Pourquoi le ROI est-il un indicateur si critiquable ? [Philippe Gattet]
Le ROI, return on investment (ou retour sur investissement en bon français), est souvent présenté comme l’une des pierres angulaires de la prise de décision stratégique, surtout dans le monde de la finance. Pourtant, cet indicateur soulève de nombreuses critiques. De fait, le ROI, loin d’être un outil neutre, peut fausser la vision des dirigeants en orientant les décisions vers des solutions court-termistes et trompeuses. [...]
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00:00Le ROI, Return on Investment, ou retour sur investissement en bon français, est souvent
00:13présenté comme l'une des pierres angulaires de la prise de décisions stratégiques, surtout
00:18dans le monde de la finance.
00:19Pourtant, cet indicateur soulève de nombreuses critiques.
00:23De fait, le ROI, loin d'être un outil neutre, peut fausser la vision des dirigeants en orientant
00:29les décisions vers des solutions court-termistes et trompeuses.
00:34Le ROI privilégie en effet les résultats financiers rapides.
00:38Or, comme le souligne Clayton Christensen dans The Innovator's Dilemma, les innovations
00:44les plus porteuses à long terme, celles qui transforment les industries, ont souvent des
00:50retours sur investissement lointains.
00:51Trop lointains pour intéresser les décideurs obsédés par des résultats rapides.
00:58Cette approche court-termiste pousse à négliger les projets disruptifs au profit de ceux qui
01:04rapportent immédiatement, mais épuisent les opportunités futures.
01:09À trop chercher à optimiser le ROI, les entreprises pourraient bien se condamner à
01:14stagner face à l'évolution des marchés.
01:16Un autre problème majeur du ROI est son incapacité à prendre en compte ce qui ne se mesure pas
01:23aisément.
01:24Kaplan et Norton, dans leur ouvrage sur le Balanced Scorecard, ont justement démontré
01:30que la performance durable repose sur des éléments intangibles comme l'image de
01:36marque, l'engagement des employés, la satisfaction des clients ou l'impact environnemental.
01:41Ces facteurs pourtant cruciaux sont ignorés par le ROI.
01:47Cet indicateur, centré sur le chiffre d'affaires, exclut tout ce qui n'est pas directement
01:53quantifiable et incite ainsi à négliger des actifs immatériels, pourtant essentiels
01:59à la survie d'une entreprise.
02:00Et puis, la fiabilité des calculs de ROI peut être fragile.
02:05Daniel Kahneman et Amos Dversky, dans leurs travaux sur la théorie des perspectives,
02:11ont mis en lumière les biais cognitifs qui influencent nos décisions.
02:15Le ROI, pourtant perçu comme un chiffre froid et rigoureux, est souvent fondé sur des projections
02:22optimistes et incertaines.
02:23Les hypothèses sous-jacentes aux calculs peuvent être biaisées, menant à une perception
02:30erronée de la rentabilité réelle d'un projet.
02:33Cela donne une illusion de contrôle, alors qu'en réalité les dirigeants se basent
02:39sur des données biaisées.
02:40Enfin, le ROI occulte les risques et les incertitudes.
02:45Comme le me rappelle Rita McGrath dans The End of Competitive Advantage, dans des environnements
02:51dynamiques, les avantages concurrentiels sont éphémères.
02:54En s'appuyant exclusivement sur le ROI, les entreprises prennent le risque d'ignorer
03:00les incertitudes qui entourent leurs décisions.
03:03Deux projets au même ROI peuvent mener à des résultats opposés, simplement parce
03:10que l'un d'entre eux cache des risques que la froideur des chiffres et du calcul
03:15ne reflète pas.