Vidéo réalisée pour l'ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert. 90% des dirigeants d'entreprises aux États-Unis disaient avoir une stratégie… Mais seulement 10% déclaraient réussir à la mettre en œuvre de manière satisfaisante. C'était le constat effectué dans les années 1990 par Robert Kaplan et Douglas Norton. Voilà un constat qui était pour le moins intriguant. [...]
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00:11 90% des dirigeants d'entreprises aux Etats-Unis disaient avoir une stratégie.
00:16 Mais seulement 10% déclaraient réussir à la mettre en œuvre de manière satisfaisante.
00:22 C'était le constat effectué dans les années 1990 par Robert Kaplan et Douglas Norton.
00:27 Voilà un constat qui était pour le moins intriguant.
00:32 C'est ce qui a motivé leur proposition de développer un balanced scorecard,
00:37 qui a été traduit dans la littérature managériale française par « tableau de bord prospectif »,
00:43 alors que la rigueur aurait dû faire préférer l'utilisation de l'expression « tableau de bord équilibré ».
00:49 Par mains égards, ce « tableau de bord équilibré » rappelle de telles évidences
00:53 qu'on se demande pourquoi il a fallu tant de temps pour le formaliser au plan théorie.
00:58 Le principe général est simple.
00:59 Le bateau prend le large et l'analyse stratégique ne peut être mise à la cap, en pause, jusqu'aux prochaines décisions.
01:07 C'est au contraire la phase du pilotage, du suivi, du regard sur les évolutions des contextes,
01:12 comme des données internes, qui doit s'ouvrir.
01:14 Et c'est à cela que sert le « tableau de bord équilibré » dont Kaplan et Norton confient
01:19 qu'ils se sont inspirés des pratiques d'entreprises françaises pour le formaliser.
01:24 S'engager dans la conception d'un « balanced scorecard »,
01:27 c'est d'abord garder en tête que quatre phases s'enchaînent nécessairement dans la mise en œuvre d'une stratégie.
01:34 La première consiste à clarifier l'intention stratégique et à la traduire en objectif.
01:40 On comprend bien la logique.
01:42 Une orientation stratégique appelle une bonne compréhension par les acteurs de l'entreprise.
01:49 La deuxième étape incite à communiquer les objectifs et les indicateurs en interne
01:55 pour emporter une adhésion la plus large possible et harmoniser les initiatives stratégiques.
02:02 La troisième phase entre dans le concret de la fixation d'objectifs avec des échéances.
02:08 Le chemin devient précis, l'articulation avec le contrôle de gestion,
02:12 voire le contrôle budgétaire s'opère à ce niveau.
02:17 Enfin, la dernière étape permet un suivi intelligent de la démarche.
02:21 Elle rend l'entreprise apprenante,
02:23 lui permet de communiquer et de déterminer les éventuels besoins de réorientation,
02:29 d'amendement, d'accélération ou de freinage.
02:34 La véritable nouveauté du tableau de bord prospective
02:36 se situe donc dans la volonté de proposer une vision dynamique du pilotage.
02:42 Pour rendre cette vision plus opérationnelle,
02:45 Kaplan et Norton proposent d'ajuster le gouvernail à partir de quatre dimensions.
02:50 Le premier axe financier pose la question qui fâche parfois.
02:54 Il s'agit de se demander que devons-nous impérativement apporter aux actionnaires.
03:01 Il s'agit ici de choisir les indicateurs financiers,
03:04 tels que le retour sur capital ou la profitabilité d'un projet,
03:08 qui répondent le mieux aux attentes des investisseurs et à ce que l'entreprise leur apporte.
03:14 Le deuxième axe répond à la question que devons-nous apporter absolument à nos clients.
03:21 Il vise à identifier précisément les segments de marché sur lesquels l'entreprise se positionne,
03:27 à évaluer les attentes, à identifier le chiffre d'affaires généré par chacun d'eux.
03:32 L'entreprise peut alors s'attacher à définir quelques mesures clés,
03:36 taux de satisfaction, taux de fidélité, coût d'acquisition d'un nouveau client,
03:40 rentabilité selon les segments visés.
03:43 Le troisième axe, dit processus interne, attrait à la qualité des produits et des prestations.
03:49 Il répond à la question générale,
03:51 quels sont les processus critiques qui apportent vraiment de la valeur ?
03:56 Ou encore, quels sont ceux dans lesquels nous devons impérativement exceller ?
04:03 Des indicateurs comme des taux de succès à des soumissions aux appels d'offres
04:07 ou encore la durée de cycle d'un projet permettent ici de focaliser l'attention sur les processus critiques.
04:13 Il s'agit aussi de distinguer l'essentiel de l'accessoire au regard de la stratégie poursuivie.
04:19 Enfin, le quatrième et dernier axe traite de l'apprentissage organisationnel.
04:24 Il traite de la question « comment continuer à nous améliorer ? ».
04:29 Il s'agit donc de réfléchir aux moyens d'optimiser les capacités,
04:33 mais aussi d'empêcher l'entreprise de se reposer sur ses lauriers.
04:38 La part des revenus provenant de nouveaux produits constitue par exemple
04:42 un indicateur fréquemment adopté dans cette optique.
04:45 Pour concrétiser l'approche, on peut prendre l'exemple d'une entreprise logistique
04:50 où un tel tableau de bord équilibré a été mis en place.
04:53 On le voit en cohérence avec la vision et la stratégie de devenir le prestataire de référence dans le domaine logistique.
04:59 L'axe financier s'attache au développement du chiffre d'affaires et au retour sur les capitaux investis.
05:05 L'axe client veille surtout à la capacité de conquête de nouveaux clients,
05:10 tout en cherchant bien sûr à conserver les anciens.
05:14 L'axe processus interne incite à développer une capacité à proposer de nouveaux services
05:20 et à obtenir un taux de satisfaction le plus élevé possible.
05:24 Et l'axe apprentissage organisationnel s'attache à limiter les frictions organisationnelles,
05:30 tout en optimisant l'outil productif.
05:34 En conclusion, certains ont pu reprocher à cette approche de diluer l'attention des dirigeants
05:39 du seul objectif qui devrait compter, la focalisation de l'attention sur la seule maximisation de la valeur actionnariale,
05:46 partout et tout le temps.
05:48 C'est une critique que l'on entend moins depuis que le mot d'ordre est devenu la résilience
05:53 après la crise financière de 2008, la crise sanitaire de 2020 ou la guerre en Ukraine.
05:58 A l'évidence, naviguer au gré des courants et des vents sans avoir à sa disposition
06:03 un outil favorisant un pilotage dynamique en continu qui force la flexibilité et l'adaptation,
06:10 c'est d'abord prendre le risque de sombrer dans la rigidité et l'ancrage,
06:16 et donc de s'échouer ou de se briser sur les hauts fonds.
06:19 [Musique]