Lealtà, integrità, onestà e perseveranza: sono i valori aziendali di Takeda che da sempre fanno emergere le capacità di tutti e minano alla base il gender gap.
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NovitàTrascrizione
00:00Anna Rita, lei ricopre da un anno il ruolo di Managing Director
00:29di Takeda Italia, una delle multinazionali biofarmaceutiche più grandi al mondo che tra
00:35l'altro ha annunciato da poco il proprio piano di sviluppo industriale da qui al 2025 e prevederà
00:43un investimento di oltre 270 milioni di euro su territorio nazionale che si declinerà attraverso
00:50150 nuovi posti di lavoro. Nella sua azienda tra le altre cose c'è sempre stata un'importante
00:57presenza femminile, se non erro è del 47% e questo costituisce una sorta di unicum. Quanta
01:04strada c'è ancora da fare affinché non sia più considerata una particolarità ma la normalità e
01:11soprattutto quanto le donne possono fare per aiutare le altre o chi rischia di restare indietro
01:18perché a un certo punto della propria vita deve operare una scelta tra professione e privato?
01:26Grazie della domanda le rispondo subito che c'è ancora della strada da fare ma vorrei cominciare
01:31da Takeda, da chi è Takeda e da come siamo arrivati a questo equilibrio di genere. Takeda
01:37è un'azienda farmaceutica globale basata sui valori e basata sulla ricerca, nasce 240 anni
01:44fa in Giappone da una famiglia di erboristi quindi veramente da da un piccolo nucleo che
01:51poi ha lavorato per espandersi nel mondo e i valori che caratterizzano oggi Takeda sono gli
01:57stessi valori della famiglia che si sono tramandati nel tempo, l'integrità, l'onestà, la realtà e la
02:03perseveranza. Questa cultura dei valori ha fatto diventare Takeda una delle top 10 aziende a
02:12livello globale e in Italia siamo al tredicesimo posto tra le aziende farmaceutiche e abbiamo una
02:20storia anche lunga in Italia, tra poco celebriamo il quarantesimo compleanno e abbiamo oggi il terzo
02:28amministratore delegato donna consecutivo, questo è un po' quello che è stato notato nel momento
02:34della mia nomina e come citava correttamente lei il 47 per cento di presenza femminile.
02:40Questa per noi è la normalità, per noi di Takeda è la normalità perché proprio l'approccio sui
02:46valori, l'intenzionalità dell'azienda nel promuovere la diversità, l'equità e l'inclusione
02:52hanno portato come risultato questo. La normalità la raggiungeremo quando non si conteranno gli
02:57amministratori delegati donna consecutivi così come non si contano gli uomini. Che cosa si può
03:04fare di più, cosa possiamo fare noi donne a favore delle altre donne e un'azienda come
03:10Takeda? Si possono fare essenzialmente tre cose, un'intenzionalità nel promuovere il valore
03:15dell'inclusione e mi riferisco non soltanto alla parità di genere ma all'inclusione di tutte le
03:22diversità di background culturali, di orientamento affettivo oltre che di genere. Intenzionalità
03:29vuol dire che l'azienda deve comunicare in questo senso e Takeda lo sta facendo sia a livello
03:34globale che a livello locale, ad esempio abbiamo in azienda un gruppo di impiegati che lavora per
03:42ricordare al management aziendale le iniziative che devono essere inclusive per tutte le
03:48diversità e per mettere appunto e dare idee per poter continuare a lavorare, quindi si fa
03:54comunicazione verbale ma anche attività. La seconda cosa che si può fare è capire perché, quali sono
04:03i momenti in cui le donne come dicevale prima devono prendere una decisione, perché debbano
04:09prenderla? Noi siamo un'azienda basata sulla scienza, quindi crediamo nei dati, crediamo
04:16nell'oggettività delle informazioni e quindi su questi dati bisogna cercare di capire che cosa
04:23succede. Proprio per questo ho firmato personalmente il manifesto per un maggiore equilibrio di genere
04:29in sanità, promosso da Liz, l'associazione donne leader in sanità, che vuole proprio promuovere,
04:36che va a valutare una situazione peculiare nel mondo della salute, perché nel mondo della salute,
04:41non mi riferisco solo all'industria farmaceutica ma anche al mondo della sanità pubblica e privata,
04:48abbiamo una percentuale di donne di oltre il 60%, però soltanto il 16.7% nelle posizioni apicali.
04:57Che succede nel percorso di queste donne da quando entrano nel mondo della salute a quando
05:04si raggiungono posizioni apicali? Proprio per questo come azienda abbiamo aderito ad un osservatorio
05:10che viene condotto dalla LUIS per capire i punti di snodo e gli eventi che guidano questa decisione.
05:18La terza cosa che si può fare è una volta noti questi dati agire, vedere di che supporto c'è
05:24bisogno, che cosa può fare l'azienda per evitare che la donna debba prendere una decisione di
05:29resto, vado, mi fermo qui. Devo dire che questo è un tempo in cui si può fare molto.
05:36Siamo da poco usciti da uno stato di emergenza che ha visto ridisegnare tempi e spazi delle nostre
05:43abitazioni per far posto al lavoro che abbiamo impropriamente iniziato a chiamare SMART.
05:49Posto che non vi sono ancora norme legislative che regolino a pieno titolo lo SMART working,
05:57qual è stata la vostra posizione in tal senso? Considerando che per molte lavoratrici il lavoro
06:03agile ha potuto costituire un plus per alcuni aspetti organizzativi ma di contro anche un
06:10bonus, specie nei momenti più caldi e affollati dei vari lockdown o di dad coatta.
06:16Dunque sicuramente il periodo della pandemia ha creato uno sconvolgimento del nostro modo di
06:24lavorare, poi l'abbiamo chiamato SMART ma era abbastanza forzato. Però ci ha insegnato un sacco
06:30di cose, ci ha insegnato soprattutto che si può fare. Takeda prima del lockdown era in
06:37procinto di lanciare un'iniziativa di lavoro agile, cosa che poi si è realizzata one off 5 giorni alla
06:45settimana. Abbiamo lanciato proprio il primo di aprile, il giorno successivo alla fine dello
06:52stato di emergenza, il nostro modello di hybrid working. Quindi abbiamo concluso con le sigle
06:57sindacali un accordo che prevede per i nostri dipendenti la possibilità di lavorare 12 giorni
07:05al mese da casa o da dove vogliono, perché non abbiamo l'obbligo di residenza a Roma per esempio
07:12per i lavoratori della sede. Nel periodo estivo addirittura abbiamo cercato di rendere ancora
07:17più flessibile questo modello perché i giorni di smart working saranno distribuiti invece che
07:23sul mese sui tre mesi. Questo consentirà alle famiglie ad esempio o alle mamme e papà di stare
07:29con i bambini durante il periodo estivo nelle località di vacanza. Questo è sicuramente un
07:35grande privilegio quello che abbiamo perché questo modello l'abbiamo potuto mettere in atto
07:42con la benedizione di casa madre perché è un modello che Takeda ha lanciato a livello globale.
07:48Chiaramente perché questo modello abbia successo è fondamentale il rinforzo della necessità di
07:55lavorare per obiettivi, la responsabilizzazione di tutti noi manager e di tutti gli impiegati
08:03perché chiaramente dobbiamo uscire dalla dinamica del controllo del lavoro nell'ufficio ad una
08:10partnership di fiducia tra il management e tutto il resto dell'azienda. Sicuramente abbiamo tracciato
08:17una strada in questo senso ora dobbiamo monitorare che tutto funzioni in maniera efficace ed
08:23eventualmente modificare e aggiustare così come si renderà necessario. Ci racconta la sua storia
08:30e le eventuali difficoltà che ha dovuto affrontare soprattutto ora che dirige Takeda Italia,
08:38quali sono i suoi piani per mettere le risorse della sua azienda in una situazione di agio,
08:44mi passi il termine, affinché poi possano tirare fuori il proprio potenziale e tradurlo in atto?
08:50Dunque io sono nel settore farmaceutico da 25 anni, ho una laurea in chimica farmaceutica e ho
08:58iniziato proprio il mio percorso come informatore medico scientifico scoprendo poi con grande
09:05curiosità tutta una serie di funzioni aziendali alle quali ho cercato accesso. Devo dire che in
09:11questi anni attraverso posizioni nel marketing, nel market access, guidando la divisione oncologia
09:17in Italia e poi da un anno guidando l'azienda non ho mai sentito la necessità di fare qualcosa in
09:24più o qualcosa di diverso di quello che era l'espressione del mio modo di lavorare. Ho lavorato
09:31in un'azienda italiana, in un'azienda europea, in un'azienda americana e oggi giapponese e non ho
09:38mai notato appunto non ho mai avuto questa questa pressione, quindi se posso dare un consiglio alle
09:45nuove generazioni è quello che ho ricevuto dai miei genitori, se lavori sodo, se fai il tuo
09:52meglio puoi arrivare dove vuoi e il consiglio è appunto di farlo e di farlo nelle aziende che
09:59mettano le persone nelle condizioni che più sono in grado di mettere le persone nelle condizioni
10:03di esprimersi. Quello che facciamo noi attivamente in Takeda è un programma che chiamiamo exceptional
10:11people experience, quindi una esperienza di lavoro, un'esperienza personale eccezionale
10:18nel luogo di lavoro e si basa su quattro pilastri essenziali, la diversity, equity e inclusion,
10:23agility, continuous learning e well-being, questi sono i quattro pilastri in inglese perché poi la
10:31traduzione di questi non viene sempre bene, però su diversity, equity e inclusion come
10:38accennavo prima si lavora attivamente, si cercano programmi e progetti che consentano lo sviluppo
10:45della leadership femminile, ma in generale lo sviluppo di tutti i talenti, tutti, qualunque sia
10:52il percorso, qualunque sia il genere, la provenienza e così via deve sentirsi libero di esprimere il
10:59proprio talento, perché tutti hanno un talento e bisogna che si trovino nelle condizioni di farlo
11:05e che l'azienda le crei. Il secondo pilastro è quello dell'agility, un'azienda in cui si lavora
11:11bene, che ha dei processi semplici, dove le cose vanno avanti, dove c'è un clima di collaborazione,
11:17l'interesse da parte di tutti i colleghi di arrivare a un risultato, perché poi il risultato
11:22a cui arriviamo noi è un importante, il benessere dei pazienti, quindi è il fine
11:26ultimo di tutto il lavoro che facciamo, se lo facciamo bene, è una migliore prospettiva di
11:32salute per i pazienti, quindi tutte le persone sono in grado e possono dare suggerimenti per
11:38migliorare i processi. Abbiamo fatto un grande lavoro nell'ultimo anno, ma c'è ancora molta
11:42strada da fare, per cui tutti lo dobbiamo fare insieme. Il terzo pilastro è il continuous learning,
11:48formazione continua, formazione non solo scientifica, perché chiaramente noi di
11:55questo ci occupiamo, ma anche sulle soft skills, su come affrontare il lavoro ibrido,
12:01su come accompagnare questo cambiamento culturale, questo cambiamento di mindset
12:06che è necessario per essere più produttivi, e quindi formazione continua. Abbiamo lanciato
12:12proprio in questi giorni un programma che si chiama Digitalmente, che è un gioco di parole,
12:18digitalmente sul mindset, proprio per aiutare le persone ad usare gli strumenti che possono
12:23servire per gestire al meglio il lavoro ibrido. E l'ultimo è quello del well-being, un occhio
12:29anche alla salute dei nostri collaboratori, perché un po' perché siamo un'azienda che si occupa di
12:37salute, ma anche perché sappiamo che l'attenzione alla salute, l'abbiamo vissuto in questi ultimi
12:43due anni, è fondamentale anche per lavorare bene, e quindi abbiamo da quest'anno dotato tutta la
12:50popolazione aziendale di una polizia sanitaria integrativa, che consente quindi di avere una
12:55maggiore sicurezza, anche sotto questo punto di vista, ma anche abbiamo promosso delle attività,
13:03un esempio è un'app per fare sport autonomamente. Quindi questa è la strada che abbiamo fatto,
13:12questo è il contributo che Takeda vuole dare alle persone che lavorano in Takeda,
13:18e che speriamo sia di reciproca soddisfazione. Grazie per la sua testimonianza. Grazie a voi.