Vidéo réalisée pour l'ouvrage « Stratégie: Le manuel du management stratégique » publié par les Editions Vuibert Contrairement à une croyance répandue, les sociologues français, notamment Michel Crozier et Ehrard Friedberg, ont montré que les phénomènes de résistance au changement n'avaient rien de pathologique, qu'ils étaient normaux. [...]
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00:00 Contrairement à une croyance répandue, les sociologues français, notamment Michel Crozier
00:17 et E.A.
00:18 Friberg, ont montré que les phénomènes de résistance au changement n'avaient rien
00:23 de pathologique, qu'ils étaient normaux.
00:26 En effet, on considère souvent à tort le changement stratégique comme intrinsèquement
00:32 bon, sinon pourquoi le mettrez-vous en œuvre, et tous ceux qui ne sont pas d'accord sont
00:37 fréquemment perçus comme des acteurs du passé qui ne comprennent rien aux véritables
00:43 enjeux.
00:44 C'est sans compter avec ce que l'on appelle les stratégies des acteurs et les phénomènes
00:49 d'inertie, que cette dernière soit psychologique, individuelle ou sociologique de groupe.
00:57 Le changement stratégique introduit par définition une modification de la situation des acteurs
01:05 et il est compréhensible que ceux-ci s'interrogent, s'inquiètent de l'impact qu'il aura sur
01:11 leur position personnelle.
01:13 La perte d'avantages acquis, la modification de routine, d'habitude ou encore de repères
01:20 de régularité et de confort sont autant de sources d'angoisse.
01:25 Le rôle du manager dans cette perspective consiste donc à identifier les acteurs internes,
01:33 mais aussi éventuellement externes, concernés par le changement.
01:36 Les conséquences négatives et positives, individuelles et collectives du changement
01:44 sur chaque catégorie d'acteur.
01:47 Les possibilités d'action des acteurs concernés.
01:50 Les actions managériales susceptibles de limiter les effets négatifs du changement.
01:57 Plusieurs types d'actions peuvent tenter de limiter les résistances au changement
02:03 stratégique étant entendu que le travail de compréhension préalable est essentiel
02:09 au déminage des situations.
02:11 Ces actions, qui peuvent être complémentaires, doivent être abordées dans une perspective
02:18 contingente et doivent être adaptées au contexte.
02:23 Il est enfin essentiel de distinguer les actions en fonction de leur temporalité par rapport
02:29 au changement.
02:30 Un exemple d'analyse des résistances au changement sur la base du cas de regroupement
02:37 de deux réseaux commerciaux en donne un exemple type.
02:41 Les responsables régionaux voient leur territoire être modifié, voire être en situation d'être
02:49 muté.
02:50 S'ils n'ont finalement pas vraiment de levier pour s'opposer, alors la seule manière
02:56 de rendre plus acceptable le changement est sans doute d'engager des actions de formation
03:02 pour les accompagner.
03:03 A l'inverse, les commerciaux peuvent ressentir l'introduction de nouveaux outils de management
03:10 de la force de vente comme de nouvelles formes de contrôle.
03:14 Les exemples sont alors légions d'une mauvaise volonté dans l'usage de tels outils qui
03:20 peuvent provoquer une motivation moindre, voire déclencher moqueries et dénigrements
03:26 de l'entreprise et de la hiérarchie.
03:28 Le seul moyen alors de dépasser ces freins au changement est sans doute de lier ces évolutions
03:36 au système de primes et d'incitation.
03:38 C'est un enseignement constant de décennies de recherches en management.
03:44 Les acteurs toujours maximisent les critères sur lesquels ils se sentent jugés.
03:50 En pratique, le choix des actions de conduite du changement stratégique dépendra donc
03:57 de plusieurs catégories de facteurs.
04:00 L'urgence et l'ampleur du changement.
04:04 Les caractéristiques organisationnelles de l'entreprise (structures bureaucratiques
04:09 organiques, cultures réactives fossilisées).
04:13 Le style de direction (participatif ou autoritaire) dominant dans l'entreprise et le style
04:20 personnel du patron.
04:21 La balance entre le coût des actions et les risques de blocage.
04:26 Certaines actions (dialogues, travaux de groupe, formations) pouvant être coûteuses dans
04:32 l'absolu, mais moins onéreuses qu'un blocage de l'organisation par une grève
04:37 par exemple.
04:38 Dans tous les cas, on retiendra que les résistances au changement ne sont pas l'exception,
04:46 mais bien la norme et qu'il est de la responsabilité des décideurs et managers de comprendre ces
04:53 difficultés à surmonter pour réussir un changement organisationnel ou stratégique.
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