Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie: Le manuel du management stratégique » publié par les Editions Vuibert
C’est désormais une évidence de considérer que la sélection darwinienne des organisations dépend de leur capacité à s’adapter et donc… à apprendre. Reste à savoir comment précisément l’entreprise apprenante… apprend. [...]
C’est désormais une évidence de considérer que la sélection darwinienne des organisations dépend de leur capacité à s’adapter et donc… à apprendre. Reste à savoir comment précisément l’entreprise apprenante… apprend. [...]
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00:00 C'est désormais une évidence de considérer que la sélection darwinienne des organisations
00:16 dépend de leur capacité à s'adapter et donc à apprendre.
00:21 Reste à savoir comment précisément l'entreprise apprenante apprend.
00:25 C'est l'apport d'auteurs tels Nonaka et Takeshi d'avoir proposé de se représenter
00:31 le problème sous la forme d'une spirale d'acquisition des connaissances.
00:35 La connaissance débute ainsi toujours au plan de l'individu et si l'on distingue
00:41 les connaissances tacites des connaissances explicites, quatre modes de base de création
00:46 des connaissances fonctionnent en interaction dynamique dans l'ordre suivant.
00:51 Du tacite au tacite, un individu transmet directement à un autre son savoir par l'observation,
01:00 l'imitation ou la pratique.
01:02 C'est le cas pour les jeunes apprentis qui travaillent au contact de managers expérimentés
01:07 pendant de longs mois.
01:08 C'est la socialisation qui repose sur le partage d'expériences et l'interaction.
01:15 Cette socialisation est un moyen limité de création de connaissances car ces dernières
01:20 ne sont pas explicitées.
01:22 Du tacite à l'explicite, les savoirs personnels et tacites sont formalisés, explicités,
01:30 rendus transmissibles à toute l'organisation.
01:33 Cette externalisation, résultat de l'interaction du tacite et de l'explicite, est génératrice
01:41 d'une puissante création de connaissances.
01:44 C'est précisément dans cet échange entre tacite et explicite que les entreprises
01:49 japonaises excellent.
01:50 Certains managers ayant acquis une longue expérience s'engagent dans un DBA, Doctorate
01:57 in Business Administration, afin de conceptualiser, publier et transmettre leur savoir tacite.
02:05 De l'explicite à l'explicite, le regroupement et l'association de connaissances explicites
02:14 au sein de manuels et de bases de données créent des connaissances par combinaison,
02:18 par synthèse et catégorisation qui facilitent leur utilisation.
02:23 De l'explicite au tacite, quand les salariés utilisent les connaissances explicites, les
02:31 consignes, et qu'ils les appliquent à de nouveaux cas, c'est l'internalisation
02:35 qui en traduit alors l'appropriation.
02:38 Les phases d'externalisation et d'internalisation sont les étapes clés de la spirale des
02:43 connaissances.
02:44 Nonaka et Takeshi identifient dès lors 7 lignes directrices qui permettent à un professionnel
02:52 de développer un programme de création de connaissances et d'apprentissage organisationnel.
02:58 D'abord, il s'agit de créer une vision de connaissances.
03:02 La direction générale doit fournir aux membres de l'organisation une carte mentale
03:07 du monde et une direction quant au type de connaissances qui doivent être recherchées
03:12 et créées.
03:13 C'est là une intention stratégique.
03:15 Ensuite, développer un équipage de connaissances.
03:19 La création de connaissances repose sur des individus qu'il convient d'attirer et
03:23 de garder dans l'entreprise.
03:26 L'hétérogénéité des profils est considérée comme un atout.
03:29 Troisième ligne directrice, créer un champ d'interaction à haute densité sur la ligne
03:35 de front.
03:36 Pour ces auteurs, la création de la connaissance passe par la transformation de connaissances
03:40 tacites (perception, idée) en connaissances explicites telles que le langage formel et
03:47 systématique.
03:48 Il faut donc que l'entreprise soit un lieu d'interaction fréquente et intense entre
03:54 les membres de l'équipage.
03:56 Il peut s'agir à la fois d'équipes multifonctionnelles, de réunions de groupe, de séminaires externes
04:02 ou de réorganisation des bureaux pour supprimer les cloisons.
04:06 Il s'agit également de s'appuyer sur le processus de développement de nouveaux produits.
04:11 Le processus de création de nouveaux produits est le mécanisme central de création de
04:16 nouvelles connaissances organisationnelles.
04:18 Ce processus doit être géré par une équipe projet.
04:22 Adopter un management milieu haut/bas.
04:25 La création de connaissances organisationnelles résulte souvent de crises ou de situations
04:31 d'urgence.
04:32 On parle ici de chaos créatif.
04:33 Ce chaos est lié à l'écart entre les objectifs internes porteurs de défis fixés
04:38 par la direction et les capacités actuelles de l'entreprise.
04:42 Selon ses auteurs, une façon efficace de traiter ce chaos consiste à confier au cadre
04:47 intermédiaire le soin de gérer le décalage entre la vision de la direction et les réalités
04:53 auxquelles les employés sont confrontés.
04:55 Autre ligne directrice, passer à une organisation hypertexte.
05:00 Une organisation apprenante doit être capable d'acquérir, accumuler, exploiter, créer
05:07 continuellement et de façon dynamique de nouvelles connaissances et de les recatégoriser
05:13 et recontextualiser stratégiquement.
05:16 L'organisation hypertexte repose simultanément sur trois niveaux ou couches organisationnelles.
05:22 La hiérarchie est la structure la plus efficiente pour l'acquisition, l'accumulation et
05:27 l'exploitation des connaissances.
05:29 La structure par projet est la plus efficace pour créer de nouvelles connaissances.
05:34 La recatégorisation et la recontextualisation de ces connaissances nécessitent un troisième
05:39 niveau appelé « base de connaissances ».
05:42 Enfin, il s'agit de construire un réseau de connaissances avec le monde extérieur.
05:47 La création de connaissances suppose une ouverture sur l'environnement et notamment
05:51 sur les clients dont il faut capter les images mentales.
05:54 Si la pérennité de l'entreprise n'est jamais garantie, gageons que la compréhension
05:59 de la façon dont l'entreprise apprend, tout en s'attachant à garder à l'esprit
06:03 ses principes, augmente sa probabilité de survie.
06:06 Puisque c'est bien de survie même dont il faut parler désormais dans les transformations
06:12 en cours, notamment liées à l'intelligence artificielle, créer une incertitude darwinienne
06:18 radicale très nouvelle pour toutes les entreprises et leurs dirigeants.
06:23 [Musique]