SMART JOB - L’art de la délégation
Faire les choses soi-même, c’est bien. Faire faire les choses par les autres, c’est encore mieux, surtout quand on est manager. Cependant, déléguer avec efficacité implique de respecter certaines règles de bon sens, pratique comme psychologique. On en parle avec Flaubert Vuiller de la Manufacture RH.
Transcript
00:00 [Musique]
00:12 Bien dans son job, l'art de déléguer, l'art de la délégation, on en parle avec Flaubert Vuillier.
00:17 Bonjour Flaubert.
00:18 Bonjour Arnaud.
00:18 Ravi de vous accueillir, fondateur de la Manufacture RH.
00:21 Alors ça c'est un sujet que vous malaxiez depuis un certain temps sur notre plateau,
00:25 mais là vous l'approfondissez.
00:27 C'est quoi l'objectif ? C'est déléguer pour obtenir quoi ? Le meilleur des autres ?
00:32 Déléguer déjà c'est pas perdre le pouvoir.
00:34 Certains peuvent se dire "Oh je vais perdre un peu de mon petit pouvoir".
00:37 Non, déléguer c'est développer les leaders de demain, ceux qui vont grandir,
00:42 prendre ma place potentiellement, faire grandir l'organisation, développer les résultats.
00:47 C'est ça déléguer.
00:48 Ce qui est intéressant dans ce que vous développez aussi,
00:51 c'est que souvent le manager qui monte c'est le super bon technicien.
00:55 Et en fait c'est déjà originellement une erreur.
00:58 Ça c'est un vrai constat.
00:59 On a tendance à dire "Tiens Arnaud c'est un bon technicien,
01:03 je vais le nommer patron de l'équipe, je vais lui donner une équipe à manager".
01:09 En fait on regarde ça sous le prisme de la technicité.
01:13 Mais on a juste oublié certaines choses.
01:15 Déjà on fait pas vraiment accompagner la personne.
01:18 Ça pourrait être une bonne idée de faire accompagner un nouveau manager.
01:21 Deuxièmement on n'a pas regardé ça sous l'angle management.
01:24 Humain.
01:25 Humain. Est-ce qu'il a une capacité à embarquer une équipe ?
01:28 Est-ce qu'il a du leadership ?
01:30 C'est déjà sous cet angle là qu'il faut se dire
01:32 "Ok lui on va l'accompagner pour qu'il devienne manager".
01:36 En tout cas il y a une détection autour de certains critères,
01:39 autour de l'humain et pas uniquement parce qu'il est parfait sur le plan technique.
01:42 Puis il y a un autre sujet que vous soulevez,
01:44 que je trouve là aussi très intéressant,
01:45 c'est qu'on vous dit souvent "Tiens, Flaubert tu vas être manager,
01:49 mais tu vas continuer à faire ton travail".
01:50 C'est un peu la suite de ce qu'on vient de se dire.
01:53 C'est-à-dire qu'on dit "Bon ben t'es un bon technicien,
01:55 tu vas garder ce que tu fais de technique d'ailleurs".
01:58 Souvent la personne va garder ce qu'elle aime et faire avant,
02:01 ça la rassure, c'est sa zone de confort.
02:03 Et puis en gros elle va en déduire "Ok je vais manager après le reste".
02:07 En gros je vais manager en fin de journée,
02:09 quand je suis fatigué, je ne vais pas de rien faire.
02:11 Le vendredi à 16h quoi.
02:12 Voilà, ou je ne vais pas le faire du tout.
02:13 Donc non, manager déjà c'est une compétence.
02:16 Le management c'est une compétence.
02:18 Et deuxièmement être manager c'est un métier.
02:21 Être manager c'est un métier,
02:23 mais vous, vous soulevez le débat de la délégation.
02:25 Parce que manager implique pour vous dans votre analyse le fait qu'on délègue.
02:28 Exactement.
02:29 Ça veut dire quoi déléguer ?
02:30 Déléguer ça veut dire faire confiance en la personne qu'on a en face,
02:34 ça veut dire lui confier des responsabilités,
02:36 ça veut dire lui parler du résultat.
02:39 Être concentré sur "Voilà ce que je vais attendre de toi".
02:43 Faire appel à son intelligence.
02:45 Faire appel à son désir de bien faire.
02:48 C'est ça déléguer.
02:49 La confiance.
02:51 Est-ce qu'il y a des indicateurs de performance ?
02:52 Parce que vous nous dites que c'est un métier,
02:53 ce qui n'est pas tout à fait vrai quand on regarde la réalité d'une entreprise,
02:56 pour les raisons que vous évoquez.
02:58 C'est quoi les indicateurs de performance d'un manager ?
03:00 Parce que lui aussi il est noté par un supérieur qui va observer ses qualités ou ses défauts.
03:06 C'est quoi les indicateurs ?
03:07 Déjà moi je trouve qu'il y a un très bon indicateur pour détecter,
03:10 c'est un détecteur à très bon manager.
03:12 Alors c'est assez paradoxal ce que je vais dire,
03:14 mais on note qu'un manager est très bon quand il n'est pas là.
03:18 Parce qu'en fait les choses continuent de très bien fonctionner en son absence.
03:23 Il a organisé les choses, il a développé les personnes, il a créé les process,
03:27 il n'a pas besoin d'être là.
03:28 Attention, certains on dira "c'est bon, on peut se passer du...".
03:31 Super job.
03:32 Ouais, super job.
03:33 Non sauf que lui pendant ce temps, il est en train de travailler sur demain, l'avenir,
03:37 comment on peut améliorer l'existant,
03:39 prendre aussi un peu de temps pour lui parce que c'est un marathon pas un sprint.
03:42 C'est aussi à ça qu'on note qu'un manager est très bon.
03:45 Et j'entends quand même dans ce que vous nous dites, qui paraît comme ça un peu inversé,
03:50 c'est qu'il faut qu'il prenne du temps pour l'autre aussi, pour lui,
03:53 mais aussi tant d'écoute, tant de partage. C'est essentiel.
03:56 Tant d'écoute, tant de partage, tant de confiance.
03:59 Déléguer c'est quoi ?
04:01 C'est semer une graine qu'on va arroser de confiance, nourrir d'autonomie.
04:04 Mais la confiance quand on délègue, c'est aussi la confiance en soi, moi, manager.
04:09 Parfois certains vont se dire "je ne vais pas déléguer parce que s'il le fait mieux que moi",
04:14 d'ailleurs il va souvent le faire différemment de moi.
04:17 Au début ça peut heurter un peu, mais il va peut-être potentiellement le faire mieux que moi.
04:20 Tant mieux, un bon manager c'est un chef d'orchestre,
04:23 ce n'est pas le meilleur pianiste, le meilleur guitariste, c'est le chef d'orchestre.
04:26 Et il y a aussi une chose qu'il faut bien comprendre quand on délègue,
04:29 c'est la différence entre dépenser et investir.
04:33 On ne dépense pas du temps, on investit du temps dans l'autre
04:36 pour qu'ensuite lui puisse faire, lui puisse prendre la responsabilité
04:40 et que nous on puisse passer à autre chose.
04:42 - Ça veut dire quand même que dans le choix originel pour boucler notre échange,
04:46 dans le recrutement, il faut qu'il y ait un paramètre autour de
04:49 "j'ai besoin de quelqu'un qui soit bien posé sur ses pieds,
04:52 qui psychologiquement est solide et sait gérer son ego",
04:56 parce que ce n'est jamais simple ça.
04:58 - Ce n'est jamais simple, surtout que souvent, parfois,
05:01 on a tendance à prendre une personne de l'équipe pour la nommer manager de la même équipe,
05:05 donc là aussi, ça entraîne parfois quelques...
05:08 - Moi j'aurais pu le faire aussi, pourquoi ils l'ont nommé lui, on l'entend ça.
05:11 - Voilà, je ne vais pas lui faciliter la tâche,
05:13 d'où le fait de trouver la bonne personne, de l'accompagner
05:16 et de vraiment en amont en effet, voir son potentiel à gérer une équipe
05:21 et à faire confiance et à déléguer.
05:23 - Donc ne pas utiliser les critères traditionnels qu'on évoquait au début
05:26 pour choisir le manager, pas que sur les éléments, pas que.
05:29 - Pas que sur la technique, mais beaucoup sur ce leadership
05:32 et cette faculté à être un entraîneur entraînant.
05:35 - Un entraîneur, c'est le mot, capable de regarder les joueurs se déplacer sur le terrain.
05:39 - Et de jouer, de les faire jouer au bon poste
05:42 et de faire... On n'a jamais onze ziné-dinsidales dans une équipe.
05:46 En revanche, on doit composer avec les forces et les faiblesses de chacun
05:50 et c'est ça la faculté d'un manager.
05:52 - Merci Flaubert Vuillier d'être venu nous rendre visite
05:55 et de nous avoir éclairé sur ce sujet, je sais que c'est un sujet qui vous tient très à cœur.
05:58 Fondateur de la manufacture RH.
06:00 - Merci Arnaud.
06:01 - A très très bientôt.
06:02 Le Cercle RH est un grand entretien avec une personnalité incroyable.
06:05 Il sort un livre déterminé, il a créé les déterres, les déterminés pour permettre
06:09 à des jeunes et des moins jeunes d'ailleurs de prendre leur place dans notre société.
06:13 Ils viennent de quartiers de banlieue, mais pas seulement d'ailleurs, de zones rurales.
06:16 Ils sont jeunes, parfois un peu perdus, un peu déconnectés.
06:19 Moussa Kamara leur redonne la confiance.
06:22 On en parle avec lui, il est notre invité dans le Cercle RH.