Vous connaissez forcément et avez même peut être pratiqué le Balanced Scorecard (BSC), traduit en français par « Tableau de bord prospectif », développé par Kaplan et Norton dans les années 1990. Conçu pour pallier les limites des indicateurs financiers de court terme, souvent trop restrictifs, cet outil a véritablement révolutionné la gestion en entreprise et la manière de comprendre le contrôle de gestion. En proposant d’intégrer des indicateurs de performance non-financière, tels que la satisfaction des salariés ou la fidélité des clients, il permet d’expliquer et de mieux prédire aussi la rentabilité. [...]
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00:00Vous connaissez forcément, et vous avez peut-être même pratiqué, le Balance Scorecard, traduit
00:14en français par Tableau de Bord Prospectif. Il est développé par Kaplan et Norton dans
00:18les années 90. Conçu pour pallier les limites des indicateurs financiers de court terme,
00:24souvent trop restrictifs, cet outil a véritablement révolutionné la gestion en entreprise et
00:29la manière de comprendre le contrôle de gestion. En proposant d'intégrer des indicateurs
00:35de performance non financières, tels que la salisation des salariés ou encore la fidélité
00:39des clients, il permet d'expliquer et de mieux prédire aussi la rentabilité. Ce qui
00:45rend le Balance Scorecard unique, c'est qu'il établit des relations causales entre
00:49les indicateurs non financiers et les résultats financiers. Par exemple, investir dans la
00:55formation des employés peut améliorer la qualité du service, augmenter la fidélité
00:59des clients et, à terme, générer des profits. Bien sûr, ces effets ne sont pas toujours
01:06immédiats. Il peut y avoir un délai entre la mise en œuvre des actions et les résultats
01:10financiers escomptés. Avec l'évolution des critères ESG, Environnement Social Gouvernance
01:18et l'arrivée des réglementations comme la CSRD, Corporate Sustainability Opportunity
01:23Directive, de nombreuses entreprises et organisations repensent aujourd'hui leur stratégie pour
01:28intégrer la durabilité. Le Balance Scorecard, qui s'adapte facilement aux structures
01:33hybrides et aux organisations publiques, peut jouer un rôle central dans cette transition.
01:38On peut même dire qu'il peut être le vecteur à privilégier pour adapter et surtout déployer
01:43une nouvelle stratégie. Les quatre perspectives classiques du Balance
01:48Scorecard, apprentissage interne, processus, clients et finances, peuvent être modifiées
01:53pour mieux correspondre aux nouveaux objectifs environnementaux. Par exemple, l'axe financier
01:59pourrait devenir un ensemble de contraintes budgétaires, tandis qu'un axe dédié à
02:04l'environnement peut être ajouté pour refléter les actions durables de l'entreprise.
02:09Ces actions liées à l'environnement sont alors vues comme des investissements à long
02:13terme qui génèrent une valeur, y compris financière.
02:16Aujourd'hui, les actions environnementales ne sont plus simplement des initiatives isolées.
02:22Elles doivent être intégrées dans les outils de gestion et de contrôle de gestion.
02:27Le Balance Scorecard permet justement de transformer l'environnement lui-même en un levier d'action
02:34pour la performance financière. En utilisant des indicateurs de performance non financière
02:40pilotés par les départements de la RSE ou de la DAF, les entreprises peuvent suivre
02:45et optimiser leur impact durable. En fin de compte, intégrer l'environnement
02:52dans la gestion stratégique est plus qu'une nécessité, c'est une opportunité d'améliorer
02:57la performance financière tout en répondant aux attentes des parties prenantes.
03:01L'environnement doit être vu comme ce qu'il est vraiment, une ressource précieuse,
03:07bientôt rare, qui mérite d'être intégrée dans tous les aspects du management et de
03:11la gestion courante.