Les entreprises familiales, souvent louées pour leur résilience, reposent sur des mécanismes spécifiques qui expliquent leur surperformance, attestée avec une grande régularité par les travaux de recherche. [...]
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00:00Excusez-moi, j'étais en train d'écrire une petite chronique sur le thème de la surperformance
00:13des entreprises familiales et je révisais un certain nombre de papiers.
00:15Les entreprises familiales surperforment.
00:20Elles sont souvent louées pour leur résistance parce qu'elles reposent sur des mécanismes
00:25spécifiques qui expliquent leur surperformance.
00:28Et ça, c'est attesté avec une grande régularité par les travaux de recherche en management.
00:33Pourquoi ? D'abord, la gouvernance des entreprises
00:37familiales est singulière.
00:38Elle se distingue par une concentration actionnariale forte et une vision à long terme.
00:42Edith Junglinger, dans la revue d'économie financière, insiste sur cette particularité
00:47qui favorise une gestion alignée sur les intérêts pérennes de l'entreprise, réduisant
00:53ainsi les conflits internes et renforçant la confiance des créanciers et investisseurs.
00:57Le contrôle étroit exercé par la famille sur les décisions stratégiques permet également
01:03de limiter l'endettement et de privilégier une approche financière prudente garantissant
01:07une meilleure adaptation aux crises.
01:08Autre travail ? Le capital social familial s'avère un atout
01:14concurrentiel.
01:15C'est ce que nous vous évoquent Jean-Luc Arrègle, Rodolphe Durand et Philippe Véry
01:19dans la revue Management Arrobas qui mettent en lumière l'importance des relations interpersonnelles,
01:25de la confiance et de la réputation familiale.
01:27Ces éléments transférés, amplifiés au sein de l'entreprise créent des ressources
01:32organisationnelles incroyablement difficiles à imiter.
01:36Ce « familiarisme » donne naissance à des avantages concurrentiels durables, notamment
01:42une réactivité décisionnelle accrue et un engagement à long terme qualifié de capital
01:48patient.
01:49Troisième point et pas des moindres, la valeur émotionnelle est un facteur sous-estimé.
01:53Gérard Hérigoyenne dans la revue française de gestion souligne sans relâche que pour
01:59les actionnaires familiaux, la valeur de l'entreprise dépasse sa simple performance financière.
02:04Des éléments émotionnels comme le prestige, la perpétuation des valeurs familiales influencent
02:10fortement les décisions de gestion.
02:11Cette dimension émotionnelle est souvent négligée dans les méthodes traditionnelles
02:16d'évaluation, conduisant à une sous-évaluation de la véritable valeur de l'entreprise
02:22pour ses propriétaires.
02:24Lisez son dernier ouvrage.
02:25Enfin, les entreprises familiales investissent dans le capital humain et communautaire.
02:31Danny Miller et Isabelle LeBreton-Miller dans Managing for the Long Run, Harvard Business
02:37Review Press, insistent ainsi sur l'importance de l'investissement dans la formation des
02:42employés et les relations durables avec les clients et les communautés.
02:47La compétitivité accrue est liée à cette stabilité durable.
02:53Loin d'être des reliques d'un passé révolu, les entreprises familiales montrent
02:58que des valeurs solides favorisent un management équilibré et éclairé.
03:04Elles disposent d'atouts uniques à exploiter grâce à leur mode de gouvernance, à leur
03:09capital social spécifique, à la prise en compte des dimensions émotionnelles et communautaires.
03:14Restent toutefois aux entreprises à gérer le revers de la médaille de leur surperformance,
03:20le défi de la gestion des successions et des transitions générationnelles.
03:25Puisque l'adage bien connu qui veut que la première génération construit, la deuxième
03:31génération développe, la troisième génération dilapide, est lui aussi hélas souvent confirmé
03:37par la recherche.