Vidéo réalisée pour l'ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert. Les dirigeants d'entreprises n'échappent pas aux comportements grégaires, voire aux effets de mode. Les patrons, les consultants en stratégie fréquentent les mêmes cercles, se retrouvent dans les mêmes conférences, lisent les mêmes revues, découvrent chaque jour dans la presse les choix opérés par leurs concurrents ou tout simplement par des entreprises d'autres secteurs. Et alors – sans aller jusqu'à parler de panurgisme… ce qui serait négatif — disons que les acteurs de la stratégie connaissent un bandwagon effect, un effet d'imitation comme beaucoup dans notre monde hyperconnecté. [...]
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00:11 Les dirigeants d'entreprises n'échappent pas aux comportements grégaires,
00:16 voire aux effets de mode.
00:18 Les patrons, les consultants en stratégie fréquentent les mêmes cercles,
00:23 se retrouvent dans les mêmes conférences, lisent les mêmes revues,
00:27 découvrent chaque jour dans la presse les choix opérés par leurs concurrents
00:31 ou tout simplement par des entreprises d'autres secteurs.
00:35 Et alors, sans aller jusqu'à parler de panurgisme, ce qui serait négatif,
00:41 disons que les acteurs de la stratégie connaissent un bandwagon effect,
00:46 un effet d'imitation comme beaucoup dans notre monde hyperconnecté.
00:51 Ce qui est impossible aujourd'hui, c'est le « faire tout, tout seul ».
00:57 Le faire de manière isolée, le faire en comptant uniquement sur ses propres moyens.
01:02 Tout au contraire, les frontières de l'entreprise sont désormais floues.
01:07 On parle d'entreprises étendues,
01:10 d'entreprises dont les frontières avec l'extérieur sont peu ou mal définies,
01:16 d'entreprises vivant dans un écosystème.
01:19 Imaginons une plateforme de mise en relation de touristes désireux de voyager
01:26 sans aller dans des classiques hôtels et des propriétaires d'appartements et de maisons
01:31 bien situés dans les grandes capitales du monde entier.
01:35 Cette entreprise peut-elle ouvrir un chemin stratégique seule ?
01:40 Certainement pas.
01:42 Son écosystème rassemble des sociétés de consergerie,
01:47 des photographes pour la mise en valeur des biens proposés,
01:51 des sociétés de nettoyage, des agences d'événements et d'organisations d'activités.
01:56 Notre plateforme ne peut agir seule.
02:00 Quelle nature de relation cette plateforme entretient-elle avec son environnement ?
02:06 Des relations de partenariat, d'abord,
02:10 qui vont du simple échange de lettres pour sceller un accord
02:14 à l'élaboration d'un contrat en bonne et due forme.
02:19 Des relations de coopération, ensuite,
02:23 avec un réel partage des tâches dans la chaîne de valeur.
02:27 La plateforme met en œuvre son expertise informatique
02:31 et coopère avec des graphistes et metteurs en page
02:35 pour les annonces déposées sur son site.
02:38 Des relations de mise en réseau, enfin.
02:42 On passe de faire à deux à faire ensemble à faire à plusieurs,
02:48 soit parce qu'on assemble des expertises communes pour gagner en puissance,
02:53 soit parce que l'on additionne des expertises diverses
02:57 pour élargir le portefeuille d'activité.
03:00 Quittons ici notre plateforme
03:03 pour aller vers un fabricant de fromage d'appellation
03:07 très, très contrôlé dans le cœur de la France.
03:10 Le fabricant a besoin en continu de l'aide de brebis élevée sur un territoire précis.
03:17 Ce fabricant pilote un véritable réseau de fermes reliées
03:22 par un cahier des charges précis
03:24 et donc produisant le lait attendu en quantité et qualité requise.
03:30 C'est toute la force d'un réseau.
03:32 Est-ce à dire qu'en sacrifiant au mode du moment,
03:36 on se doit de laisser de côté les orientations classiques
03:40 qui ont fait leur preuve ?
03:41 A l'évidence, non.
03:44 On observe ainsi une réelle panoplie d'orientations diverses.
03:48 C'est un mix, un cocktail,
03:51 qui fait toute la saveur de l'observation des choix stratégiques d'une entreprise.
03:56 On gère ses partenariats avec détermination,
04:01 on s'intègre dans des réseaux
04:04 en mesurant régulièrement les bénéfices et les contraintes,
04:08 mais aussi on opère seul quand le contexte le réclame,
04:13 on développe une microactivité en périphérie du réseau
04:17 dans lequel on est inséré,
04:19 on rachète un partenaire
04:21 pour mieux maîtriser les produits de coopération préalable.
04:25 Tel constructeur automobile français
04:29 ouvre seul une nouvelle chaîne d'assemblage,
04:32 s'allie avec un producteur de logiciels
04:35 pour imaginer la future voiture sans conducteur
04:39 et fusionne avec un concurrent italien
04:42 pour monter sur le podium des fabricants mondiaux.
04:45 Chacun sait que la saveur d'un cocktail
04:49 tient à l'habile mélange entre les proportions laissées à chaque ingrédient
04:54 plus qu'à la qualité intrinsèque de chacun.
04:58 Il en est un peu de même pour les choix stratégiques des entreprises.
05:03 On est donc bien loin des silos stratégiques
05:07 relevant d'une vision académique simpliste.
05:12 La vie d'une entreprise s'apparente davantage à un patchwork
05:16 dont on recherche la performance d'ensemble
05:19 à travers le choix des partenariats,
05:22 des coopérations, des réseaux.
05:26 [Musique]
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