Jeudi 31 octobre 2024, MANAGER L'ODYSSÉE reçoit Marie Degrand Guillaud (directrice déléguée, Nickel)
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00:00Bienvenue dans Manager l'Odyssée, un tête-à-tête de 28 minutes en immersion dans le quotidien
00:13d'un manager sur Be Smart For Change.
00:16Devenir un bon manager ne s'improvise pas.
00:19Aujourd'hui, je suis ravie d'accueillir Marie de Grandguillaud, directrice générale
00:23de Nikkel.
00:24Son parcours est riche.
00:26Après avoir débuté dans le conseil en stratégie, Marie a fait le choix de s'orienter
00:30vers la microfinance avant de rejoindre Nikkel, la néobanque de BNP Paribas, en 2019.
00:36Notre invité contribue à faire évoluer une solution qui permet d'ouvrir un compte
00:40bancaire en quelques minutes, rendant de ce fait les services financiers accessibles au
00:45plus grand nombre.
00:46Marie partagera ses expériences en tant que femme dirigeante.
00:50Nous verrons en quoi les stéréotypes ont la peau dure.
00:53Nous reviendrons aussi sur l'importance d'être présent pour ses équipes.
01:02Bonjour Marie.
01:03Bonjour.
01:04Bienvenue dans Manager l'Odyssée.
01:05Merci.
01:06J'aimerais qu'on commence droit au but.
01:09Si on prend la chronologie de vos expériences, est-ce que vous pouvez me raconter un événement
01:15marquant dans l'un des cabinets de conseil par lesquels vous êtes passée, donc je pense
01:19à CVA et Roland Berger, qui a eu un impact fort sur votre vision du management ?
01:24Vous me prenez un peu au dépourvu ! Pour moi, dans les cabinets de conseil, on apprend
01:32beaucoup de choses, énormément de choses.
01:35Ce sont des métiers très exigeants, très exposés, on travaille beaucoup et on travaille
01:39auprès de direction générale, donc il y a beaucoup de pression.
01:42Mais honnêtement, je trouve qu'on n'apprend pas le management, si je devais le dire comme
01:47ça, c'est-à-dire que bien sûr qu'on est manager, on a des chefs de mission, il
01:50y a des managers, il y a des principaux, il y a des partenaires.
01:52Et est-ce qu'on apprend sinon des choses à ne pas faire ?
01:56Bien sûr, mais du coup, j'ai quand même une réponse, c'est-à-dire que je trouve
01:59qu'on n'apprend pas forcément le management parce que ce ne sont pas des métiers standards.
02:03Tous les consultants, entre guillemets, se ressemblent un peu, ils ont tous des parcours
02:07académiques d'excellence, ils vont être très exposés, ce sont des gens qui ont
02:11envie de travailler beaucoup, qui ont envie de prendre des risques et d'avoir des responsabilités
02:15futures.
02:17Mais ce côté un peu monolithique, je dirais, du profil du consultant fait que manager une
02:20équipe de consultants, ce n'est pas non plus la vraie vie, ce n'est pas comme manager
02:23une entreprise ou une organisation.
02:25Il n'y a pas une diversité de profils.
02:26Il n'y a pas une diversité de profils qui est incroyable, il n'y a que des gens qui
02:29se ressemblent.
02:30Et donc, je trouve que je me suis plutôt dit au sortir de ces six ans de conseil que
02:36ce ne serait pas là que je me renourrirais le plus pour devenir la manager que j'aurais
02:40envie d'être parce que c'est globalement facile de travailler avec des gens et des cerveaux
02:44brillants, bien structurés, qui sont prêts à travailler jusqu'à une heure du matin
02:48et dans des missions, certes, contraintes et stressantes, mais ce n'est pas le sujet
02:56si vous voulez, je retiens, le plus structurant dans mes apprentissages d'aide-conseil alors
03:00que j'ai appris beaucoup de choses.
03:01J'ai appris à travailler énormément, à structurer ma pensée, à saisir des problématiques
03:05complexes, mais ce n'est pas là où en observant ceux qui me manageaient, j'ai le plus appris,
03:09je pense.
03:10Qu'est-ce qui t'a motivée à faire le saut vers la microfinance en rejoignant l'association
03:15Addi ?
03:16Moi, j'ai toujours un peu alterné entre exigence, apprentissage, travail dur et sens.
03:23J'ai toujours voulu avoir des expériences qui, à un moment…
03:25Qui pouvaient manquer dans le conseil ?
03:27Pour moi, oui.
03:28C'est le sens, c'est quelque chose de très subjectif.
03:30Aujourd'hui, quand j'ai passé six ans à l'Addi, j'ai eu le sentiment de contribuer
03:34modestement à changer les déséquilibres du monde.
03:36Chez Nical aussi.
03:37Addi, c'est une organisation à but non lucratif, reconnue d'utilité publique.
03:42Chez Nical, c'est une filiale de Paris Arts.
03:44Je pourrais avoir des gens qui me disent l'inverse de ce que je pense.
03:47En tout cas, vis-à-vis de moi-même, oui, j'ai toujours voulu contribuer à des projets
03:51qui étaient porteurs de sens, qui étaient utiles, qui avaient un impact, qui changeaient
03:55la vie des bénéficiaires, des clients.
03:57Et c'est ce qui a motivé ce changement.
04:00C'est ça.
04:01Après le conseil, je me suis dit que j'avais appris, j'avais vu plein de choses.
04:05J'ai bossé dans la pharma, j'ai bossé dans les grosses industries d'extraction
04:08de matières premières, d'engrais, j'ai bossé dans des boîtes digitales, dans les
04:12services publics.
04:13J'ai bossé dans la banque aussi.
04:14J'ai fait des missions de réduction de coûts, de réorganisation, des fusions post-acquisition,
04:18des plans stratégiques.
04:19Je me suis dit tout ça pourquoi ? Ce n'est qu'une boîte à outils qu'on a envie d'exploiter.
04:21Et moi, j'avais envie de le mettre au service de projets auxquels je croyais.
04:24Et en gros, j'ai réussi à rejoindre l'Addi parce que ce n'est pas non plus une transition
04:29simple puisque on a tous des choix professionnels et on est entouré de gens qui finalement
04:33créent des normes autour de nous.
04:34Et donc, rejoindre le monde associatif après avoir fait 6 ans de conseil, ce n'est pas
04:38si simple.
04:39Et j'ai réussi à le faire parce que je me suis fait staffer subtilement à l'intérieur
04:43du cabinet sur une mission pro bono pour l'Addi, ce qui m'a permis d'aller faire
04:48du conseil à l'Addi.
04:49Et en rejoignant l'association, le directeur général au bout de la mission m'a dit
04:52« rejoins-nous, viens dans l'équipe de direction, il y a plein de choses à faire
04:55». Et j'ai dit banco.
04:56Est-ce que le management était plus présent à l'association ?
05:01Oui, ça a été une expérience très éclairante.
05:07Sur le management, bien sûr, mais sur beaucoup de choses, sur comment on donne du sens aux
05:12gens au travail, comment on met en mouvement une organisation, comment on crée des organisations
05:16efficaces.
05:17Quand on est dans le conseil, on se dit souvent que finalement, on n'irait travailler chez
05:20aucun de ses clients.
05:21En gros, ils ne sont jamais suffisamment bien, suffisamment bons, avec une culture de bienveillance.
05:26Ça aiguise l'esprit critique, je dirais, le conseil.
05:30On est là pour essayer d'améliorer les choses.
05:31Et en rejoignant l'Addi, j'arrivais avec aussi cette idée préconçue, même si j'ai
05:36beaucoup d'amis dans le monde associatif, de dire que je faisais un choix fort parce
05:40que j'allais rejoindre un monde un peu d'amateurs, de gens qui veulent bien faire des choses,
05:44mais qui ne sont quand même pas très gros.
05:45Et à l'Addi, ce n'est pas du tout ce que j'ai découvert.
05:47J'ai découvert des gens très organisés, d'excellents managers, notamment le directeur
05:51général d'ailleurs.
05:52Oui, justement, j'allais y venir.
05:54Est-ce que vous avez des mentors ou des figures qui vous ont influencé en termes de management,
05:58dans votre style de management ?
06:00Typiquement, Emmanuel Landais, qui est directeur général de l'Addi, qui est quelqu'un
06:03de très humble, très discret, qu'on ne va pas repérer typiquement dans une pièce
06:09alors que c'est lui qui dirige cette association, qui aujourd'hui assemble 900 collaborateurs
06:13et 1300 bénévoles.
06:14C'est plus de 2000 personnes qui sont engagées pour cette association.
06:16Et j'ai découvert qu'en fait, on pouvait avoir énormément d'impact sans asseoir
06:22une autorité de manière trop radicale, que la légitimité de son propos ne vient
06:27pas de la forme d'expression qu'on va utiliser.
06:30Dans le conseil, souvent, vous avez des rapports de force qui peuvent se créer.
06:34Dans le management, vous avez des rapports un peu de domination, des confrontations.
06:38Alors, c'est aussi utile de savoir naviguer dans ce genre d'environnement pour pouvoir
06:42imposer ou en tout cas faire passer son point de vue.
06:44Mais à l'Addi, ce n'est pas du tout ce que j'ai découvert.
06:46Vous avez appris l'horizontalité.
06:48Exactement.
06:49Il y a une structure, il y a une hiérarchie, il y a une organisation, mais il y a des managers
06:52qui sont beaucoup plus bienveillants.
06:53Il y a une vraie diversité.
06:54Plus de rapports de confiance.
06:55Exactement.
06:56Il y a une vraie diversité aussi dans les équipes, avec des gens qui viennent de beaucoup
06:59d'horizons différents.
07:00Ce sont des personnes qui sont toutes très engagées pour servir l'impact de cette
07:06association et ce qui aligne énormément les énergies.
07:09Au-delà même du management, donc de ce que vont pouvoir apporter les hommes et les
07:12femmes de cette organisation pour donner du sens, organiser le travail.
07:16Au-delà même de ça, le fait d'être dans une association qui est utile fondamentalement
07:21et qui sait pourquoi elle est là, qui a une raison d'être très forte, ça libère
07:24une énergie et un engagement des équipes qui est dingue.
07:27Cette forme de bienveillance, c'est ce qui vous a nourri chez Ady.
07:30Est-ce que c'est quelque chose néanmoins qui est retransposable chez Nickel ?
07:34Oui.
07:35En tout cas, je l'ai cru.
07:36C'est-à-dire qu'au bout de six ans à l'Ady, je me suis dit que c'était bien,
07:39mais que c'était un choix fort de rejoindre mon associatif à un moment où c'était
07:44encore le début de mon parcours.
07:45Je me suis dit retourne dans le monde de l'entreprise, mais va dans une entreprise
07:48qui a du sens.
07:49Globalement, mon petit moteur personnel, c'était de pouvoir prendre tout ce que
07:55j'avais appris dans mon associatif pour libérer des énergies et contribuer à un
07:58projet un peu plus grand, mais sous une autre forme qui est celle de l'entreprise.
08:02Et on le retrouve.
08:04C'est possible de faire vivre la bienveillance dans le monde de l'entreprise.
08:07C'est possible de créer des organisations avec de la diversité.
08:10C'est possible d'avoir vraiment cette culture-là de simplicité au sein de ces
08:14organisations et ça a un impact incroyable sur les équipes.
08:17Et typiquement, plus concrètement, comment ça se passe avec vos équipes ?
08:20Comment est-ce que vous évaluez la dynamique de votre équipe ?
08:23Déjà, en tant que dirigeant, il y a plein d'indicateurs pour mesurer si les équipes
08:30se sentent bien.
08:31On fait des sondages, on a notamment le NPE, c'est le Net Promoteur Employee Score.
08:35Est-ce que nos employés, nos collaborateurs recommanderaient à leurs proches de venir
08:40travailler chez Nickel ?
08:41Globalement, chez Nickel, ces indicateurs-là sont très élevés.
08:44Recommander de venir travailler dans une organisation, c'est quelque chose de très
08:47engageant quand même.
08:48Il y a peu de gens qui disent « viens, ma boîte, elle est super, tu devrais bosser
08:51chez nous ». Il y a plein d'indicateurs et de façons de le mesurer, mais ça se vit
08:55aussi simplement.
08:56Je pense que quand vous voulez parler d'action concrète, je suis quelqu'un de très accessible.
09:00Je suis quelqu'un d'extrêmement simple dans mon élocution, dans mes interactions
09:03avec les collaborateurs, que ce soit des gens avec qui je travaille tous les jours très
09:07régulièrement ou avec des gens que je vois de manière très ponctuelle une fois de
09:13temps en temps.
09:14Cette simplicité, cette bienveillance qu'on essaie d'avoir tous les jours les uns vis-à-vis
09:21des autres crée un climat du travail qui est vraiment différent, assez unique.
09:26Est-ce que normalement, il y a des cas de figure, des projets peut-être qui se répètent
09:30où vous observez des lacunes en termes de communication, des choses que vous pourriez
09:34améliorer encore ?
09:36Il y a plein de choses.
09:38Des défis, il y en a plein.
09:39Est-ce qu'il y a peut-être quelque chose qui se reproduit, un cas de figure précis ?
09:42Lié à la bienveillance ?
09:44Plus à la communication.
09:46Je trouve que la communication, c'est un peu un défi permanent parce qu'il se trouve
09:52que parfois chez Nickel… Aujourd'hui, je dirige Nickel.
09:55Nickel, ça a 10 ans.
09:56C'est une entreprise très jeune qui a fait face à une croissance phénoménale.
10:00Aujourd'hui, en 10 ans, on a 4 millions de clients qui ont leur compte chez nous et
10:04les gens qui ont leur compte chez nous nous utilisent comme leur compte principal.
10:07C'est une croissance dingue.
10:08On est devenu européen.
10:10On a multiplié notre chiffre d'affaires par 4.
10:12Nos équipes sont devenues internationales.
10:14Ce que je vais dire va être propre aussi à la nature de l'organisation dans laquelle
10:18on est.
10:19Chez Nickel, je trouve que parfois, on a pu pâtir d'excès de communication dans le
10:23sens d'excès de transparence.
10:25En interne ?
10:26Oui, en interne.
10:27Par cette volonté justement de donner accès et d'être très proche, de créer de la
10:31proximité.
10:32On peut dire tout quasiment à tout le monde, ce qui a pour effet finalement de surcharger
10:37énormément les équipes.
10:38Du coup, tout le monde est au courant de tout.
10:40Ça crée un sentiment d'appartenance très fort.
10:42Ça crée de l'engagement et une compréhension de la vision, mais ça surcharge aussi parce
10:45que les équipes, elles savent ce qui se passe dans leurs équipes, mais elles savent ce
10:47qui se passe dans toutes les équipes.
10:48À la fin, ça crée de la distraction.
10:51Or, on est dans des phases de croissance qui sont très exigeantes puisque tout le
10:55monde a tout à faire.
10:57On n'est pas dans des phases où il faut transformer un périmètre qui est établi.
11:00Il y a énormément à construire.
11:02Donc, être focalisé sur ce qui est devant soi et se dire « j'ai cette responsabilité-là,
11:06je vais bien la construire, cette bridge », c'est essentiel aussi.
11:09Vous avez rétropédalé et aujourd'hui, il y a moins de transparence et c'est assumé.
11:12Il n'y a pas moins de transparence, il y en a autant, mais je trouve que c'est un
11:17équilibre qui n'est pas simple à maintenir.
11:21Pour vous donner des exemples, on maintient énormément de transparence.
11:25On parle par exemple, la direction générale parle à toutes les équipes deux fois dans
11:29l'année.
11:30On a des town halls, des moments où on se réveille tous et toutes les questions qui
11:33se passent.
11:34On est là pour répondre toutes les questions, les interrogations, les doutes aussi que les
11:37équipes peuvent avoir par rapport à nos décisions, par rapport à notre marché, à notre développement.
11:41On est là pour répondre de manière très transparente et je pense que c'est quelque
11:44chose de fondamentalement important pour les équipes aussi d'avoir ces moments-là
11:47d'échange.
11:48Pour vous, la culture d'entreprise, c'est un détail ou c'est le secret du succès ?
11:53Je pense que c'est fondamental.
11:55Ça n'est pas du tout un détail.
11:57Ça n'est pas non plus le secret.
12:00Il y a aussi des entreprises qui ont mis la culture dans leur roadmap.
12:07Récemment d'ailleurs, je discutais avec des gens qui ont dit qu'il y a une autre
12:14entreprise qui disait qu'on avait un problème de culture d'entreprise parce que les gens
12:19qui nous quittaient disaient tout le temps que la culture d'entreprise ne convient
12:22pas.
12:23Donc, on a bossé la culture et on l'a changé.
12:26Pour moi, la culture, c'est dur à changer.
12:29C'est comme notre culture en tant que citoyen, notre culture en tant qu'habitant de la
12:34France, qu'européen.
12:36Je trouve que c'est plutôt quelque chose d'incrémental sur lequel on fait des erreurs,
12:40mais on continue à faire grandir.
12:42Je ne dirais pas secret dans le sens qu'il n'y a pas de recette pour moi, mais c'est
12:45quelque chose d'essentiel puisque ça va créer toute la dynamique et l'efficacité
12:49de l'organisation.
12:50Je pense que c'est au cœur de l'efficacité de l'organisation.
12:52Donc, ce n'est pas galvaudé ?
12:53Non, pas du tout.
12:54Et chez Nickel, elle prend quelle forme cette culture d'entreprise ?
12:56Chez Nickel, on a quatre valeurs qu'on assume et qu'on fait vivre au quotidien.
13:01La bienveillance, on l'a mentionné, le fait de considérer tout le monde de la même
13:04manière.
13:05On est tous un pour un.
13:06Il n'y a pas une personne qui vaut plus qu'une autre.
13:08On se tutoie tous.
13:09Il n'y a pas une équipe qui travaille mal, l'autre équipe qui travaille bien.
13:11On veut vraiment travailler là-dessus.
13:12Vous pouvez nous rappeler combien vous êtes ?
13:13On est 900 collaborateurs.
13:15On est 850 par an.
13:16Je m'emballe un peu.
13:18Ça arrive souvent.
13:21La bienveillance, c'est un axe fondamental qui peut s'exprimer en interne, mais aussi
13:26vis-à-vis de nos clients.
13:28On veut vraiment se mettre au même niveau que nos clients, les servir avec une énorme
13:32exigence et les considérer comme des gens fondamentalement importants pour nous.
13:35Dans le marché bancaire, ce n'est pas vraiment le cas de tous les acteurs traditionnels.
13:39Donc, c'est quelque chose qui est structurant dans notre façon de servir nos clients.
13:43On a la simplicité, faire des choses simples.
13:45Et c'est aussi pareil dans nos échanges.
13:47Faire des choses simples, c'est fondamental et c'est compliqué.
13:50C'est-à-dire qu'il n'y a pas de process, que tout se fait en direct ?
13:52Il y a énormément de process.
13:53On est dans une industrie qui est réglementée.
13:55On est dans la finance.
13:56Donc, on a énormément de régulateurs qui s'assurent que ce qu'on fait, on le fait
14:00bien et qu'il n'y a pas de risque associé à notre métier.
14:02Qu'est-ce qui est simple ?
14:04On veut que ce soit simple pour le utilisateur.
14:06On veut que ce soit simple pour nos collaborateurs.
14:08On veut rester simple entre nous.
14:09On veut se focaliser aussi sur des choses utiles.
14:11C'est la troisième valeur, c'est l'utilité.
14:13Typiquement, on ne va pas innover chez Nickel sur des sujets qu'on trouve secondaires.
14:18On se focalise sur le compte, sur ce qui va changer la vie de nos clients au quotidien.
14:24Ils ne vont pas juste innover pour innover ou aller regarder des sujets gadgets, même
14:28s'ils sont très sexy parce qu'ils sont très trendy en ce moment.
14:31Donc, ça, c'est ce qui peut limiter peut-être parce qu'on parle des collaborateurs ici.
14:35L'innovation est peut-être un peu limitée ?
14:39Je ne pense pas.
14:40L'innovation n'est pas du tout limitée.
14:41Je pense que l'innovation est boostée par la contrainte.
14:44Et nous, il se trouve qu'on a quatre contraintes.
14:45Ce sont ces quatre valeurs que je viens de présenter.
14:47A partir du moment où vous dites aux gens qu'on va être une des boîtes les plus
14:50innovantes de notre marché, qu'on va aller servir le plus grand nombre de clients, qu'on
14:53a quatre sujets, qu'on veut être bienveillant, simple et utile, forcément, les gens sont
14:59très engagés.
15:00Vous responsabilisez énormément de nos équipes.
15:03Chez nous, les équipes ont un niveau d'autonomie qui est assez unique.
15:07Elles peuvent proposer, elles peuvent innover, elles vont tout de suite pouvoir tester des
15:11choses.
15:13Ça va permettre de libérer l'énergie des collaborateurs et d'innover encore plus vite
15:18chez Nickel.
15:19Marie, vous avez fait face à des stéréotypes.
15:22En tant que femme dirigeante, est-ce que vous pouvez nous raconter ?
15:26Je pense que tout le monde a des anecdotes.
15:28En tout cas, toutes les femmes ont des anecdotes dans leur vie.
15:30En tant que femme dirigeante, en tant que femme dans une organisation, tout simplement,
15:34j'en ai beaucoup.
15:36Je pourrais vous raconter une anecdote sur un jour où j'étais très fière.
15:43Je venais de rejoindre Nickel.
15:45La première mission que j'avais, c'était de trouver des managers qui allaient pouvoir
15:49réaccélérer l'entreprise.
15:51Il fallait vraiment senioriser notre équipe de management, faire venir des vrais talents
15:55qui allaient pouvoir, sur les cinq, six, sept prochaines années, construire ce succès-là.
16:00On était hyper exigeants dans le process.
16:02À la fin de ce process-là, qui était dans des temps très raccourcis puisque les entreprises
16:06qui se développent si vite, tout va vite, j'étais hyper contente d'avoir trouvé
16:11trois personnes.
16:12Surtout que c'était trois hommes.
16:14Combien de femmes avaient postulé ?
16:16Je ne sais pas.
16:18Il y avait des femmes aussi qui ont postulé, mais ils sont que ces trois hommes.
16:21J'étais hyper contente.
16:22Je sors de ces entretiens et un collaborateur me dit « c'est super, ça y est, on va
16:26enfin avoir des gens de top niveau pour faire ça ».
16:31Mais dis-donc Marie, j'ai vu que c'était trois hommes.
16:33Tu ne serais pas une de ces femmes qui ne peut pas travailler avec des femmes ?
16:38J'avoue que j'étais hyper blessée de cette remarque.
16:41Pourquoi ?
16:42Parce que pourquoi on interprète mes décisions de dirigeant au prisme avec le regard du fait
16:47que je sois une femme ?
16:48Pourquoi ça ?
16:49Sauf que j'ai recruté trois personnes et qu'elles sont super bien et qu'elles
16:52vont nous apporter énormément.
16:53Pourquoi ? Parce que je suis une femme.
16:54On va lire mes actions avec ce biais-là.
16:56Ça, ça m'a énormément blessée.
16:58C'est quoi le stéréotype qui se cache derrière ?
17:00Le stéréotype, c'est la femme dominante qui va tuer toutes les autres femmes sur
17:03sa route, qui se comporte comme un homme, qui va être dans un référentiel de stéréotypes
17:07masculins.
17:08C'est ça l'image.
17:09Pour moi, le problème, c'est que je n'ai pas envie qu'on lise mes actions avec
17:14ce prisme-là.
17:15J'ai envie qu'on lise mes actions au regard de leur pertinence, de leur efficacité,
17:18de leur impact sur les équipes, de leur impact sur nos clients, mais pas parce que
17:21je suis une femme ou un homme.
17:23Ça, c'est un premier problème.
17:24Le deuxième problème, c'est que je suis très sensible sur ce sujet-là dans le sens
17:26où je veux vraiment que le monde évolue et qu'on arrive à une vraie égalité entre
17:30les femmes et les hommes.
17:31Donc, être perçue comme étant un accélérateur d'une inégalité, ça me posait un problème.
17:37Et puis, le troisième, c'est un peu de me dire que les gens se font des avis hors
17:41sol.
17:42Il y a comme ça un collaborateur qui s'était fait cet avis-là tout seul et qui me l'avait
17:46exposé.
17:47Et comment est-ce que vous avez réagi de but en blanc ?
17:49Je ne sais plus de ma réaction.
17:50Très choquée.
17:51Oui, je pense qu'elle n'était pas dingue.
17:53Non, je pense que ma réaction, le collaborateur n'a pas pu lire tout ça.
17:56Mais moi, ça m'a rappelé que nos équipes lisent nos actions avec leur propre biais,
18:04avec leur propre raisonnement, là où ils sont, avec les outils qu'ils ont à leur
18:08disposition.
18:09Et donc, c'est très, très important d'expliciter le pourquoi.
18:12C'est ce que vous avez fait a posteriori ou pas du tout ?
18:15Oui.
18:16Est-ce que vous avez voulu vous en justifier auprès de ce collaborateur ?
18:19J'ai dit que j'ai surtout recruté les trois personnes qui étaient les meilleures
18:22dans le cadre de ce processus-là de recrutement, qui étaient contraintes par les délais,
18:25par les candidats qui ont répondu, par notre capacité nous-mêmes à rédiger une offre.
18:29Enfin, tout ça, il y a sûrement plein de biais là-dedans.
18:31Et je ne dis pas que ce n'est pas forcément un problème que j'ai recruté trois hommes
18:34sur ce poste-là.
18:35Mais je trouve que surtout, c'est très important d'expliciter le rationnel de nos
18:40décisions, le comment on les prend, le pourquoi on les prend, et comment on pense que c'est
18:43les bonnes, pour que nos équipes adhèrent et suivent.
18:45Donc, c'est la leçon que vous en avez tiré, c'est qu'il faut expliquer les choses.
18:48Oui, encore davantage.
18:49Toujours davantage.
18:50Toujours davantage.
18:51Plus globalement, vous pensez que les stéréotypes de genre peuvent affecter la perception des
18:57compétences encore maintenant ?
18:59Bien sûr.
19:00Plus que jamais.
19:01Plus que jamais, je n'en sais rien.
19:03Je ne pointe pas les hommes.
19:05Je porte autant de stéréotypes de genre qu'on en porte sur moi.
19:09Je vais vous donner un exemple.
19:11J'étais peut-être dans une réunion professionnelle.
19:15On me dit Marie, je voulais te présenter un monsieur untel.
19:20Et le monsieur se détourne et cherche un homme à qui il ne s'adressait pas, ne comprenant
19:25pas que c'était moi qui dirigeais l'entreprise.
19:27Donc, j'ai dû m'expliquer.
19:30Je me suis positionnée.
19:31Je lui ai dit je suis de la directrice générale, on peut se parler.
19:34Et il m'est arrivé la même chose moi-même.
19:37J'ai déjà fait ça.
19:38J'étais dans une situation exactement similaire.
19:40On me présente deux personnes.
19:42Et en gros, j'associe à l'homme le rôle de dirigeant.
19:46Oui, c'est des biais qu'on a tous.
19:48On a tous ses propres biais-là.
19:49Je pense qu'il faut essayer d'en être conscient.
19:50C'est quoi ? C'est une lutte de chaque instant ?
19:52Oui, c'est pareil.
19:53Il faut en parler.
19:54Je trouve qu'il faut en parler.
19:55On parle beaucoup de ça chez nous, chez Nickel.
19:56On fait énormément de pédagogie au sein de nos équipes.
19:58On essaie de traiter tous les sujets.
20:00L'égalité entre les femmes et les hommes, le handicap, les sujets de sexualité, d'orientation
20:05de genre, tous les sujets qui peuvent concerner des discriminations ou des minorités.
20:11Ne serait-ce que d'expliciter ça permet à chacun de se positionner.
20:14De dire « moi, je ne vois pas le problème » ou d'ouvrir quelques petites portes.
20:18De comprendre quelle est la bonne réaction.
20:20De comprendre comment il faut agir pour être adapté par rapport à des personnes qui vont
20:25être dans telle situation, telle situation, telle situation.
20:27Et je pense aussi au stéréotype selon lequel les femmes doivent mettre de côté leur vie
20:31de famille pour atteindre leurs objectifs professionnels.
20:34Vous pensez que c'est encore bien ancré, ça ?
20:36Je pense que c'est un des trucs les plus difficiles à faire.
20:39Je ne sais pas si c'est « il faut » ou en tout cas « à faire ».
20:41Je trouve ça très très exigeant.
20:43« À faire » vous personnellement, vous voulez dire ?
20:45Moi, dans mon métier aujourd'hui, je trouve que ce qui est le plus difficile, ce n'est
20:47pas d'être dirigeante ou ce n'est pas d'être mère.
20:49C'est les deux en même temps ?
20:50Les deux.
20:51Et ça, je trouve que c'est une tension permanente.
20:57Dont on n'a pas encore trouvé les solutions.
20:59Voilà, c'est tous ces équilibres.
21:00Donc, ça tient tant que c'est en mouvement.
21:02Mais je trouve que c'est très très exigeant vis-à-vis de la société, des collaborateurs
21:07ou des gens autour de moi.
21:09Je trouve que nos vies personnelles ne font pas vraiment énormément…
21:11Enfin, je m'ouvre, les collaborateurs proches, ils savent exactement que je suis mère,
21:17que je suis mariée, je ne m'en cache pas.
21:19Mais après, c'est vrai que je trouve que d'être dirigeante, c'est très exigeant
21:22en termes d'amplitude horaire, en termes d'aller voir les équipes le week-end,
21:29d'être à tous les événements professionnels.
21:32Ce sont des métiers où les frontières se foutent.
21:35Est-ce qu'au regard de vos expériences, il y a un message en particulier
21:38que vous aimeriez transmettre à des femmes qui aspirent à des postes de direction
21:43dans des secteurs traditionnellement masculins ?
21:46Oui, c'est vrai que la finance et la fintech sont des secteurs traditionnellement masculins.
21:51Très masculins.
21:52J'ai été la première femme membre de l'équipe de direction de Nickel.
21:55Et les blagues qui existaient à l'époque ne sont plus tolérées dans l'équipe actuelle.
21:59C'est-à-dire que ça change des choses aussi.
22:01Entre 2019, vos prises de fonction et aujourd'hui ?
22:04Oui, l'équipe a complètement changé.
22:06Aujourd'hui, il y a 50% de femmes qui dirigent dans l'équipe de direction de l'entreprise.
22:09A l'époque, c'était la seule.
22:11Ça change les choses.
22:12Ça change les comportements.
22:13Les comportements des hommes, les comportements des femmes.
22:15La diversité, c'est une certaine exigence.
22:17Parce qu'accepter chacun comme il est, avec le bagage qu'il a,
22:21ça fait que certaines blagues un peu lourdes, sexistes ou discriminantes,
22:25on ne se les autorise plus.
22:27Ce sont des moyens de connexion, de connivence.
22:29Ce ne sont pas que des moyens d'humiliation, bien sûr.
22:32Mais ça crée beaucoup d'intelligence.
22:33Et ça crée des collectifs beaucoup plus ouverts à l'écoute.
22:36Je pense que ça enrichit énormément les décisions et la résilience des organisations.
22:42Et ça, c'est chouette parce que précisément, c'est la culture d'entreprise de nickel qui est inclusive.
22:46Mais pour une boîte qui serait un peu plus rigide, un peu plus traditionnelle…
22:49Oui, c'est mon conseil.
22:50Parce qu'ici, on est dans le concret, on part avec des outils.
22:53Moi, mon conseil, c'est juste de faire ce que vous voulez.
22:57Vous voulez être dirigeante, vous allez être dirigeante.
22:59De vous faire confiance.
23:01Il n'y a aucune raison que ça ne se passe pas comme ça.
23:03Si vous voulez diriger une entreprise, c'est sûr que c'est des compromis.
23:06C'est un métier.
23:07C'est un métier comme un autre.
23:08Mais si c'est ça votre inspiration, faites-le.
23:11Pour moi, il n'y a pas d'arbitre.
23:12C'est possible d'équilibrer tout.
23:13C'est possible de faire des choix.
23:15Peut-être que vous ne serez pas une autre.
23:18Vous ne serez pas comme une de vos amies qui a fait autre chose,
23:20qui a décidé d'avoir plein d'enfants.
23:22Ou d'être très disponible.
23:23Je n'en sais rien.
23:24Mais vous ferez les choses bien et votre vie sera belle.
23:26Et vous allez réussir.
23:27Il n'y a aucune raison.
23:29Il faut tenir.
23:30Il faut nourrir très cher ces petites énergies,
23:34ces petits moteurs qu'on a,
23:35ce qui nous tient au corps et ce qu'on a envie d'accomplir.
23:38Parce que je pense qu'on est tous capables de le faire.
23:40Il y a une autre anecdote relative au management.
23:43Une journée de terrain avec vos équipes commerciales.
23:46On vous a fait ressentir la nécessité d'être plus présente.
23:51Est-ce que vous pouvez la raconter cette anecdote ?
23:53Oui, on revient un peu au sujet du temps.
23:57Je trouve que quand on est dirigeant ou dirigeante,
24:01notre temps est très extensif et extensible.
24:04En gros, on n'est pas souvent chez soi.
24:06Nickel, c'est une entreprise qui est dans 5 pays.
24:08Je suis souvent en Allemagne, au Portugal, en Belgique.
24:12L'anecdote en l'espèce, c'est que je vais voir des équipes.
24:15Je suis tellement contente de réussir à avoir passé une journée de terrain avec eux.
24:19Pour moi, c'est un exploit parce que j'ai réussi à bloquer cette journée dans mon agenda
24:22et que je m'y suis tenue.
24:24Au moment où j'arrive, il y a une collaboratrice qui me dit
24:27« c'est trop bien Marie que tu sois avec nous, on est hyper content »
24:29parce qu'on ne te voit jamais.
24:31En fait, il y a toute une première partie de la phrase qui est très positive
24:34que j'aurais pu éprouver.
24:35Je ne l'ai pas entendu, j'ai juste entendu « on ne te voit jamais ».
24:38Alors que moi, j'ai le sentiment d'essayer de passer mon temps à équilibrer tout ça.
24:43Le temps de réunion, le temps de décision,
24:46le temps de vision, de stratégie, d'explication,
24:49le temps de faire exister Nickel dans un écosystème,
24:51le temps de relation avec nos actionnaires,
24:53le temps de passer du temps avec les équipes
24:55pour qu'elles comprennent que c'est fondamental ce qu'elles font
24:57et que ça m'intéresse fondamentalement
24:59et que j'apprends à leur côté.
25:01Tout ça fait que j'ai le sentiment de passer quasiment ma vie dans cette entreprise.
25:05Pour autant, on vous dit que vous n'êtes pas là.
25:08Et on me dit « t'es pas là ».
25:10Qu'est-ce qui en a découlé ?
25:12J'ai dû apprendre à être insatisfaite.
25:16C'est ce côté du syndrome de la bonne élève.
25:19On est content quand tout le monde nous dit « bravo ».
25:21Là, les équipes ne me disent pas « bravo ».
25:23Elles me disent que ça ne va pas.
25:25Je sais que je ne serais pas capable d'en donner plus.
25:27Les équipes vont devoir vivre avec cette insatisfaction.
25:30Je devrais vivre avec le fait que c'est ça.
25:33Il n'y a pas forcément de solution qui en a découlé.
25:35Vous avez juste accepté et fait votre deuil.
25:37J'explicite de plus en plus.
25:39C'est ça l'outil. On retient celui-ci.
25:42Il faut expliquer tout le temps.
25:44Je partage mes contraintes face à ce genre de réaction.
25:46C'est ça que je voulais vous demander.
25:48Est-ce que vous pensez qu'un leader doit partager ses propres vulnérabilités avec ses équipes ?
25:55Sur ce point-là, je partage.
25:58J'essaie d'expliquer aux équipes ce que c'est que ma vie et mon agenda.
26:02Chez Nika, on a plein d'outils.
26:04Mon agenda est ouvert.
26:06Tout le monde peut voir mon agenda.
26:08Sauf quand j'ai une réunion confidentielle.
26:10Je ne sais pas si on doit parler à quelqu'un de sa situation.
26:12C'est-à-dire que n'importe qui peut surgir dans votre bureau tant qu'on est sur un tronc.
26:16Les gens voient mon agenda, voient qui je vois, ce que je fais.
26:19Globalement, c'est assez peu confidentiel.
26:21C'est gérer une entreprise.
26:23Les sujets de jeux confidentiels, c'est écrit « occupé ».
26:27Les gens voient par exemple la densité de mes journées.
26:30Rien de mieux pour faire comprendre l'absence.
26:35J'essaie de partager la réalité de mon métier.
26:38J'essaie de faire comprendre que c'est très difficile d'être à plusieurs endroits en même temps
26:43et que je ne suis pas loin de réussir à le faire.
26:46Les équipes comprennent.
26:48Elles vous valorisent plus facilement.
26:51Tout en créant des moments de qualité avec elles.
26:54C'est la dernière question.
26:57Malgré ce manque de temps évident,
26:59comment faites-vous pour que chacun se sente un minimum soutenu et valorisé ?
27:06Il y a une espèce de sincérité et de simplicité dans les échanges que j'ai avec les équipes.
27:10C'est pour moi très important.
27:12Au moment où je suis avec elles, je vais être avec elles en train de parler de leurs sujets.
27:16Des moments de connexion informelle ?
27:18Même dans des réunions, on va vraiment parler des sujets.
27:21Si c'est bloqué dans mon agenda, ça peut être un quart d'heure ou 20 minutes.
27:24Mais ce sera un temps accordé qui sera dédié au sujet et à l'équipe.
27:27Je ne veux pas qu'on pense que je ne suis pas quelqu'un qui regarde ce téléphone.
27:31Je fais aussi ça.
27:33Je ne suis pas parfaite.
27:35Mais cette qualité-là, je pense qu'elle vient de là.
27:38Il y a des vrais moments où on est ensemble et on se connaît.
27:41On crée une relation sincère qui va, pour moi, créer de la confiance et de l'autonomie très vite.
27:46Parce qu'une fois qu'on a pris deux ou trois décisions claires,
27:50je passe pas mal de temps à essayer d'expliciter ces décisions autour
27:53pour qu'ensuite la personne elle-même puisse travailler.
27:57Elle a ce champ de responsabilité.
27:59On lui a confié cette problématique.
28:00On a dit aux autres que c'est ça qu'on attend de cette personne.
28:03Travailler avec elle pour qu'on puisse tous progresser sur ce sujet-là,
28:07ça permet vraiment d'autonomiser,
28:10d'aider nos équipes à prendre des initiatives,
28:14à être à l'origine de projets et à faire progresser sa prospérité.
28:19C'est déjà la fin.
28:21Merci beaucoup, Marie, pour cet échange.
28:23Quant à moi, je vous dis à la semaine prochaine pour un nouveau numéro.