'hui, ce qu'on a essayé de
23:35faire, c'est des incitations sans obligation. Par exemple, le troisième jeudi du mois,
23:38il y a une soirée payée par l'entreprise. Donc, tu n'es pas obligé de venir, mais si tu veux
23:43venir profiter de cette soirée, tu seras au bureau. Et ça marche ? Ça marche pas mal. Et
23:47comment on fait pour gérer la motivation à distance ? Pendant le Covid, j'ai fait des
23:54choses assez marrantes. Je me rappelle notamment d'une fois où j'avais fait livrer de la pâte à
23:57modeler chez tous les collaborateurs. On avait fait un concours de fabrication de Baby Yoda en
24:01pâte à modeler. Sur le temps de travail ? Sur le temps de travail, oui. On avait fait une heure de
24:06comparaison, on avait voté. En fait, c'était encore une fois une façon de retrouver du lien
24:09social d'une façon ou d'une autre dans le télétravail. Pour la partie motivation, à part
24:14vraiment la partie sociale, mais vraiment juste garder la personne motivée, c'est un management
24:18par objectif. En vrai, si on est honnête, si mon collaborateur arrive à faire toute sa semaine de
24:24travail en trois jours, c'est tant pis pour moi. C'est moi qui ai mal jugé sa charge de travail et
24:28qui lui permet d'avoir deux jours où il peut faire n'importe quoi. Mais on connaît la charge
24:32de travail. Oui, mais tant mieux pour lui, tant pis pour moi. C'est moi qui ai très mal géré. Mais
24:37je sais la charge de travail qu'ils peuvent gérer en une semaine. Au pire, si j'ai un doute, encore
24:41une fois, la communauté. Toi, ton contenu, ils produisent combien par semaine ? OK. Une fois
24:46qu'on sait ce volume, la personne s'organise comme elle veut. La motivation, je pense, réside
24:50dans la confiance où ils savent que justement, s'ils finissent tôt, tant mieux pour eux. Que si
24:54le contenu est produit à temps, tant mieux pour eux. Au final, je me rends compte que l'équipe est
24:57beaucoup plus productive puisqu'on manage par l'objectif, par la charge de travail attendue et
25:02pas par l'horaire. Et en vrai, souvent, ils font plus d'heures qu'ils ne devraient. In fine, c'est
25:07plus difficile de gérer une grosse équipe comprenant des managers ou une petite équipe sans
25:13manager ? C'est très différent. C'est vraiment très différent. La difficulté d'une petite équipe,
25:20la vraiment principale, c'est de réussir à faire grandir tout le monde et à apporter son attention
25:25de façon égale à chaque personne. Pourquoi c'est plus difficile avec une petite équipe ? C'est
25:30parce qu'il y a la proximité. Donc, si on passe plus de temps avec quelqu'un parce qu'on est assis
25:34à côté au bureau, en fait, la différence de temps d'attention est énorme tout de suite. Alors que
25:40lorsqu'on manage du manager, eux savent. Donc, eux vont venir réclamer leur égalité de temps de
25:44traitement. La difficulté quand on est manager de manager, c'est la distance. J'ai des équipes
25:50dans six pays, donc je passais mon temps chaque semaine à faire deux jours par pays. Et là,
25:54la difficulté, c'était je ne sais plus ce qui se passe avec toi. Je ne sais plus où tu en es. Et
25:59du coup, j'estime que ce n'est pas important. C'est la distance. Et de l'autre côté, c'est
26:04vraiment faire grandir tout le monde de façon équilibrée. Et à contrario, qu'est-ce qui peut
26:07être satisfaisant d'un côté et de l'autre ? Dans la petite équipe, ce qui est satisfaisant,
26:12c'est le corollaire. C'est de voir vraiment grandir des gens pour de vrai sur des tâches
26:16opérationnelles et concrètes. C'est beaucoup plus facile de faire grandir un opérationnel
26:19qu'un manager. Et à l'inverse, ce qui était satisfaisant, c'était toute la partie stratégique.
26:24Être capable de pouvoir porter une vision beaucoup plus loin parce que plus de moyens,
26:28des équipes plus conséquentes, des personnes qui sont aussi staffées et plus câblées puisqu'elles
26:33sont déjà managers. Donc, on peut les emmener très, très loin dans la réflexion.
26:37Et j'aimerais, c'est déjà la fin Selma, qu'on finisse par votre définition de votre style de
26:43management. Alors, on va dire qu'il y a trois grands aspects qui importent énormément pour
26:50moi dans un manager. La première chose, c'est que le collab ne se sent jamais seul. J'ai comme
26:54règle d'être toujours cinq minutes en retard à toutes mes réunions parce qu'en fait, je prends
26:57cinq minutes pour répondre même d'un mot, un oui, un peut-être, un je ne sais pas, aux demandes des
27:02collabs. Parce qu'encore une fois, ils ne sont pas tous seuls. Ils ne vont pas attendre toute la
27:04journée une réponse. Donc ça, c'est très important pour moi. La deuxième chose, c'est
27:09faire grandir. C'est vraiment ce côté de je ne vais pas résoudre ton problème, mais je vais
27:12t'écouter et tu vas le résoudre tout seul comme un grand. Et le dernier, c'est toujours donner une
27:17vision. Ne pas dire je te donne une mission, c'est je te donne une mission parce que voilà ce qu'on
27:21veut faire. Ça pousse tout le monde vers ce côté stratégique, vers le haut. Et je trouve que ça
27:26donne une profondeur, une dimension à n'importe quel travail. Donc si on peut dire, franchement,
27:31c'est le manager qui veut se rendre inutile. Merci beaucoup Selma Chauvin pour cet échange et
27:38pour ces conseils pratiques. Pour le coup, on était dans le concret et c'est exactement ce
27:43qu'on voulait. Merci beaucoup. Et quant à moi, je vous dis à bientôt dans Manager l'Odyssée.