Comprendre les conditions de réussite d'un changement stratégique [Philippe Gattet]

Xerfi Canal

Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie: Le manuel du management stratégique » publié par les Editions Vuibert De nombreux freins s’opposent à la volonté de changement stratégique ressentie par les décideurs et managers : c’est un acquis des connaissances en management. Par exemple, quand une entreprise comme La Poste change de stratégie en matière bancaire ou en termes d’exploitation de son réseau de points de vente, un vrai pilotage du changement est requis. Un grand nombre de paramètres, non contrôlables dans leur ensemble, interfèrent et contrarient les projets. [...]

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00:00 De nombreux freins s'opposent à la volonté de changement stratégique ressenti par les

00:15 décideurs et managers. C'est un acquis des connaissances en management.

00:18 Par exemple, quand une entreprise, comme la Poste, change de stratégie en matière bancaire

00:23 ou en termes d'exploitation de son réseau de points de vente, un vrai pilotage du changement

00:27 est requis. Un grand nombre de paramètres non contrôlables dans leur ensemble interfèrent

00:33 et contrarient les projets. On peut toutefois tenter de rassembler les principales conditions

00:38 qui favorisent l'acceptation et la réalisation du changement. Ces facteurs ne garantissent

00:43 pas la réussite, mais constituent un climat favorable aux transformations souhaitées.

00:48 Parmi ces conditions de la réussite, on peut noter un processus de planification stratégique

00:54 souple. Un processus fondé sur l'apprentissage, ou processus view est généralement préférable

00:59 à l'approche traditionnelle, moyen, fin ou goal view. En effet, dans un environnement

01:04 mouvant, les responsables n'ont pas intérêt à choisir pour cible des objectifs figés.

01:09 Il convient plutôt d'avancer l'idée d'un futur désiré, défini seulement dans ses

01:14 grandes lignes, sans spécification de détail. Un tel scénario guide l'action, mais il

01:19 n'est pas fixé obstinément. Au contraire, il est modifié à la suite d'essais et d'erreurs.

01:25 La gestion du changement dépend dès lors de la capacité d'apprentissage de l'entreprise.

01:30 Des structures adaptées maintenant. La structure fonctionnelle hiérarchique ne favorise pas

01:35 l'apprentissage ni le changement, puisque dans cette configuration, tout est prévu

01:40 par un concepteur rationnel et omnipotent. Lorsque la complexité s'accroît, le piège

01:45 bureaucratique se referme, l'organisation se montre incapable d'apprendre. En revanche,

01:51 les structures divisionnelles ou matricielles, les organisations par projet, parce qu'elles

01:55 préfèrent le résultat aux procédures, favorisent les processus d'apprentissage.

01:59 Autre facteur de réussite du changement, une culture de l'erreur acceptée. Un bon

02:05 nombre de gestionnaires considèrent encore l'erreur comme une faute honteuse. Or, l'erreur

02:09 est inévitable. Il convient donc de reconnaître ce fait pour affronter le mal et pour y remédier.

02:15 L'erreur est normale, il faut la considérer avec sérénité puisque savoir la reconnaître,

02:20 c'est le signe qu'on est en train de la dépasser.

02:23 On peut également citer un style de direction neuf, comme un facteur de réussite du changement.

02:28 Le changement provoque des inquiétudes et engendre souvent un stress qui paralysent

02:33 tous les membres de l'organisation. Il convient donc de rechercher et de trouver, si possible,

02:39 ce difficile équilibre entre un leadership qui mobilise et qui en même temps rassure.

02:44 Il y a aussi l'ouverture. Les relations diverses que l'entreprise entretient avec

02:49 d'autres composantes de la société, avec la recherche, avec l'école, avec des organisations

02:53 étrangères, constituent des stimulants au changement. Toutefois, il est nécessaire

02:58 que ces occasions soient d'abord vécues par des membres de l'entreprise comme des

03:01 expériences valorisantes, des opportunités d'apprentissage. Les possibilités de piloter

03:08 les changements stratégiques dans l'entreprise, même si elles paraissent limitées, existent.

03:12 Les recettes toutes faites sont vaines. Mais il convient d'orienter toutes les dimensions

03:17 de l'entreprise, sa structure, sa culture, son style de direction, vers un désir d'apprentissage

03:22 et d'exploration plutôt que la seule exploitation des recettes connues.

03:27 Enfin, si une action de changement stratégique est rarement couronnée d'un succès total,

03:32 de même elle n'est pas non plus vouée à un échec absolu. Pour que la balance penche

03:37 du bon côté, voici quelques erreurs qu'il convient d'éviter.

03:40 - Ne pas créer un sentiment d'urgence assez fort. Si au cours de la première étape,

03:44 une sorte de dramatisation n'est pas orchestrée, les tendances conservatrices risquent de l'emporter.

03:49 Il est capital de faire valoir que le non-changement sera plus pénalisant pour tous que le changement.

03:55 A cet égard, des faits majeurs, tels que la perte d'un gros client ou une période

03:59 lourdement déficitaire, peuvent se révéler salutaires.

04:02 - S'engager sans le soutien d'une équipe puissante et proche de la direction. Un projet

04:07 doit être piloté par une équipe soudée et suffisamment nombreuse relativement à

04:11 la taille de l'organisation. Ici, il n'est pas nécessaire, car impossible, de vouloir

04:16 à tout prix convaincre l'ensemble d'un comité exécutif par exemple, mais il faut

04:20 s'assurer du soutien des personnes qui seront des avocats ou des ambassadeurs. Ceux qui

04:25 occupent des nœuds relationnels sont ici tout désignés.

04:28 - Ne pas offrir d'objectif suffisamment clair. Sans une vision claire d'un avenir

04:33 précis et aisément communicable, le danger est grand de voir surgir beaucoup de réserve.

04:38 Personne n'est enclin à s'approprier des objectifs complexes et flous. Il convient

04:42 également de ne pas négliger le rôle d'une politique de communication. Tous les canaux,

04:47 y compris les réseaux sociaux, doivent être utilisés pour expliquer et faire adhérer.

04:51 C'est d'autant plus vrai que le changement annoncé implique des sacrifices à court

04:56 terme pour certains. De même, chacun prendra garde à ne pas agir sur le moment dans un

05:02 jeu qui pourrait paraître contraire au changement. Le risque de perte de crédibilité surviendrait.

05:08 - Ne pas éliminer les principaux freins au changement. Les freins trouvent leur origine

05:13 dans les structures, dans le style d'animation, dans les systèmes de rémunération. Les

05:18 obstacles repérés doivent être levés. Si une personne d'un rang élevé apparaît

05:23 réfractaire au changement, il conviendra de s'en séparer.

05:26 - Ne pas tarder à faire connaître les premiers résultats. Les premiers signaux positifs

05:31 doivent être soigneusement mis en exergue, tant la résistance peut facilement anesthésier

05:36 les enthousiasmes du début. Offrir des résultats palpables dans un délai raisonnable est un

05:41 gage de réussite à long terme.

05:43 - Il faut aussi éviter d'entamer trop rapidement le champ de la victoire. Même si c'est tentant,

05:48 le dirigeant doit se garder d'annoncer que le rivage est atteint alors que seules quelques

05:52 étapes positives ont été franchies. Le risque est de voir la tension se réduire,

05:58 le rapport s'atténuer et la volonté de changement s'arrêter puis disparaître.

06:02 - Dernière erreur à éviter, ne pas ancrer le changement dans la culture interne. Les

06:08 normes et les valeurs doivent impérativement prendre le relais de la volonté. C'est lorsque

06:13 le changement se repère dans la culture que l'objectif est atteint. De même, sur une

06:18 longue période, les hommes passent, les responsabilités changent. Les successions et les promotions

06:24 doivent être décidées dans la logique du changement.

06:27 En résumé, on peut retenir la nécessité de faire admettre l'obligation du changement,

06:32 de communiquer une vision générale du changement de la stratégie, de créer une vision opérationnelle

06:38 du changement, d'intégrer le changement de stratégie et la gestion des ressources

06:43 humaines. Cependant, il faut bien garder en tête qu'une entreprise, ce n'est jamais

06:47 qu'une aventure collective et qu'il n'est donc de richesse véritable que des femmes

06:51 et des hommes qui y prennent part et s'y engagent.

06:55 [Musique]

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