Imaginez la scène. Vous avez rigoureusement réalisé le diagnostic stratégique de votre entreprise. Vous avez méticuleusement analysé l'environnement concurrentiel, grâce à des outils tels que le PESTEL, la construction de scénarios, les 5 forces de la concurrence ou les groupes stratégiques. Parallèlement, vous avez soigneusement analysé les forces et les faiblesses de votre entreprise, ce qui vous a permis d'identifier précisément sa capacité stratégique. Grâce à la confrontation de ces différentes analyses, vous avez formulé des recommandations stratégiques pertinentes, cohérentes et solidement étayées. Vous en faites une présentation PowerPoint que vous exposez à votre direction générale. Et là, un des membres influents du comité de direction réagit négativement « je ne suis pas d'accord avec vos conclusions ». Vous recommencez votre démonstration, sûr de la rigueur de votre démonstration, mais il vous coupe « oui, j'ai compris vos arguments, mais j'aime pas, je le sens pas ». [...]
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00:08 Imaginez la scène.
00:09 Vous avez rigoureusement réalisé le diagnostic stratégique de votre entreprise.
00:14 Vous avez méticuleusement analysé l'environnement concurrentiel grâce à des outils tels que le PSTEL,
00:20 la construction de scénarios, les cinq forces de la concurrence ou les groupes stratégiques.
00:24 Parallèlement, vous avez soigneusement analysé les forces et les faiblesses de votre entreprise,
00:29 ce qui vous a permis d'identifier précisément sa capacité stratégique.
00:34 Grâce à la confrontation de ces différentes analyses,
00:36 vous avez formulé des recommandations stratégiques pertinentes, cohérentes et solidement étayées.
00:42 Vous en faites une présentation PowerPoint que vous exposez à votre direction générale.
00:48 Et là, un des membres influents du comité de direction réagit négativement.
00:54 « Je ne suis pas d'accord avec vos conclusions. »
00:56 Vous recommencez votre démonstration, sûr de sa rigueur, mais il vous coupe.
01:01 « Oui, j'ai compris vos arguments, mais je n'aime pas, je ne le sens pas. »
01:06 D'après vous, quel sera le devenir de votre superbe diagnostic et de vos remarquables recommandations ?
01:13 Cette situation illustre un point souvent négligé par les apprentis stratèges.
01:17 Pour être un stratège, il ne suffit pas d'avoir d'excellentes capacités de synthèse et d'excellentes capacités d'analyse.
01:23 Non, ce qui in fine fait le vrai talent du stratège, c'est sa capacité politique.
01:30 Si vous n'êtes pas capable de convaincre vos supérieurs de la pertinence de vos recommandations,
01:34 vous vous exposez à de douloureuses frustrations.
01:37 De même, un dirigeant qui n'est pas capable de faire adhérer ses collaborateurs à la stratégie
01:42 ne peut pas se lamenter de l'avoir échoué.
01:44 En fait, on pourrait même dire que pour être un véritable stratège,
01:48 il vaut mieux être un peu moins intelligent et un peu plus politique plutôt que le contraire.
01:54 Or, si l'esprit d'analyse et l'esprit de synthèse s'acquièrent par la maîtrise d'une série d'outils stratégiques,
02:01 le talent politique est beaucoup plus difficile à acquérir.
02:04 Bien entendu, vous pouvez classer les parties prenantes de votre entreprise
02:08 selon l'intérêt qu'elles portent à votre projet et selon le pouvoir qu'elles ont à son égard.
02:12 Bien entendu, vous pouvez chercher à anticiper l'acceptabilité de vos recommandations
02:16 pour chacun des individus ou des groupes influents au sein de votre entreprise.
02:21 Cependant, ce qui fera véritablement que votre diagnostic va passer du statut de simple document PowerPoint
02:27 à celui de véritable stratégie, c'est votre capacité à convaincre, à négocier, à séduire,
02:32 à faire adhérer, à influencer, en un mot, votre talent politique.
02:38 Sans ce talent, vous ne pourrez pas devenir un véritable stratège.
02:42 [Musique entraînante diminuant jusqu'au silence]