Mercredi 5 février 2025, GÉNÉRATION IMPACT reçoit Pierre Gattaz (PDG, Groupe Radiall)
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00:00Bonjour et bienvenue sur Génération Impact, l'émission qui met en lumière les familles
00:13entrepreneuriales pour comprendre leur succès à travers les générations et décrypter avec
00:17elles leur organisation au filtre de trois cercles, celui de l'entreprise bien sûr,
00:22celui des actionnaires et enfin celui de la famille. Elles nous partagent leurs réussites
00:26mais également leurs doutes, leurs enjeux de transition et de transmission et en quoi
00:30l'urgence environnementale est une magnifique opportunité de continuer l'aventure en famille
00:34avec la nouvelle génération à bord. Je reçois aujourd'hui Pierre Gattaz du groupe Radial.
00:43Bonjour Pierre. Bonjour. Alors Pierre, on a l'habitude de commencer cette émission par
00:48l'histoire de votre famille. En bref, est-ce que vous pourriez nous raconter ou nous présenter
00:53votre famille ? Oui, alors mon entreprise c'est Radial qui a été créée par mon père Yvon Gattaz
00:58et mon oncle Lucien Gattaz en 1952, donc il y a 70 ans et on fabrique depuis toujours des
01:04composants électroniques, des connecteurs, des systèmes d'interconnexion qui vont dans
01:08l'aéronautique, le militaire, les télécoms, les tests d'instrumentation. Aujourd'hui c'est
01:14une entreprise qui est possédée à 99% par la famille Gattaz, par les deux familles,
01:19celle d'Yvon et celle de Lucien. On a fait un petit errement en bourse à une époque pendant
01:25une dizaine d'années puis on est sorti de bourse parce que c'était trop compliqué, trop cher et ça
01:29ne servait à rien pour une entreprise familiale qui veut rester familiale avec des racines de
01:34l'ADN familial français. Et aujourd'hui c'est 440 millions d'euros de suivi d'affaires en 2024,
01:39c'est 3500 collaborateurs dont la moitié en France et j'ai 13 usines dont les 4 usines
01:46historiques françaises qui sont restées que j'ai développées, plus une nouvelle que j'ai
01:50rajoutée à Dolan Jura qui fait que je suis extrêmement fier d'avoir gardé mes usines
01:55françaises historiques dans un environnement de fou, de la mondialisation des composants
02:00électroniques. Génial, alors on va passer un moment ensemble à rentrer un peu dans le
02:04détail de cette histoire entrepreneuriale et ce que je vous propose c'est de commencer par
02:09une histoire de famille. Alors est-ce que vous pourriez me raconter un peu l'histoire,
02:17comment tout ça a commencé, la famille Gattaz, ça commence ? Oui alors ça commence, mon père et
02:23mon oncle étaient de Bourg-Moins-Jailleux figurez-vous avec mes grands-parents qui
02:26étaient instituteurs. La famille Gattaz sont des gens qui viennent de Fitilleux,
02:30Bourg-Moins-Jailleux depuis 200 ans, les abrès et en fait mon père a fait la centrale, mon oncle a
02:38fait une école d'ingénieurs, l'école des pétroles et à 27 ans ils ont décidé de créer leur
02:42entreprise, mon père étant le commercial de la bande et mon oncle l'industriel. Ils se sont mis
02:47rue Crusseul à Paris dans le 11e arrondissement, ils ont mis deux tours de décolletage ou trois
02:51et ils ont commencé à faire des petites fiches de télévision, des connecteurs coaxiaux de télévision
02:55qui existent toujours d'ailleurs je crois mais ils se sont vite aperçus qu'il fallait qu'ils
03:00fassent des volumes énormes donc ils sont partis dans le haut de gamme et ils ont commencé à
03:04faire des composants, des connecteurs pour l'armée, pour l'aéronautique et c'est comme ça que Radial
03:09est créé en 1952 dans un petit local rue Crusseul et c'est pas Apple de Steve Jobs mais ça a marché.
03:19Et donc eux ils quittent Bourg-Moins-Jailleux ou ils sont déjà à Paris ?
03:22Oui en fait mon père était donc à Centrale, mon oncle est monté à Paris, ils ont créé
03:29ensemble rue Crusseul dans le 11e cette entreprise Radial et mon oncle ensuite qui avait le mal du
03:35pays puisque c'est un dauphinois isérois et a décidé de créer la première usine de Radial en
03:401963 à Voiron dans l'Isère donc il est reparti avec huit collaborateurs parisiens et ils ont dit
03:46on va monter l'usine et donc cette usine étant vieille on l'a déménagé juste à côté à Vorep
03:52mais c'était l'usine, première usine de Radial, il y en a eu comme ça, 4 ou 5 qui ont été
03:58développées en France, il y a eu Vorep ensuite dans l'Isère, il y a eu l'Île d'Abo qui était le centre de R&D de Radial
04:03à côté de Lyon puis Château-Renault qui a été une usine qu'on a racheté à un concurrent qui faisait
04:08des connecteurs multicontact pour l'aéronautique donc de l'aéronautique c'est comme ça qu'on a mis
04:12un pied dans l'aéronautique dans les années 75 ou 80 et moi je suis arrivé en 92 donc je suis arrivé
04:20j'avais 33 ans et donc mon père et mon oncle on avait 67 et 68 et m'ont passé la main, ils m'ont
04:28surveillé pendant un an pour vérifier que je faisais pas trop de bêtises et puis ils m'ont
04:32passé la main, je suis arrivé président du directoire en 94 en fait, il y a donc une
04:39trentaine d'années. Alors je voudrais qu'on revienne juste un petit peu avant, ce qui m'intéresse c'est
04:43de savoir vous quand vous êtes petit, c'est quoi l'entreprise familiale pour vous, ça se
04:50passe comment, on en parle à la maison, on en parle dans la cuisine, vous êtes en train de faire vos
04:53études, on vous met la pression, on vous dit il faudra que tu la reprennes, c'est quoi l'ambiance ?
04:58C'est assez surprenant, c'est à dire que j'ai été baigné par l'entreprise, par mon père en plus
05:04qui a pris des fonctions en 81, il était patron du CNPF, avant c'était le patron d'Ethique, il avait
05:09lancé Ethique etc, moi j'ai toujours baigné dans un monde d'une petite musique entrepreneuriale
05:15quand même à la maison si vous voulez, quelqu'un de gros travailleur, je voyais peu mon père qui
05:19bossait beaucoup beaucoup et mon oncle quand je venais, je me souviens à 5-6 ans, je venais le
05:24voir à Voiron dans les airs, passer quelques vacances ou des week-ends et il m'emmenait dans
05:28l'usine, donc j'ai senti, il me montrait avec passion des produits décolletés, des machines,
05:35je me souviens de voir ces ouvriers professionnels extraordinaires mais qui étaient des armoires à
05:40glace pour moi j'étais tout petit et cette odeur d'huile aussi et moi ça m'a complètement imprégné
05:47je dirais et qui m'a donné l'amour de l'industrie et de l'usine mais ceci étant dit, je ne voulais
05:52surtout pas faire comme mon père, c'est-à-dire que j'étais bon en maths et en physique, j'ai fait
05:57ma submatspé, je suis arrivé ingénieur télécom et puis après j'ai volé mes propres ailes chez
06:05Dassault Electronique d'abord puis chez Dynaction qui m'avait confié à 30 ans une entreprise
06:10d'électronique à redresser, ce que j'ai fait mais je dirais que je n'ai jamais eu l'idée de rentrer
06:16dans Rallial. Alors comment ça se passe ? C'est un coup de bol, plutôt un coup de malchance mais
06:22il s'est passé qu'en 92, le mur de Berlin était tombé et les budgets militaires globaux se sont
06:30affaissés, l'aéronautique n'allait pas très bien et Rallial a connu sa première crise avec mon père
06:34et mon oncle, 67 ans, 68 ans, qui ont eu des doutes de positionnement, de restructuration, qu'est-ce
06:40qu'on fait etc parce que les commandes étaient très basses et donc ils se sont dit Pierre tu veux
06:46pas reprendre, tu veux pas nous donner un coup de main, tu as vécu aux Etats-Unis, j'ai vécu deux
06:51ans aux Etats-Unis, tu as fait du redressement d'entreprise, c'est vrai pendant 3-4 ans et tu
06:57es ingénieur télécom donc c'est bien parce que le marché télécom est sans doute en train de se
07:02développer très fortement et j'ai réfléchi pendant quelques jours et puis j'ai dit bah oui c'est une
07:08super boîte, ça me fait plaisir, vous êtes des super ingénieurs, il faut repositionner un peu,
07:12il faut restructurer un peu la boîte pour passer la tempête et puis ça va marcher. Donc je suis
07:16rentré comme ça en fait en apportant des atouts quelque part de mon expérience en fait, ma triple
07:23expérience et qui correspondait exactement en fait à la situation de Rayal à l'instant T et en fait
07:29c'est peut-être plus facile pour moi de faire ce pas que d'arriver comme le fils du patron à arriver
07:36à monter les échelons. Toutes les catégories, tous les scénarios sont possibles dans une boîte
07:42familiale. Moi je suis arrivé à un moment où ils avaient besoin de quelqu'un pour repositionner
07:48le groupe et faire un peu de restructuration, ce que j'avais fait dans mon passé. Bon et on
07:52sait que ça a marché mais ce moment précis, parce qu'effectivement dans toutes les entreprises
07:58familiales on a ce moment où ça bascule j'y vais ou j'y vais pas et parfois on y va par
08:04culpabilité c'est à dire qu'il peut y avoir une situation de crise comme celle que vous avez
08:08décrite et puis on y va parce qu'on a les compétences, on y va parce que c'est la famille,
08:14on y va parce qu'on a envie ou on y va aussi parce qu'on se sent un peu coupable, on se dit il faut
08:20absolument que j'aille aider mes parents. Tous ces scénarios existent dans la tête des gens, je connais
08:25pas mal de boîtes familiales qui ont vécu en fait tous ces scénarios là que vous décrivez très
08:28bien. Moi non, il y a eu une opportunité d'arriver, il y a une belle boîte familiale qui a été créée
08:33par mon père et mon oncle, j'avais 33 ans, je me suis dit ça vaut le coup d'y aller, de les aider,
08:38c'est super et en fait en effet pendant 15 ans ou 20 ans je voulais pas m'occuper de Radial,
08:45je voulais pas faire de composants électroniques et de connecteurs et je m'imaginais pas le faire
08:49mais j'ai franchi un pas à un moment donné en effet et je me suis dit tiens c'est le moment où je
08:54peux les aider, où je peux m'occuper de cette boîte. Donc c'était plus l'opportunité en me disant
09:00c'est quand même dommage parce que c'est un fleuron et puis très vite en fait on devient amoureux
09:05de sa boîte. Mon père et mon oncle en fait n'en parlaient pas beaucoup, mon père très peu, donc en
09:10fait il séparait un petit peu sa vie professionnelle de Radial avec le reste de la famille, on parlait
09:14d'autres choses mais pas tellement de Radial en fait. Et voilà, comme ça je suis arrivé. J'ai
09:18sauté dans la piscine parce que c'est une prise de risque, il faut savoir que c'est une prise de
09:22risque comme bon prenez des managers extérieurs, il prend un risque mais pour un enfant, pour un
09:27fils ou une fille, c'est un gros risque parce que si ça marche pas, vous êtes pas bien quand même et
09:35la famille n'est pas bien non plus. Quand est-ce que vous avez pris conscience que vous aviez réussi
09:39d'une certaine manière à fabriquer votre prénom parce qu'en plus votre père est un personnage
09:43public, donc j'allais dire c'est double peine. Quand est-ce que vous savez que ça y est, vous
09:50avez pris la main ? Un an après, en fait je suis arrivé en décembre 92 de tête, il a fallu faire
09:57une petite restructuration que j'ai faite assez vite, à l'époque c'était encore
10:03assez facile je dirais. On a fait partie quelques collaborateurs, alors toujours très humainement,
10:07à Radial, une boîte familiale, on fait attention mais il fallait quand même baisser la volure. Donc
10:12j'ai fait ça sur les premiers mois de l'année 93 et en fait le point mort a baissé
10:18et dès la fin de l'année on a commencé à voir les premiers résultats si vous voulez. Donc ça
10:24c'était très enthousiasmant parce que les mesures d'économie ont été faites vite et bien et
10:31c'est parti. Et puis j'ai senti aussi que vous savez il faut se faire apprécier des cadres et
10:35des collaborateurs et des salariés. Quand vous arrivez comme ça, si vous arrivez comme le fils
10:40à papa, l'héritier qui sait tout, qui a tout vu avec une arrogance inouïe, c'est un clash absolu.
10:45Donc il faut arriver avec une certaine humilité, moi je crois beaucoup à l'humilité des chefs
10:50d'entreprise. Parce qu'il faut être en paranoïa, tout bouge dans tous les sens, vos marchés,
10:56vos clients, vos technos. Et je pense que la chimie humaine s'est bien passée avec les équipes puis
11:03avec les clients. J'ai appris les produits, les technos etc que je connaissais pas très bien et
11:08puis bon voilà ça a fonctionné, les cadres m'ont fait confiance après. Et puis donc 93 a été une
11:14année correcte et puis 94 on s'est repositionné sur plein d'autres marchés, les télécoms, l'Amérique
11:19etc. Donc voilà c'est comme ça que ça a fonctionné mais j'ai vu au bout d'un an que c'est ce que la
11:23chimie prenait et que les résultats étaient là, c'est ce qui est le plus important. Parce que quand
11:27vous avez les résultats qui vous aident à expliquer ce qu'on a fait, parce que quand vous commencez par
11:32faire un plan, moi je me souviens j'ai un salarié qui est venu me voir en janvier, mais vous êtes le
11:36diable monsieur Guetta, vous êtes le diable. Vous prenez ça dans la figure, vous avez 33 ans, vous
11:41êtes un peu sonné quand même. Je dis mais non je suis pas le diable, je suis obligé de faire des
11:44choses, on va vous aider pour trouver un job etc. Parce que j'étais toujours très sensibilisé au
11:51fait que lorsqu'on fait partir des collaborateurs, il faut les aider à rebondir. Et moi mon principe
11:56de vie professionnelle c'est de dire à nos collaborateurs, je leur dis toujours, je ne peux
12:00pas vous garantir l'emploi à vie. Il peut y avoir un Covid, il peut y avoir... Mais par contre ce que
12:05je peux vous garantir c'est l'employabilité. C'est à dire quand vous rentrez à Radial, vous allez apprendre
12:09des tas de choses toute votre vie. Et donc vous ne serez pas au chômage pendant cinq ans si vous
12:13partez, soit que vous décidez vous, soit si c'est moi qui le décide. Donc il y avait
12:17cette sorte de deal que j'ai pu faire avec les gens progressivement qui ont montré qu'on
12:22est sérieux, on fait attention aux gens, on est exigeant mais bienveillant, on est juste. Mais quand
12:27il y a des mesures à prendre, on les prend de façon humaine et on accompagne les gens pour pas
12:31qu'ils soient dans la galère. Je crois que c'est ça qui est extrêmement important, je dirais, quand on
12:35manège une boîte comme Radial et d'ailleurs toute boîte devrait être gérée comme ça.
12:40Donc vous êtes la deuxième génération, ça y est vous avez pris les rênes, ça fonctionne. Vous avez
12:45des frères et sœurs ? Oui, j'ai côté Lucien, côté Yvon, mon père. J'ai un frère dans l'enseignement
12:53donc il n'y avait pas grand chose à voir avec l'entreprise et ma sœur était chez IBM cadre
12:57mais n'était pas trop intéressée par Radial. Donc voilà, j'étais quelque part l'heureuse élue mais
13:03celui qui avait peut-être le plus d'intérêt et d'expérience sur le monde d'entreprise. Côté
13:09de mon oncle Lucien, mes cousins-cousines, ma cousine ne travaillait pas et mon cousin était
13:16ORL. J'ai deux générations 2, en dessous de la génération 1, il n'y avait pas de concurrence.
13:22Vous êtes un peu le sauveur là finalement de la famille ? Pas le sauveur, non non, je suis l'ingénieur
13:27de la bande et puis voilà, ça s'est bien déroulé. Vous savez parfois il y a des conjonctures
13:32d'étoiles aussi qui se mettent en place, il faut aller chercher je dirais l'opportunité bien sûr
13:37mais bon les étoiles se sont bien configurées. Alors du coup l'histoire de Radial, vous pouvez
13:43nous en parler un petit peu sur les 20 ans qui suivent. Qu'est-ce que vous mettez en place, 30 ans
13:48qui suivent, le temps passe vite, qu'est-ce que vous mettez en place, quelles sont vos grandes
13:52réalisations ? Si vous voulez, je pense que Radial, à l'époque en 92, j'ai encore les chiffres en tête,
13:56on devait faire l'équivalent de 70 millions d'euros de chiffre d'affaires, c'était 500 millions de
14:00francs pour ce modo. On était break even, légère perte sur cette année 92 puisqu'il a fallu
14:07faire ce plan. Et on était très mille aéros, beaucoup militaires et aéronautiques. Bon le mur
14:15de Berlin a fessé, la guerre froide s'est arrêtée donc les budgets militaires se sont abaissés
14:21pendant longtemps. Et donc il a fallu repositionner sur les télécoms, donc comme je suis ingénieur
14:27télécom, c'était l'avènement, le début des stations de base de la radiothéléphonie donc
14:31on est parti à fond dans ce marché des télécoms, à Calcaten, Nokia, Ericsson, etc. Donc là j'ai
14:35repositionné sur ce marché là pour avancer plus vite et plus fort, ça c'est la première chose que
14:40j'ai amené en tant qu'ingénieur télécom. Et puis comme j'avais vécu aux Etats-Unis, d'ailleurs c'est
14:45peut-être le seul conseil que m'avait donné mon père Yvon Gattaz quand je suis arrivé,
14:49goût de pierre je vais pas te donner de conseils mais s'il y en a un, on ne pourra pas réussir aux
14:54Etats-Unis, je ne connais aucune entreprise qui réussit aux Etats-Unis. Alors moi j'ai vécu deux
14:58ans là-bas, je connaissais bien le marché, surtout la moitié du marché de l'électronique mondiale
15:02était américaine. Donc je me suis dit c'est pas possible, on ne peut pas développer Radial
15:06dans le monde comme on veut le faire sans le marché américain. Donc j'ai fait
15:11aussi une petite restructuration, ça commençait aussi mal aux Etats-Unis mais c'est très facile
15:14aux Etats-Unis parce qu'il y a le plein emploi etc, même à l'époque, et on a réduit
15:21la voilure et on est reparti avec une filiale américaine dont le Connecticut qui a remarché
15:26très vite et très fort. Et aujourd'hui le chiffre de Radial c'est 450 millions d'euros de chiffre d'affaires
15:30donc on est presque pas dix fois mais sept fois plus gros. Et le marché américain représente
15:35la moitié, presque la moitié du chiffre d'affaires global de Radial.
15:39C'est intéressant parce que tous les académiques ont démontré, en fait ils cherchent tous à savoir
15:45comment les entreprises familiales peuvent passer les générations avec succès. Et donc bien sûr
15:49tout le monde cherche cette miracle et on essaie de la trouver, personne ne l'a trouvé réellement.
15:53La seule chose qu'on sait, et ce qu'elles ont trouvé, c'est que celles qui arrivent elles font
15:56quelque chose que ne font pas les autres, il me semble que vous l'avez fait. Elles développent une
15:59orientation entrepreneuriale distinctive à chaque génération. Et ça, ça veut dire que chaque
16:03génération est capable de se libérer un petit peu de la génération d'avant. Et donc d'une
16:08certaine manière quand vous dites je vais quelque part là où votre père vous a dit il n'y va jamais,
16:13vous prenez vos responsabilités et c'est une des recettes.
16:18Oui, vous avez raison, je crois qu'il faut arriver avec sa personnalité, ses convictions
16:22profondes, son expérience et chaque génération apporte. Oui, mes enfants ils sont très digitaux,
16:28ils sont en équilibre professionnel-personnel, ce sont des générations Y et Z,
16:35ils raisonnent différemment que moi, mais par contre ils veulent que ça marche aussi.
16:38Donc ils ont une autre façon de travailler, une autre façon de voir l'entreprise et je trouve
16:44ça très bien, pourquoi pas. Et ils sont dans leur monde et dans l'environnement actuel du digital,
16:49de l'IA, etc. Et je crois que c'est très important ça, oui.
16:53J'aimerais qu'on termine cette partie par une gâtaserie, et si vous pouvez nous préciser ce
16:56que c'est une gâtaserie ? Alors c'est mon père, Yvan Gattaz, qui était plein d'humour tout le temps
17:03et qui a passé sa vie à faire ce qu'il appelle ses gâtaseries, c'est lui qui a inventé ce terme,
17:08qui sont des petits mots d'humour, des petits traits d'humour, par exemple le talent de la
17:14gestion c'est la gestion des talents, il a dit le malheur est dans le prêt. Et il a dit une phrase
17:21que j'adore, il y a deux types de chefs d'entreprise en France, il y a ceux qui pensent que le génie
17:26est héréditaire et ceux qui n'ont pas d'enfant. Bon, il a des petites phrases comme ça,
17:32start c'est bien, up c'est mieux. Donc voilà, ça c'est l'héritage de mon père qui a toujours été
17:37très prime sautier, plein d'humour, et qui même je crois a écrit un livre sur toutes
17:42ses gâtaseries ou ses gâtasismes, quand ce sont des choses pas très sérieuses, il appelle ça ses gâtaseries,
17:48mais quand c'est des choses un peu plus sérieuses, ce sont des gâtasismes. Voilà, vous savez tout.
17:52Excellent, merci beaucoup. Alors on va passer à la prochaine partie, et là ce que j'aimerais c'est
17:57qu'on rentre dans le cœur nucléaire de la famille et de ce qu'on appelle la gouvernance familiale.
18:02Tout de suite, les trois cercles.
18:09Alors ce qui m'intéresse c'est de comprendre comment vous êtes organisé en tant que famille,
18:13puisque pour nos auditeurs qu'on comprenne bien, il y a trois cercles dans toutes les entreprises
18:17familiales, il y a le cercle de l'entreprise, où on passe beaucoup de temps et qui nous anime,
18:20il y a aussi un cercle actionnaire, et puis un cercle de la famille. Ces trois cercles peuvent avoir
18:25des objectifs différents, parfois en conflit d'intérêts, et ce qui m'intéresse c'est de savoir comment vous,
18:29vous vous êtes organisé, comment est organisé aujourd'hui votre actionnariat, et comment sont prises les décisions.
18:34Alors, si vous voulez, nous en fait on a été longtemps en directoire et conseil de soignance,
18:39donc j'étais le président du directoire, et mon père, qui est décédé il y a quelques semaines,
18:44fin 2024, était président du conseil de soignance. Et aujourd'hui je suis PDG, puisqu'il n'y a plus de
18:51président du conseil de soignance, mais cette structure à double étage était intéressante,
18:55parce que mon père n'étant plus opérationnel, mais permettait quand même tous les trois mois
18:59de surveiller, entre guillemets, ce que faisait son fils, et notamment l'opérationnel.
19:05Mais bon, le travail est fait par le président du directoire et son directoire, donc c'est une
19:09structure qu'on a mis en place pendant 20 ans, et qui a très bien fonctionné. Après, si vous voulez,
19:14vous avez en effet l'entreprise, le patron d'une entreprise, peut-être du serail familial comme moi,
19:21mais peut-être aussi nommé par la famille en venant de l'extérieur. Ca marche aussi très bien,
19:28il y a eu des cas de figure où des entreprises familiales fonctionnent avec des managers extérieurs.
19:33A partir du moment où il a la confiance de la famille, et que, je dirais, il a l'ADN des valeurs de la famille,
19:40en général, ça fonctionne bien. Alors ça peut être temporaire ou ça peut être durable.
19:44Lorsqu'il n'y a pas d'héritiers ou d'héritières qui peuvent prendre le management,
19:50ça peut être temporaire sur 10 ans, sur 20 ans, en attendant qu'une troisième ou quatrième génération
19:54prenne le relais. Donc je crois beaucoup à cette souplesse-là. Il ne faut pas mettre quelqu'un de la famille
20:00qui n'est pas compétent, et surtout qui n'a pas la volonté, parce qu'on s'aperçoit qu'il faut l'envie.
20:05Le critère principal, c'est l'envie de le faire. Si vous n'avez pas envie, ça ne marche pas.
20:09Après, il y a les compétences, le talent, etc., bien sûr, qui arrivent, mais c'est l'envie.
20:14Donc nous, je suis actionnaire avec ma famille, si vous voulez, donc on a 99%, je crois, des actions familiales.
20:26Avec les deux branches. Alors la branche Pierre Gattaz, enfin Yvon Gattaz à 60%, la branche Lucien à 40%,
20:32parce que c'est vrai que j'ai eu des stock options, etc., que mon père et mon oncle Lucien m'ont donné pour me motiver,
20:38surtout pour que ça marche, etc., et comme ça a bien fonctionné, j'ai pu monter en puissance dans le capital.
20:43Donc cette branche, et donc moi-même, on est un peu plus gros que la branche Lucien.
20:48Mais l'idée, c'est que tout ça fonctionne bien en harmonie. Donc on a créé, depuis pas très longtemps d'ailleurs,
20:53parce qu'en fait, avec le décès de mon père Yvon, qui avait quand même 99 ans, et on vieillit tous, j'ai 65 ans cette année,
21:02eh bien, il faut préparer la suite. Alors on a mis en place, depuis 2-3 ans, une charte familiale et un pacte d'actionnaires,
21:09avec les cousins-cousines, frères et sœurs. Donc vous avez la génération 1, c'est Lucien et Yvon, génération 2, on est 5 cousins-cousines,
21:17mais on a tous autour de 60 à 70 ans, donc on vieillit. Et puis il y a une génération 3, ils sont une quinzaine, et puis il y a 4, elles arrivent.
21:24Donc il faut se structurer, de toute façon, à garder, je dirais, l'ADN de la boîte, et surtout la fait que ça se sétatise,
21:31pour que cette œuvre industrielle, entrepreneuriale, perdure. En fait, en anglais, j'aime beaucoup l'expression « built to last ».
21:38Il faut construire pour durer. Et donc une boîte familiale comme Radial, moi je suis obsédé pour transmettre,
21:45pour que l'œuvre continue après ma mort, et puisqu'on est des passeurs, en fait.
21:51Comment vous faites ça avec le reste de la famille ? Vous nous l'avez décrit, vous êtes l'ingénieur de la famille,
21:57mais il y a quelqu'un d'enseignement, il y a un ORL, comment vous arrivez à les engager ? Comment ils comprennent bien ce que fait Radial ?
22:03Parce qu'en plus, c'est quand même une boîte très techno.
22:06C'est assez techno. Donc en fait, ils sont au conseil d'administration, on a toujours un conseil d'administration.
22:11Avant, c'était un conseil de surveillance. Et en effet, mon cousin Bruno ORL est là avec nous depuis 20 ans.
22:18Ma sœur Roselyne, qui était cadre chez IBM, est là avec nous depuis 20 ans.
22:21Donc progressivement, on a mis des gens, des représentants des familles avec nous.
22:25Puis là, on a élargi. Donc mon fils Guillaume est rentré et administrateur aussi.
22:30Il y a mon petit cousin, fils de Bruno, qui est un champion de la MNA chez Doctolib, qui est arrivé aussi.
22:39Donc vous voyez, on commence à mettre des gens qui apprennent ce que c'est que Radial, mais qui arrivent aussi avec des compétences extérieures.
22:46Donc c'est toujours très enrichissant d'avoir des gens de la famille qui font autre chose
22:52et qui apportent dans les réflexions stratégiques de Radial et de la gestion de Radial, leurs compétences.
23:00Donc on habille des administrateurs qui sont familiaux. Alors il y a des administrateurs extérieurs, bien évidemment.
23:06C'est ce que j'ai demandé. Indépendants, des administrateurs indépendants.
23:08C'est très important parce que la famille ne peut pas tout faire.
23:11Et moi, je pense que c'est très important d'avoir des gens qui viennent aussi avec des expériences,
23:15des responsabilités énormes dans d'autres groupes, des plus gros groupes, des plus petits.
23:19Et tout ça, c'est le cerveau collectif. Si on est tous pareils, ingénieurs, blancs, au-delà de 50 ans, vous plantez une boîte.
23:28Moi, je crois beaucoup à la diversité, beaucoup à la diversité des esprits, des talents, des origines.
23:35C'est comme ça que vous créez l'innovation et c'est comme ça que vous sortez du cadre.
23:38Et donc il y a la diversité des générations aussi. Vous avez précisé la démarche de chartes familiales.
23:43Combien de temps ça vous a pris ? Est-ce que tout le monde s'y est impliqué, y compris la génération 3 ?
23:47On a commencé à se réveiller depuis 3 ans, 3-4 ans. Avant, on ne parlait pas de Radial dans la famille.
23:54Donc c'est assez récent ce qu'on a fait. Mais avec le temps vieillissant et puis les anciens qui partent,
23:59on s'est dit qu'il faut qu'on fasse quelque chose. Donc on a organisé une charte familiale qui est une sorte de règlement intérieur de la famille,
24:07pour dire comment on se comporte avec Radial. On ne veut pas diluer l'actionnariat, on veut transmettre.
24:14Donc une sorte de règlement intérieur entre nous. Très simple, pas très compliqué.
24:18Et puis un pacte d'actionnaire. En fait, le pacte d'actionnaire permet de savoir comment on achète et comment on vend.
24:23Donc si quelqu'un veut vendre des actions Radial, parce qu'il a des besoins, il doit le vendre, non pas à notre pire des concurrents à l'extérieur,
24:31mais à l'intérieur d'un marché intérieur qu'on a développé, une sorte de bourse intérieure.
24:35Une bourse d'échange.
24:36D'échange qu'on a développée lorsqu'on est sorti de bourse. Lorsqu'on est sorti de bourse, je dis à ma famille,
24:42il faut absolument qu'on crée une bourse intérieure pour pas que ce soit une prison dorée.
24:46Parce que si vous avez des cousins, des cousines, des frères et sœurs qui ont, je dirais, des actions qui valent quelque chose et qu'ils ne peuvent rien en faire,
24:55c'est d'une frustration épouvantable. Et donc c'est là où on risque de casser une famille, par la frustration.
25:00Est-ce que ça circule ?
25:01Oui, ça circule. Si vous voulez, Radial va plutôt bien, je touche du bois. Donc en fait, l'action monte, etc.
25:09Et on a fait, tous les ans, on a fait un audit par un extérieur pour connaître la valeur de Radial.
25:14Et donc la valeur d'Action Radial, qui permet d'avoir une référence et de dire, cette année, ça vaut tant.
25:19Et on fait deux fois par an, je crois qu'il y a une semaine d'ouverture, à l'automne et au printemps, qui permet de dire aux actionnaires familiaux,
25:26est-ce que vous voulez acheter ou vendre des actions ? Donc on organise cette petite bourse interne sur des valeurs tout à fait précises,
25:34qui sont certifiées, authentifiées, validées par des commissaires extérieurs, aux comptes, et ça se passe plutôt bien.
25:42Et on a créé une petite bourse interne, c'est-à-dire on a créé une petite trésorerie interne qui permet justement de faire ça.
25:47Et que, lorsque quelqu'un veut vendre, ils vont à cette bourse interne qui est détenue par la holding familiale, qui permet surtout de ne pas diluer le capital.
25:54Parce que le problème des boîtes familiales, c'est de ne pas passer en dessous de 50%. C'est absolument fondamental.
25:59Il y a des cas de figure où des gens ont perdu leur majorité sans même le savoir.
26:05Et se retrouvent avec un gars qui leur dit, vous êtes dehors. Ah bon, je suis dehors ?
26:08Eh bien oui, vous avez 49% et je ne veux plus de vous. Eh bien vous voyez, vous avez des drames, j'en ai connu,
26:13de gens qui se sont trouvés dilués, dilués, parce qu'ils n'ont pas fait attention, par des banques, des assurances qui sont venues.
26:20Et puis souvent, bourse, ça s'est passé comme ça. Et il faut faire attention. Quand vous voulez pérenniser une entreprise familiale,
26:26il faut conserver, il faut être extrêmement prudent sur le capital.
26:29Oui, moi, je crois que les entreprises familiales, elles ont une triple charge qu'ont pas d'autres entreprises.
26:36Elles doivent, comme les autres, investir pour innover et rester en vie.
26:40Elles doivent payer la fiscalité de leur transmission, qui est plus compliquée en France que dans d'autres pays.
26:46On pourra en parler juste après, si vous voulez. Et puis elles doivent aussi protéger la famille,
26:50puisque dans le cadre de la transmission, elles ont cet élément-là. Comment vous vivez cette triple charge ?
26:54Moi, je pense que l'entreprise familiale française est mal connue. Mon père avait créé à l'époque le concept d'ETI,
27:02l'entreprise de taille intermédiaire. Il a mis une dizaine d'années pour que ce concept-là soit reconnu et reconnu.
27:09Et en fait, si vous voulez, les entreprises familiales ont beaucoup de mérite. Elles ont 3 immenses mérites.
27:14Je crois que comme elles veulent durer, elles font attention à leurs équipes, à leurs collaborateurs.
27:19Dans les boîtes, si vous voulez, à culture anglo-saxonne, vous restructurez, vous fermez des usines, vous vendez, ça recommence, etc.
27:26C'est un modèle. Je critique pas, mais c'est un modèle.
27:29Les boîtes familiales que je connais en France, en Italie du Nord, en Allemagne et en Suisse, qui font la force de ces pays-là,
27:36elles ont été préservées, protégées par la politique, protégées par une fiscalité propice de succession de transmission,
27:42qui fait que c'est extrêmement important. Vous avez un ADN humain dans une boîte familiale.
27:47On ne le dit pas assez. Ce n'est pas du paternalisme. C'est juste, en fait, et mes collaborateurs le savent bien,
27:51parce que chaque fois que je les vois, ils me disent « M. Gattaz, alors la succession, ça se passe bien, on va rester familial, etc. »
27:56Ils veulent tous rester familial. Parce qu'on protège. Alors, on fait les choses très humainement quand il y a des problèmes,
28:02mais je dirais qu'on fait attention et on respecte nos salariés. Très important, parce qu'on veut qu'ils soient là dans 5, 10, 15 ans pour l'aventure.
28:09Deuxièmement, on fait attention à l'environnement. Parce que l'environnement, si vous polluez, ce n'est pas bien. Vous tuez la planète.
28:16Donc on fait très attention. D'abord, nos salariés nous le disent. Nos jeunes nous le disent encore plus.
28:21On ne veut pas polluer, donc on prend des mesures qui permettent de dire « Non, non, mais là, il faut recycler l'eau, il faut recycler l'or,
28:26parce que ça coûte une fortune en plus. Il ne faut pas polluer, donc on ne rejette rien dans les caniveaux, mais ça, ça fait très longtemps qu'on fait ça. »
28:32Donc on est très respectueux. Troisièmement, les boîtes familiales sont souvent industrielles et donc territoriales.
28:38Donc le drame de la France, si vous voulez, depuis 40 ans, c'est que – et je vais faire un petit peu de politique – c'est l'ISF.
28:46L'ISF, on a dit, c'est super, c'est un impôt sur les riches, etc. Dès que vous attaquez l'ISF, vous êtes un salopard.
28:52Les riches, toujours, ce discours, si vous voulez, mais insupportable, de lutte des classes qui date du XIXe siècle en France et qu'on a encore aujourd'hui.
29:00Qu'est-ce qu'ont compris les Allemands, les Suisses, les Autrichiens et le reste du monde ?
29:06C'est que les boîtes familiales, elles sont souvent territoriales, elles sont souvent industrielles. Elles sont extrêmement importantes pour l'économie du pays.
29:12Le Mittelstand allemand, c'est 12 000 ETI. Nous, en France, on a 5 000 ETI. On a cassé la moitié de nos ETI. On les a fait fuir, on les a fait vendre.
29:21Tous mes concurrents de Radial, j'en avais une vingtaine quand je suis arrivé en 1992, ils sont tous partis, vendus partis. Alors vendus à qui ?
29:28À des boîtes américaines dont le siège est à Dallas, à New York. Donc ils regardent. Ils ont 50 usines dans le monde. Et puis ils regardent dans les crises, à chaque crise.
29:36Bon, il faut qu'on baisse la voilure. Qu'est-ce qui ne marche pas ? Ah oui, la France, c'est emmerdant. Quelle charge du travail, le coût du travail, etc.
29:43Allez, vous me fermez l'usine de Brest, etc. Et c'est comme ça que, si vous voulez, on s'est retrouvé avec la moitié des ETI qu'on devrait avoir.
29:52En Angleterre, ils sont 10 000 ETI. En Italie du Nord, ils sont 10 000 ETI. En Allemagne, 12 500, presque 13 000. Et nous, on est tombés à 5 000.
30:00Donc vous voyez, c'est la désindustrialisation qui s'est passée. Donc moi, le problème n°1 que je vois de la France depuis 40 ans, c'est que nos politiques,
30:09ne connaissant très mal l'économie de base, ne venant pas de l'industrie ou de l'entreprise, sont souvent des professionnels de la politique, souvent des fonctionnaires,
30:19des intellectuels hors-sol. Et je suis très sévère quand je dis ça, et j'assume. On dit non, non, mais l'ISF, c'est très bien, c'est populaire, il faut faire payer les riches.
30:30Mais les riches et les familles riches. Et jusqu'aux lois Dutray de 2006, il y a eu un dégât considérable qui a été fait entre 1983, la mise en place de l'ISF, de Mitterrand,
30:38et 2006, où des boîtes se sont retrouvées à payer des choses très élevées sur l'outil de travail. On a préservé un peu, etc. Mais si vous voulez, le dégât a été fait.
30:47Et dans la tête des gens, c'est on ne nous aime pas. On ne nous aime pas. Et si vous rajoutez un code du travail qui est devenu dingue, hyper complexe, en France,
30:55vous savez qu'en France, on a quand même 3 800 pages de code du travail. Alors ça, c'est simplifié grâce un peu à moi, avec les lois El Khomri et les lois Pénicaud des années 2016, 2017, 2018,
31:05quand j'étais patron du MEDEF. Mais si vous voulez, le code du travail suisse, c'est 60 pages. Et en fait, à force de surprotéger tout et tout le temps, d'assister, de protéger en France,
31:16vous tuez, vous asphyxiez, vous étouffez les outils de travail. Et vous démotivez les dirigeants et les actionnaires familiaux qui disent qu'on ne nous aime pas en France.
31:26Et cette petite musique, elle est très grave. Parce que moi, je l'ai connue en 80. Je l'ai connue quand j'avais 20 ans. Je l'ai connue avec les 35 heures en 2000, imposées.
31:34On leur disait, mais les gars, vous êtes fous ou quoi ? Ben non, on y va. En faisant fi de tout benchmarking, de toute compétition internationale, de toute compétitivité des boîtes.
31:46Non, non, c'est bon pour les salariés. Mais les gars, c'est bon instantanément peut-être pour les salariés. Mais dans 5 ans ou dans 10 ans, ça va être le bordel.
31:53Donc on est toujours en clientélisme électoraliste de court terme. Et aujourd'hui, il y a eu François Hollande 2013. Et aujourd'hui, j'ai très peur de ça.
32:01Le retour, on va taxer tout le monde, les riches surtout, etc. Et alors que du côté américain, Trump, Musk nous dit on va aller sur Mars, on va faire de l'IA, revenez, on va baisser le taux d'IS pour attirer toutes les entreprises du monde aux Etats-Unis.
32:13Bon, alors c'est pas mon modèle Trump et Musk non plus. Mais si vous voulez, ils ont un discours hyper entrepreneurial que nous, c'est quoi ? C'est on va taxer plus et il faut travailler moins.
32:24Alors qu'est-ce qu'il faudrait faire pour améliorer le pacte Dutraille qui était quand même un outil qui a permis à cet entrepreneurial de se transmettre très facilement ?
32:31Il est très complexe. Sachez que dans les pays voisins de la France, je crois que c'est l'Italie, je crois qu'en partie en Suisse, je crois qu'en Belgique et en Hollande, en Angleterre, vous avez 0% de suggestion sur les entreprises. Zéro.
32:42Donc là, il faut prouver que les actionnaires familiaux vont garder un pacte d'engagement, des titres, etc. pendant X années, 5 ans, 6 ans. C'est pas idiot, c'est pas idiot, on le fait.
32:53Mais c'est très compliqué, vous faites des signatures de folie. Donc je trouve que le pacte Dutraille est absolument fondamental dans l'ambiance fiscale française.
33:01Ça a permis de sauver des boîtes, ça a permis d'éviter des hémorragies de boîtes familiales qui se vendaient et partaient à l'extérieur.
33:08Donc bravo, le Dutraille est formidable. Il faut sanctuariser ce truc-là. Mais le coup suivant, c'est de regarder ce que font les Italiens, etc.
33:15Les Italiens, ils ont compris que les bijoux de la couronne italienne, c'est les entreprises familiales du nord de l'Italie. C'est eux qui font du commerce extérieur positif.
33:24Donc si vous voulez, je comprends pas que notre classe politique, qui sortent quand même des Sciences Po, des Énards, etc., ne regarde pas comme le modèle suisse,
33:32ne regarde pas le modèle italien du nord en disant, mais bien sûr, mais bon sang, mais bien sûr. Mais qu'est-ce qu'on va faire dans le délire, si vous voulez ?
33:39Donc, alors c'est vrai, il faut savoir ce qu'on veut. Donc on a toujours tendance à dire, on va donner de l'argent aux pauvres, etc.
33:48Et c'est très bien, ça part d'un très bon principe. Mais non, pour donner de l'argent aux pauvres, il faut qu'ils travaillent. C'est ça.
33:52Vous savez, c'est le fameux Lao Tzu qui disait, si tu veux nourrir un homme, une journée, tu lui donnes un poisson. Si tu veux le nourrir toute sa vie, tu lui apprends à pêcher.
34:01Mais donc nous, on apprend à pêcher à nos hommes, vous voyez, et nos femmes. Pardon, j'étais un peu loin.
34:07Je voudrais revenir, on est sur les trois cercles, donc on a bien compris ces enjeux de fiscalité, de transmission entre le cercle entreprise et le cercle actionnaire.
34:17Est-ce que sur la partie familiale, vous pouvez nous décrire un peu comment vous êtes organisés ? Est-ce qu'il y a un conseil de famille ?
34:22Comment vous gérez la place des conjoints, par exemple ? Comment vous préparez la nouvelle génération ? C'est quoi la dynamique sur la partie familiale ?
34:29Là, il y a encore tous les scénarios possibles. Ce qu'on a décidé à Radial, si vous voulez, c'est d'en faire un conseil de famille qui est sous forme de visio
34:36parce qu'ils sont tous un peu éparpillés dans les territoires. Donc ça dure deux heures, c'est une fois par trimestre. Et là, en effet, c'est la génération 2.
34:43Donc les cinq personnes de la génération 2 qui sont les sages aujourd'hui, les sages familiaux de Radial. Et puis là, on parle de l'évolution de Radial, de la croissance externe,
34:55Donc ça, ce n'est pas le conseil d'administration, c'est bien le conseil de famille.
34:57C'est le conseil de soignance qui permet de cultiver l'affection societatiste. Alors l'affection societatiste, c'est un mot extraordinaire, latin, qui veut dire l'affection de l'entreprise, si vous voulez,
35:07qui, dans un groupe familial, est extrêmement important. Parce que si vous n'avez pas cette affection societatiste sur les générations précédentes, les gars vont dire
35:15« J'ai un portefeuille, comme je pourrais avoir de L'Oréal ou de Michelin, etc. J'achète, je revends, je n'en ai rien à faire et cette boîte ne m'intéresse pas. »
35:22Alors que c'est une œuvre collective et familiale. On veut qu'elle perdure dans le temps. Donc il faut intéresser les jeunes générations. Et donc, on a mis en place ce conseil de famille
35:31qui permet justement, hors conseil d'administration, de motiver, de répondre aux questions des cinq premiers, puis de cultiver la fierté. Une entreprise, moi, mes collaborateurs, c'est pareil,
35:41mes salariés, moi, je cultive l'espoir et la fierté tout le temps. L'espoir, c'est que ça va mieux marcher encore. Quand on est en pleine crise, les gars, le bateau est solide,
35:49vous inquiétez pas, on va restructurer un peu, mais ça va aller. Dans deux ou trois ans, c'est reparti à fond. Et d'ailleurs, après le Covid, c'est reparti à fond pour nous.
35:56Et la fierté, c'est la fierté. Nous, on célèbre beaucoup de commandes. Chaque fois qu'on a des commandes, on célèbre. J'étais encore avec mes collaborateurs hier à Aubervilliers.
36:05On faisait la galette des rois et la présentation des résultats de 2024. J'ai sorti un petit transceiver électro-optique de ma poche en disant « Vous voyez, c'est ce qu'on a fait à l'Île-d'Abo, dans notre usine de l'Île-d'Abo.
36:16C'est extraordinaire. Et on est les seuls à faire ça au monde, dans des environnements extrêmement sévères de température. On transcode des photons en électrons et des électrons en photons.
36:25C'est un produit miraculeux. Je le sors, je l'ai toujours dans ma poche. Il est là. Et c'est de la fibre optique qui sort en électrique et réciproquement. C'est 10 ans de travail.
36:34C'est 10 ans d'analyses. On a les meilleurs ingénieurs du monde français à faire ça. Donc tout ça, il faut cultiver cette fierté. Il faut la cultiver au niveau de vos collaborateurs.
36:42Espoir, fierté. Et au niveau de la famille. C'est extrêmement important. Donc moi, je fais des visites tous les ans de mes usines à ma famille. Donc on est 25 ou 30 aujourd'hui.
36:50On s'est fait ça il y a 2-3 mois. Je ne sais plus où est-ce qu'on était. À l'Île-d'Abo, dans mon usine d'optique, ils ont vu la microélectronique de précision, les salles blanches, etc.
37:01Et puis tout ce qu'on fait sur l'environnement. Donc il y a eu une heure et demie d'exposés sur tout ce qu'on fait à travers le CSRD imposé par l'Europe un peu fou.
37:09Mais tous les travaux sur l'environnement qui passionnent les jeunes.
37:13Alors ça, on va en parler juste après, si vous voulez bien.
37:16Donc oui, je fais des consultations et je fais aussi des réunions une fois par an, au moins, ou une fois tous les 18 mois avec toute la famille pour visiter des sites de régal, cultiver l'affection zétatiste et la fierté de ce qu'on fait.
37:28Bon, justement, je vous propose qu'on passe à la dernière partie de cette émission qui concerne toute cette capacité à intégrer la Next Gen et la projeter peut-être au sein de la direction du groupe Radial.
37:40Et puis discuter un petit peu des enjeux RSE. Tout de suite, la Next Gen.
37:49Alors, racontez-moi plus précisément, c'est quoi vos enjeux à vous sur, finalement, cette crise environnementale qui est devant nous, dont tout le monde parle
37:57et sur lequel, effectivement, la Next Gen a une certaine appétence. C'est quoi vos grands enjeux ?
38:02C'est de transformer ces défis en opportunités d'innovation, de recherche, de marché, de croissance.
38:09Donc si vous voulez, quand j'écoute les discours de certains politiques sur l'écologie, on nous parle beaucoup de décroissance.
38:16Je ne comprends pas ce que c'est que la décroissance.
38:18Je leur dis, moi, gérer la décroissance à Radial, c'est de dire à mes salariés en fin d'année, c'est super, l'année prochaine, on va faire moins 5%.
38:26Mais vos salaires vont diminuer de moins 5 ou moins 7 et je vais t'oublier de faire partir 5% de l'effectif, les gars.
38:32Est-ce qu'on imagine ce que ça veut dire, la décroissance ? Je ne sais pas comment ça marche, ni pour un pays, ni pour une entreprise.
38:38Donc plutôt que d'imaginer des trucs de fous, je dis, mais l'environnement, ce sont des solutions à trouver.
38:46C'est de transformer le pétrole, c'est de faire des biocarburants, c'est de faire des énergies renouvelables,
38:54c'est d'utiliser de plus en plus du recyclage, c'est de supprimer de plus en plus les plastiques par d'autres produits.
38:59Et tout ça, c'est de l'innovation et de la recherche.
39:01Et nous sommes en France, nous sommes des grands ingénieurs et des grands chercheurs.
39:07Et si vous mettez ça avec l'entreprise qui peut transformer ces défis de demain en marché, en produit, en service, eh bien, on aura gagné.
39:15Donc moi, je suis dans cette ambiance-là de dire, mais c'est un formidable défi et ce sont des marchés à prendre.
39:21Et donc, les gars, on va transformer nos petits composants électroniques.
39:24On va essayer de faire en sorte que ça pollue moins, qu'il y ait moins de plastique, etc.
39:27Alors ça prend du temps. On ne le fait pas immédiatement.
39:30C'est pas en une semaine.
39:31Mais comme les jeunes ingénieurs, les jeunes générations arrivent, elles sont extrêmement sensibilisées à ce sujet-là.
39:36C'est encore plus facile pour moi parce qu'elles sont sensibilisées.
39:39Donc je n'ai pas besoin de leur dire, les gars, c'est ça qu'il faut faire.
39:42Ils le font automatiquement, immédiatement.
39:44Ils sont dans cette ambiance, si vous voulez.
39:46Alors après, il ne faut pas que ça coûte une fortune parce que tout ça coûte de l'argent, c'est de l'investissement, c'est de l'ARD.
39:51Mais vous voyez, on avance en marchant dans une montagne qui est vertueuse,
39:54qui est ce que j'appelle une croissance, quelque part, environnementale ou frugale.
39:58Donc il faut une croissance intelligente qui ne gaspille pas, qui ne pollue pas.
40:04Mais c'est normal et c'est ça qu'on essaie de faire.
40:07Et je sais que ça peut fonctionner.
40:09Donc voilà ce que j'essaie de faire à Radial.
40:11J'ai des groupes de projets sur l'environnement qui me permettent d'avancer sur tout ce qui est CSRD imposé par l'Europe, bien évidemment.
40:20Mais au-delà de ça, il y a plein de projets techniques, technologiques, de process, de traitement d'eau, de recyclage d'eau, de recyclage d'or
40:29qui nous permet en plus d'économiser de l'argent.
40:31Parce que ce qui est intéressant dans tout ça, c'est que vous avez un besoin d'investir en innovation, en recherche, d'un côté,
40:36mais vous faites des économies de coûts d'exploitation, souvent.
40:40Donc voilà, moi je trouve ça très vertueux, j'aime beaucoup l'environnement, il y a plein de marchés sous l'environnement.
40:46Et Radial essaye, en diversification marché et techno et produits, d'aller plus avant dans tout ça.
40:54Donc voilà, je trouve ça, je considère que c'est une opportunité de croissance et d'innovation pour Radial.
40:58Est-ce qu'on peut parler un instant de la next-gen, mais peut-être avec le filtre de ce magnifique projet que vous avez développé dans le sud de la France,
41:08à côté de Radial, et je crois qu'il vous tient très à cœur.
41:12Oui, alors c'est un projet entrepreneurial, familial, d'achat d'un vignoble.
41:17Donc lorsque je suis sorti du BDF, qui est quand même 5 ans de médiatique et politique, si vous voulez,
41:23qui n'est pas mon environnement naturel, mon environnement naturel, c'est ce que je vous disais, c'est l'huile, c'est les copeaux,
41:29c'est les produits, c'est les hommes, c'est de voir des clients, c'est de motiver des équipes, bon c'est là où j'ai une adrénaline de fou, si vous voulez.
41:37Mais sauver la France et essayer de faire en sorte que nos politiques comprennent ce qu'on fait,
41:42je le fais toujours, à travers LinkedIn, à travers des conférences et des présentations médias de temps en temps.
41:48Mais je me suis dit, il faut que je fasse un truc rigolo, et qui va avec mes valeurs, mes valeurs entrepreneuriales, familiales, territoriales, d'entreprise.
41:56Donc on a créé, on a trouvé un vignoble qui n'était pas à l'abandon, mais avec les vignes et les grappes qui étaient vendues aux coopératives,
42:03on a recréé un chais de vignification, on a recruté un maître de chais, un deuxième vigneron, une petite équipe, on a créé une boutique,
42:10et on a lancé ce projet qui s'appelle le Château de Sannes, qui est au nord d'Aix en Provence, dans le Luburon.
42:15Et donc c'est une start-up, j'appelle ça ma start-up du Luburon.
42:18Et donc là vous avez intégré vos fils ?
42:20Alors j'ai intégré mon fils, un de mes fils, ma fille qui fait de l'environnement, qui fait de l'événementiel, me rejoint en pointillé en tant qu'auto-entrepreneuse,
42:30donc elle nous file un coup de main, c'est un projet familial qui est lourd.
42:33Le vin c'est passion et patience, beaucoup d'humilité le vin, si vous voulez, vous montez une montagne, et comme on a tout recréé,
42:40nous c'est, il faut recréer la marque, relancer la marque, refaire les bouteilles, les étiquettes, la qualité des vins.
42:45Ils ont fait du vin il y a une trentaine d'années, mais pendant 30 ans il ne s'est rien passé, 25 ans, donc on a tout relancé, et c'est passionnant.
42:51Donc c'était vraiment entrepreneurial, c'est une prise de risque, c'est des gros investissements, donc grosse prise de risque, il faut que ça soit rentable un jour.
42:57On est parti de zéro bouteille vendue à 100 000 cette année, et l'idée c'est d'arriver à 200 000, puisque ce qu'on a mis en place c'est un outil industriel.
43:05Alors industriel, pardon, ça ne va pas avec le vin de production, qu'on appelle un chais, avec des cuves, des chais à barriques, avec des fûts, etc.
43:15Tout ça c'est extrêmement technique, donc j'ai pris 300 ou 400 heures de neurologie pour faire tout ça, et j'ai embarqué, un de mes fils en effet,
43:22dans cette aventure qui est un super commercial, grand compte, parce qu'il faut le vendre le vin, c'est bien de le produire, mais la clé du vin c'est quand même de le vendre.
43:30Alors on dit souvent que, d'ailleurs, dans ces familles viticoles, quand ça marche bien, c'est qu'il y en a un qui fait le vin, et il y en a un qui vend le vin.
43:37Oui, écoutez, souvent dans les familles d'ailleurs, c'est ça, si vous avez parfois un commercial de génie, et le producteur ou le technicien de génie, ça marche encore mieux,
43:46vous avez deux enfants qui se complètent merveilleusement bien, et c'est très très bien. En tout cas, le vin c'est une histoire de famille.
43:51C'est-à-dire que très souvent, les entreprises familiales ne sont pas très bien vues encore. Je trouve qu'on parle beaucoup d'héritiers, de fils à papa, de filles à papa, etc.
43:59Alors que c'est la force de l'Allemagne, si vous voulez. Le Mittelstand allemand, ce sont des entreprises d'héritiers. Ils ont été créés après la guerre souvent.
44:07Donc il faut arrêter de penser que l'héritier est celui qui roule en Ferrari, qui claque tout, etc. Oui, ça arrive, oui, bien sûr, il y en a. On en connaît.
44:17Mais c'est pas ça. La plupart du temps, ce sont des gens extrêmement professionnels. Et je suis content d'embarquer mes enfants dans, un, dans l'aventure radiale,
44:26puisque j'ai aussi mon fils aîné qui est patron d'un département, qui fait ses armes, qui comprend le cash, la gestion du cash, la gestion des hommes.
44:35C'est extrêmement important. Stratégie, etc. Tout ça se crée en une semaine. Et mon fils cadet qui, justement, m'accompagne sur la start-up du Liban.
44:45— OK. Du coup, super. Vous avez déjà les pièces qui se placent petit à petit. Comment vous vous projetez, vous, là, dans les 5 à 10 ans qui viennent ?
44:54Quand est-ce que Pierre Agataz commence à faire ses gâtaseries aussi, peut-être, et passe la main ?
44:59— Moi, si vous voulez, je dirais presque le plus tôt possible, parce qu'on peut mourir demain matin sous un autobus. Donc moi, je prépare mes enfants à prendre le relais.
45:12Alors il faut pas précipiter. C'est des trucs un peu lourds, quand même. Et donc il faut que ça se fasse naturellement. Mais je les prépare, je leur fais confiance.
45:21La confiance, c'est fondamental. Il faut faire confiance aux gens. Et parfois, ils vont se planter. Et donc je les prépare à prendre des manettes de plus en plus grosses, si vous voulez.
45:30Puis après, la chimie fonctionne ou fonctionne pas. Bon, je crois qu'elle fonctionne actuellement. Voilà. Et puis un jour, je resterai sans doute comme mon père l'a fait,
45:42président du conseil de surveillance ou d'avoir un œil, etc. Mais moi, j'ai plein d'occupations par ailleurs. Mais c'est vrai que les entreprises, c'est ma vie.
45:49Donc je serai conseiller, je serai facilitateur. Et puis voilà, il y a plein d'autres projets dans la tête. J'ai créé un institut des solutions qui est un think tank qui permet de porter la voix
46:03et les propositions de terrain de bon sens auprès des politiques en vue de 2027. Donc je suis en train de créer ça avec un petit groupe d'entrepreneurs.
46:11Donc ça, c'est mon côté, pas politique, mais contributeur. Je ne me vois pas du tout dans une chaise longue. Mais pas du tout, du tout.
46:20– C'est vrai qu'on aborde un dernier sujet dans cette partie. C'est tous vos projets sociétaux, d'engagement, philanthropiques.
46:29Je crois qu'il y a une démarche assez importante qui fait partie de ce qu'on appelle le capital réputationnel aussi de ces familles entrepreneuriales qui est important.
46:37Quelles sont, vous, vos actions que vous mettez en place ?
46:40– Oui, j'ai une belle action qui s'appelle l'association Y croit réagir qui permet d'aider des chômeurs longue durée, des gens fragilisés dans les territoires
46:48à retrouver un job ou à créer leur entreprise. Donc on a créé ça, là encore, à peu près après le MEDEF, il y a eu 5 ans.
46:56Et c'est une association de 1920 qui a commencé dans les Hauts-de-France, dans des villages, des petites villes comme Maubeuge, comme Fourby
47:04où il y a des taux de chômage importants. Et on a développé un outil pédagogique sur 3 jours et sur 3 semaines
47:10qui permet de prendre des gens cassés par la vie, qui viennent, qui sont recommandés par Pôle emploi, devenu France Travail.
47:16Et on fait des groupes de 20 personnes et on les redresse en 3 jours avec un outil pédagogique de savoir ce qu'on est, ce qu'on cherche.
47:24Ces gens sont très souvent seuls, c'est souvent une femme divorcée qui a 4 enfants, 3 enfants vivant à Maubeuge,
47:31qui n'a pas une grosse formation, qui est vraiment un peu en galère et qui vit des subventions de l'État très souvent.
47:39Mais elles veulent faire quelque chose de leur vie. Elles ne peuvent pas rester. Et c'est très très bien.
47:43Donc si elles ont la niaque et l'envie, encore une fois, ça fonctionne parce qu'elles prennent cet outil pédagogique comme un plus extraordinaire.
47:51J'ai des témoignages formidables. J'ai une dame qui a suivi cette formation. Et en 3 jours, on transforme les gens parce qu'ils se connaissent.
47:57Ils savent ce qu'ils veulent faire en fait. Une dame qui disait, je suis en train de divorcer, je suis à Boulogne-sur-Mer,
48:02j'ai 2 enfants en jumeaux autistes, c'est horrible, qui m'a gassé, etc. J'étais perdu. Et grâce à vos 3 jours, je sais ce qui je suis,
48:10je sais ce que je veux faire. Je retrouve le goût de la vie, j'ai retrouvé un projet de vie. Et vous voyez les gens qui sourient,
48:16qui sont hyper enthousiastes à la fin. Au début, ils sont en burn-out et au bout de 3 jours, ils ont un petit réseau, ils s'entraident.
48:23Nous, on a des témoignages de patrons locaux qui viennent leur dire, comme vous dans la merde il y a 20 ans, j'ai créé ma petite boîte,
48:29c'est super maintenant, je vous encourage à le faire. Donc ces gens-là me disent, on a transformé nos vies. Et alors après, il faut les accompagner encore.
48:36Donc on essaie de les accompagner par France Travail, par des associations locales, par des patrons qui, jusqu'à la dissolution, cherchaient à embaucher.
48:44Il faut savoir que si vous voulez, jusqu'à 2023, l'ensemble des patrons français cherchaient de la main-d'œuvre, qu'ils ne trouvaient pas.
48:51Et donc notre association permet d'être une sorte de sas de décompression, c'est-à-dire de remettre des gens au savoir-être.
48:59Ils ont perdu un peu les repères pour des entretiens d'embauche, etc. Ils viennent tard, ils sont en retard. Et on leur redonne les repères aussi.
49:05Ils leur disent, mais parlez en regardant les gens, ayez le sourire. Et ça marche. Et donc sur les 1 500 personnes, la mesure qu'on a pu faire,
49:13c'est qu'il y en a trois quarts qui se sont remis en activité, ce qui est énorme. Donc certains ont créé leur petite boîte d'auto-entrepreneurs,
49:21d'autres ont créé leur petit restaurant, leur petite bar tabac, leur massage à domicile. D'autres ont trouvé un job. Et puis les troisièmes sont en formation.
49:30Vous voyez, formation parce qu'ils n'avaient pas de formation. Ils veulent être coiffeuse ou manucure. Mais ils ont besoin d'une formation pour faire ça.
49:38Donc on leur dit, voilà, c'est là. Et voilà le numéro de téléphone. Et puis voilà la formation. Puis inscrivez-vous. Et puis on les aide.
49:43Et c'est parti. On arrive à la fin de cette émission. Le temps passe très, très vite. J'ai une dernière question à vous poser, qui est une question traditionnelle dans cette émission.
49:52C'est si votre entreprise familiale était un membre fictif de la famille, qui serait-il ou qui serait-elle ?
50:04C'est une bonne question. Je pense que ce serait une femme, protectrice, radiale. Parce qu'on est un peu protecteur, si vous voulez, parfois un peu trop.
50:14Et par contre, mais pas trop très innovante et très tournée vers l'avenir. Vous savez, c'est un peu le propre des leaders. C'est qu'ils doivent sécuriser un peu le personnel quand ça ne va pas, surtout.
50:25Et puis montrer l'avenir toujours au chemin. Je crois que Radia serait, oui, je vois une personne fictive, une femme qui serait entre, je joke, je vais vous faire rire,
50:36mais entre Lara Croft, l'avenir et la combattante, etc. On va chercher des marchés en innovation, très audacieuse, prise de risque, mesurée. Et puis mère Thérésa.
50:46En fait, on ne fait pas n'importe quoi. Et notamment avec les équipes. On ne fait pas n'importe quoi. C'est un peu ce mélange de, voilà, plutôt femme.
50:54Merci. Je suis sûr qu'il y a un réalisateur américain qui est capable de monter un scénario autour de ça. Merci beaucoup d'avoir participé.
51:02Merci.
51:02Je vous remercie d'avoir écouté cette émission. On remercie également toutes les équipes techniques pour la réalisation et puis l'organisation de cette émission.
51:12Et on vous dit à bientôt dans une nouvelle émission pour découvrir la nouvelle saga d'une entreprise améliore.