SMART JOB - Peut-on apprendre à devenir manager ?
Manager, c’est un métier. Mais aussi une récompense que l’on offre aux salariés les plus méritants. Il est pourtant admis que tout le monde n’a pas le management dans le sang. Mais pour ceux qui aspirent aux responsabilités de N+1 sans jamais les avoir exercés, quelle serait la formule pour se mettre à niveau ?
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00:00 ...
00:12 -Le cercle est rage pour parler d'un sujet.
00:14 On frôle la philosophie.
00:16 Est-ce qu'on peut apprendre à devenir manager ?
00:21 En un mot, est-ce que le manager est un métier,
00:23 une posture, une attitude, une façon d'être ?
00:26 On va en parler avec deux experts de ce sujet.
00:29 Karine Usubelli, directrice des RSE chez Antoria.
00:38 Vous vous considérez comme une manageuse.
00:42 -Oui, et une accompagnatrice de vos managers.
00:46 -Philippe Zilberzahn, professeur de stratégie à EMLion Business School.
00:55 C'est compliqué, car vous êtes dans une école de management.
01:00 Vous apprenez vos équipes le management.
01:04 Est-ce que c'est un métier ?
01:06 Quand je vous ai rencontré, vous avez rangé dans la catégorie RH.
01:11 Quelqu'un qui peut gérer les outils juridiques, techniques, humains.
01:16 Vous ne vous définissiez pas comme manageuse.
01:19 Vous me dites que vous êtes une manageuse.
01:21 C'est quoi, finalement ?
01:23 -C'est bien plus complexe qu'une édition de compétences
01:27 qu'on va acquérir au fil de l'eau, à l'école,
01:30 ou dans des belles écoles comme l'EMLion.
01:33 Mais c'est aussi bien plus complexe qu'une posture inée,
01:37 qu'on n'aurait pas besoin de travailler dans le temps.
01:39 -Vous détruisez en une phrase tout ce qu'on a dit depuis le début.
01:43 -Ca permet de rentrer dans le débat.
01:45 Je suis convaincue qu'il faut une prédisposition
01:49 pour être manageure.
01:51 On va certainement y venir,
01:53 mais je pense qu'il faut qu'on change les modes d'accession
01:56 des postes de manager dans nos organisations.
01:58 On va chercher un peu plus l'envie.
02:01 Tout le monde ne peut pas être manager.
02:04 -Ca, c'est très intéressant, parce que ça vous impacte directement.
02:07 Quand vous avez des réunions stratégiques pour se dire,
02:09 pour le dire cash, qui ont fait monter,
02:11 ça, c'est la grille de lecture que vous allez appliquer.
02:14 De votre côté, vous êtes professeur,
02:16 vous signez des papiers,
02:18 souvent, vous n'avez pas votre langue dans votre poche,
02:21 vous êtes assez direct.
02:22 Manager, ce n'est pas un métier, vous en conviendrez.
02:24 -Moi, je pense que c'est un métier.
02:26 Je suis entièrement d'accord sur le fait que tout le monde ne peut pas
02:29 et tout le monde ne veut pas être manager,
02:31 ce qui va poser des sujets dont on va, je pense, parler.
02:34 Cela dit, c'est un métier pour lequel on peut avoir des prédispositions ou pas,
02:39 mais il y a des choses à apprendre.
02:42 J'ai eu une expérience de manager avant d'être professeur.
02:45 Il y a des choses que j'aurais aimé savoir,
02:47 qui m'auraient... -Quoi, par exemple ?
02:49 -Par exemple, recruter, gérer des gens.
02:51 Il y a une dimension, on va dire, non technique à la gestion des gens,
02:56 mais il y a des choses à savoir.
02:57 Il y a des choses à savoir sur la comptabilité,
02:59 il y a des choses à savoir sur comment vendre, par exemple.
03:02 Il y a un ensemble de choses à savoir.
03:04 Ça, c'est plutôt des dimensions techniques.
03:06 -C'est du hard skill.
03:07 -Voilà, mais on peut aller aussi au-delà.
03:09 Il y a des cours de leadership.
03:11 Alors, ça ne vous transforme pas en leader, encore une fois,
03:15 mais il y a des choses à savoir qui vont faire
03:17 qu'on peut être un meilleur manager qu'on ne le serait.
03:19 Donc ça, je crois qu'il y a des choses à savoir.
03:22 -Dans un des titres de l'émission, je me suis amusé à jouer sur "manager",
03:25 "manager", vous avez vu, c'est le même mot.
03:27 Le verbe "manager" et le nom américanisé "manager".
03:31 Un manager "manage" ?
03:33 Non, mais pour faire un petit peu de déproche au Raymond Devauss.
03:37 Un manager "manage" toujours ?
03:39 -Alors, il fait bien plus que ça.
03:41 Et pour répondre à Philippe, oui, il y a des choses techniques qui s'apprennent,
03:46 mais est-ce qu'on apprend l'intelligence émotionnelle ?
03:49 Est-ce qu'on apprend l'intelligence situationnelle ?
03:52 Est-ce qu'on apprend à avoir du courage ?
03:54 Est-ce qu'il y a des cours de courage dans nos écoles ?
03:58 Est-ce qu'on apprend à gérer l'ambiguïté ?
04:01 Est-ce qu'on apprend à gérer l'inattendu ?
04:03 Et aujourd'hui, dans nos organisations, c'est ça qu'on attend de nos managers.
04:06 Moi, je préfère parler de leader plutôt que de manager
04:09 parce que c'est ce qui aussi modifie les programmes d'accompagnement
04:13 et de développement de compétences qu'on doit déployer.
04:15 -Mais j'allais vous le dire, parce que pour vous, c'est un casse-tête.
04:17 Si vous dites globalement, on n'est pas tous faits pour être manager,
04:21 mais c'est un casse-tête, puisque globalement, en plus, aujourd'hui,
04:23 les gens disent "Ah non, mais je ne veux même plus être manager."
04:25 Comment on fait ?
04:27 -Alors, déjà, il y a une étude intéressante du cabinet Gartner
04:31 qui date d'août 2023, qui est très intéressante.
04:34 Le titre est hyper accrocheur.
04:36 C'est un titre en anglais qui disait "Les managers craquent
04:39 et plus de formation ne les aidera pas."
04:41 Donc ça, ça posait le débat.
04:43 Je me suis dit que ça allait être intéressant pour notre débat d'aujourd'hui.
04:45 D'abord, le premier constat, et vous en parlez souvent au plateau,
04:49 c'est la crise de vocation du management.
04:52 -Clairement.
04:53 -Dans l'enquête, il y a 54% des managers
04:56 qui nous disent souffrir de leur rôle de manager.
04:59 1 sur 5 qui nous disent qu'ils préféraient
05:02 ne pas exercer le poste de manager.
05:05 Avec un impact direct sur l'insatisfaction de leurs salariés,
05:08 puisqu'il y a moins d'un salarié sur deux
05:10 qui déclare que leurs managers peuvent les guider vers une voie...
05:15 -Donc, qu'ils ne managent pas, au final.
05:17 -Donc, qu'ils ne managent pas.
05:19 Et alors, l'étude, quand on va un petit peu plus loin,
05:22 elle nous dit que la formation des managers
05:25 n'améliorait leur performance que de 4%.
05:27 -4%, c'est ça. J'ai lu ça.
05:29 -C'est hyper intéressant. C'est de se dire, du coup,
05:31 c'est quoi la clé ?
05:33 Et là, Philippe Gilbert-Zann se décompose,
05:35 puisque vous êtes une école.
05:38 Et c'est vrai que ces étudiants que vous allez accompagner,
05:41 le M. Lyon, c'est une école prestigieuse
05:43 qui forme au cadre dirigeant
05:45 ceux qui vont présider ou destiner de services de business unit.
05:48 On voit quand même que la formation ne sert pas à grand-chose.
05:51 Comment on fait ?
05:52 -Je crois qu'il faut décomposer un petit peu.
05:54 D'abord, effectivement, tout le monde ne souhaite pas être manager.
05:57 -De plus en plus, quand même.
05:59 -Il y a d'autres raisons pour lesquelles les gens
06:01 n'ont pas l'impression d'être manager.
06:03 -Les responsabilités.
06:04 -C'est qu'aujourd'hui, un manager est soumis
06:06 à une espèce de multiplication d'injonctions contradictoires.
06:09 C'est-à-dire qu'il doit être empathique, proche, performant,
06:12 soucieux de la planète.
06:13 Donc, on empile comme ça des responsabilités.
06:15 -Et avec le comexe quand même à gérer.
06:17 -Plus le comexe, plus ceci, plus cela, etc.
06:19 Et ça devient ingérable.
06:20 Donc, il y a une espèce de paradoxe au sein de l'entreprise
06:23 qui fait que toute la pression retombe sur le manager
06:25 et qu'au bout du moment, il ou elle dit,
06:27 "Attendez-moi, très peu pour moi."
06:29 Après, effectivement, quand on dit que la formation
06:32 n'améliore pas la performance, là, par contre,
06:35 je serais en désaccord.
06:36 Encore une fois, ça va dépendre de qui,
06:38 ça va dépendre de quelle formation,
06:40 parce qu'on ne va pas former les mêmes personnes
06:42 aux mêmes tâches.
06:43 Moi, il m'est arrivé d'intervenir dans des formations,
06:46 alors pour caricaturer un peu,
06:48 mais d'ingénieurs qu'on a propulsés.
06:50 C'est un grand classique.
06:51 On prend un ingénieur performant, on le propulse en manager.
06:54 -Un technicien, le meilleur.
06:55 -Voilà, un très bon technicien.
06:57 Et tout d'un coup, il va se retrouver à gérer des gens.
06:59 Gérer des gens, ça nécessite des compétences différentes.
07:02 La transition peut se faire, je pense qu'elle peut se faire.
07:05 -Donc, il peut grandir avec son poste.
07:07 -Je pense que tout le monde peut...
07:08 -Il faut mourir.
07:09 -Voilà, moi, je suis démocrate,
07:10 je pense que tout le monde peut grandir
07:11 s'il y a les opportunités, mais il y a deux éléments.
07:13 Il doit y avoir une formation, et on l'oublie souvent,
07:16 il doit y avoir aussi un accompagnement.
07:18 Et puis après, chacun doit faire son chemin.
07:20 -Un accompagnement, là, cette fois-ci, en soft skill,
07:22 c'est-à-dire se veiller à l'intelligence émotionnelle,
07:25 la volonté d'avoir un parti, la certinité, je ne sais pas...
07:27 -C'est le rôle de l'entreprise de dire, voilà,
07:29 on va te promouvoir un rôle de management,
07:31 on a conscience que c'est un saut important pour toi,
07:33 que les règles et les bases sur lesquelles tu vas réussir
07:35 désormais ne seront plus les mêmes,
07:37 ça ne sera plus l'expertise technique,
07:39 ça serait la capacité de faire fonctionner un collectif
07:41 et le rendre performant, avec tout ce que ça nécessite
07:43 de compétences à la fois techniques,
07:45 mais effectivement sociales et psychologiques.
07:47 Donc, on va t'accompagner, et ça, c'est le rôle
07:49 du management du management, c'est le rôle de l'organisation,
07:52 dans des formes qui sont très variables,
07:54 ça peut être du coaching, mais ça peut être simplement
07:56 un accompagnement au sens quotidien,
07:58 comme un mentor, etc.
08:00 -Juste, Karine, une question personnelle, cette fois-ci,
08:02 vous êtes manageuse, et vous dirigez
08:04 les richesses humaines,
08:06 auparavant, c'était les RH,
08:08 vos débuts de manager, vous vous en souvenez,
08:10 parce que c'est quand même pas rien,
08:12 vous savez que vous allez avoir géré des équipes,
08:14 faire des réunions, trouver votre personnage,
08:16 inventer son personnage,
08:18 il faut trouver son personnage.
08:20 -Mais pour moi, ce qui manque,
08:22 ce qui a été dit, c'est de demander
08:24 à la personne à qui on propose
08:26 un poste de manager, si elle a envie
08:28 de manager. Moi, je m'en souviens,
08:30 parce que j'avais cette envie de manager.
08:32 -Cette empathie, cette envie de partager.
08:34 -En tout cas, l'envie d'accompagner,
08:36 l'envie de travailler sur l'humain,
08:38 et heureusement, quand on est dans les RH,
08:40 mais aujourd'hui, on propulse,
08:42 comme le disait Philippe,
08:44 les experts, les seniors,
08:46 sur des postes de managers,
08:48 sans même leur avoir demandé s'ils ont l'envie,
08:50 s'ils ont une appétence,
08:52 parce que c'est ça qui génère des crises
08:54 et des insatisfactions sur les managers,
08:56 parce qu'il n'y a pas d'authenticité.
08:58 -Le malentendu vient d'un comex
09:00 ou d'un manager qui dit à un autre
09:02 "tu vas monter en grade, ton salaire va être meilleur".
09:04 -Parce que c'est conçu comme une promotion.
09:06 Moi, si je suis golfeur,
09:08 on ne va pas me demander de devenir
09:10 expert comptable du jour au lendemain.
09:12 C'est pas la même chose.
09:14 Le management est conçu comme une promotion
09:16 alors que c'est un métier différent.
09:18 C'est une transition.
09:20 Si la personne a cette disposition,
09:22 cette envie de dire "je vais me jeter là-dedans
09:24 parce que ça m'intéresse",
09:26 il y a d'autres qui vont dire "je suis un expert".
09:28 -C'est franco-français ça ou pas ?
09:30 -Non, c'est universel.
09:32 -C'est souvent qu'on parle aux Etats-Unis
09:34 et Garth Smith est américain.
09:36 -C'est universel.
09:38 -On voit bien que la montée en compétences,
09:40 notamment dans les sujets tech,
09:42 on voit qu'on fait monter souvent
09:44 les ingénieurs tech, les data scientists
09:46 quand leur bureau reste fermé,
09:48 ils sont la tête devant leur écran
09:50 et la boîte n'avance pas.
09:52 Vous faites gaffe à ça, Karine Usubelli ?
09:54 De passer la bonne personne au bon endroit ?
09:56 De vous dire "attention, danger" ?
09:58 -Oui, et surtout nous,
10:00 je pense que dans les organisations,
10:02 on doit modifier l'accession
10:04 au poste de manager.
10:06 Il faut demander aux managers
10:08 s'ils ont cette appétence,
10:10 s'ils ont envie de faire ça,
10:12 et pas qu'au début.
10:14 -Vous pouvez avoir un manager
10:16 qui n'a plus envie de manager
10:18 pour x ou y raison,
10:20 mais qui veut revenir sur un poste d'expert.
10:22 La deuxième solution,
10:24 c'est de créer des filières
10:26 d'excellence, d'experts dans les entreprises.
10:28 Pourquoi dans des organisations,
10:30 on a des communautés de managers
10:32 qui vont à des séminaires,
10:34 et pourquoi on ne valorise pas
10:36 les experts de la même façon ?
10:38 Ouvrir ces filières d'experts
10:40 dans les entreprises,
10:42 ça leur permettrait de leur dire
10:44 "là, j'ai envie d'être manager,
10:46 là, j'ai moins envie d'être manager",
10:48 et on aurait dans les organisations
10:50 des gens qui ont envie
10:52 d'animer ces équipes.
10:54 -L'enjeu technique que vous évoquiez,
10:56 il faut que le meilleur technique
10:58 puisse devenir le manager,
11:00 et vous dites que c'est un échec.
11:02 Comment on fait pour légitimer
11:04 quelqu'un qui n'a pas les compétences
11:06 techniques qui vont bien,
11:08 mais qui va être plutôt un animateur ?
11:10 -Un manager est un généraliste.
11:12 C'est quelqu'un qui n'est pas dans sa fonction
11:14 parce qu'il ou elle sait tout sur tout,
11:16 c'est parce qu'il ou elle est capable
11:18 de faire travailler ensemble des gens
11:20 qui ne peuvent pas se parler.
11:22 -C'est un chef d'orchestre.
11:24 -Un chef d'orchestre doit très bien
11:26 connaître la musique, et généralement,
11:28 le chef d'orchestre pratique lui-même
11:30 un instrument, mais ce n'est pas forcément
11:32 le meilleur joueur de cet instrument.
11:34 Le manager n'est pas jugé
11:36 sur son expertise technique,
11:38 mais il doit être capable,
11:40 dans la même journée, de dialoguer
11:42 avec un financier, un ingénieur,
11:44 un commercial, etc.
11:46 C'est un métier différent
11:48 qui joue sur des compétences différentes.
11:50 -Qu'est-ce qui vous plaît dans votre métier ?
11:52 Je ne parle pas des richesses humaines,
11:54 mais de votre métier de manager.
11:56 -C'est d'accompagner les équipes,
11:58 c'est le goût du bien-faire,
12:00 le goût de performer,
12:02 on n'en parle pas assez.
12:04 On parle beaucoup d'empathie,
12:06 d'intelligence, mais il y a aussi,
12:08 dans ce qu'on attend d'un manager,
12:10 la performance. On peut très bien
12:12 faire performer une équipe
12:14 en s'entendant très bien avec.
12:16 C'est pour ça que je parlais d'intelligence émotionnelle
12:18 et d'intelligence situationnelle.
12:20 Ce qui est compliqué dans ce métier,
12:22 c'est qu'il n'y a pas une façon de manager.
12:24 Vous ne managez pas telle personne
12:26 de la même façon que telle autre personne.
12:28 Un junior versus un junior
12:30 en fonction de la temporalité.
12:32 Cela ne veut pas dire que les formations
12:34 ne doivent pas être faites.
12:36 Je pense qu'il faut
12:38 qu'on modifie
12:40 le type de formation. Il faut aller
12:42 sur des programmes d'accompagnement
12:44 de type coaching, où on va pousser
12:46 les managers à penser par eux-mêmes,
12:48 où on va utiliser la réalité du terrain,
12:50 leur propre vécu aussi.
12:52 J'interroge souvent les managers en disant
12:54 "L'intégration, tu la travaillerais comment ?
12:56 Toi, tu as vécu comment ton intégration ?"
12:58 Et en partant de là...
13:00 -Et en rectifiant ce qu'il avait vécu négativement.
13:02 Et là, le manager commence à phosphorer.
13:04 Je trouve que ce sont des méthodes d'apprentissage
13:06 un peu nouvelles. -Philippe, vous avez
13:08 des étudiants, vous n'avez pas été que professeur,
13:10 vous avez aussi une vie dans l'entreprise privée.
13:12 Ils vous disent quoi, vos étudiants ?
13:14 Vous discutez, vous aussi, vous êtes un manager prof.
13:16 Je sens que vous avez cette empathie.
13:18 Il y a aussi des profs qui ne sont pas des managers,
13:20 qui font leur cours, qui quittent la salle,
13:22 qui disent à peine "bonjour" et "au revoir".
13:24 -Vous ne caractérisez pas... -Pas à l'EM Lyon.
13:26 -Non, non, non. -Moi, j'en ai eu.
13:28 -Bien sûr. -Mais pas à l'EM Lyon.
13:30 -Voilà. Non, les étudiants,
13:32 c'est ça qui est intéressant,
13:34 on parle tout le temps de génération.
13:36 Je ne sais jamais à quelles lettres on est.
13:38 X, Y, Z. -On est quoi ? X ?
13:40 -Je ne sais pas, parce qu'après Z, on n'a plus de lettres.
13:42 -C'est A prime, après. -Voilà, on revient à...
13:44 Non, d'abord, il n'y a pas
13:46 les étudiants, il y a une très grande diversité.
13:48 Il y en a qui veulent devenir managers,
13:50 d'autres pas du tout, d'autres entrepreneurs,
13:52 d'autres... Et c'est ça qui est génial.
13:54 Je reviens sur ce que vous disiez, c'est-à-dire que
13:56 la vraie bonne gestion d'une entreprise,
13:58 c'est de comprendre qu'il y a des différences,
14:00 de comprendre effectivement qu'une équipe
14:02 commerciale ne se gère pas de la même façon
14:04 qu'une équipe d'experts
14:06 en intelligence artificielle,
14:08 que les individus ne se gèrent pas de la même façon.
14:10 Le management, c'est justement
14:12 comprendre comment, à partir de gens différents,
14:14 on va pouvoir créer de la performance, parce qu'au final,
14:16 c'est ça. -C'est quand même le but. -On va le faire
14:18 de façon très différente, d'une entreprise à l'autre.
14:20 Le mode de management va être très différent.
14:22 On va parler de culture d'entreprise. Et donc, pour revenir
14:24 à la question, ce que je trouve, moi,
14:26 et heureusement, fascinant, c'est que
14:28 les étudiants là-dessus, alors eux-mêmes, sont
14:30 effectivement un peu en recherche, parce qu'on est jeunes,
14:32 on cherche en route, mais ils n'ont pas
14:34 tous les mêmes attentes, et c'est ça qui est
14:36 intéressant, parce qu'ils seront aussi, eux-mêmes,
14:38 je dirais, constructeurs de la nouvelle
14:40 façon de manager. -Évidemment.
14:42 Juste, Karine Zubeli, c'est une question un peu
14:44 comme ça, mais vous êtes meilleure
14:46 manageuse 15 ans ou 20 ans
14:48 après avoir exercé ce poste, où vous dites
14:50 "je gardais la même fraîcheur". -C'est pas à moi de le dire.
14:52 -Non, mais vous, vous sentez que vous avez mûri,
14:54 vous avez... -Je sens, en tout cas,
14:56 que j'ai le même plaisir, et c'est ça que je questionne,
14:58 en fait. -La passion est intacte.
15:00 -Est-ce que j'ai le plaisir de retrouver
15:02 mes équipes, de discuter,
15:04 de décider, d'expliquer
15:06 les décisions, voilà. -Et ça, c'est intact.
15:08 -C'est à questionner dans les entreprises, oui.
15:10 -Passionnant. J'espère que ça vous aura
15:12 éclairé pour les étudiants, les jeunes, et
15:14 les managers qui se posent des questions
15:16 existentielles sur "est-ce que je dois continuer à mener
15:18 cette carrière ?" Je peux dire
15:20 carrière, vous validez carrière ? -Oui.
15:22 -La carrière des managers. Karine Usubelli, merci,
15:24 directrice des richesses humaines
15:26 chez Antoria, RSE et
15:28 richesses humaines, et Philippe Zilberzahn, professeur
15:30 de stratégie à l'EM Lyon, où il n'y a que des professeurs
15:32 super, des professeurs managers,
15:34 EM Lyon, business school, évidemment.
15:36 On termine notre émission avec "Fenêtres
15:38 sur l'emploi", et là, c'est intéressant,
15:40 ça va passionner tout le monde. Comment devenir
15:42 intéressant, impacter, captiver votre
15:44 auditoire ? J'adore, et on accueille l'auteur
15:46 de ce livre juste après le jingle.