La stratégie n’est pas linéaire, à tout prendre elle serait plutôt cyclique… voire tortueuse. Le succès d’aujourd'hui ne définit pas le succès de demain. Et le plafond d’un leader peut toujours servir de fondation à celui qui ose repenser les règles du jeu. Parce que là où certains voient un plafond infranchissable, d’autres perçoivent d’abord tremplin. Cette distinction ne réside pas dans la chance ou les circonstances, mais dans la manière d’envisager une même situation. Et c’est au final ce qui distingue les « rule makers » et les « rule breakers » des « rule takers ». [...]
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00:00La stratégie n'est pas linéaire.
00:11À tout prendre, elle serait plutôt cyclique, voire torteuse.
00:16On le sait, le succès d'aujourd'hui ne définit en rien le succès de demain.
00:22Conséquence, le plafond d'un leader peut toujours servir de fondation à celui qui
00:29ose repenser les règles du jeu.
00:31Et oui, parce que là où certains voient un plafond infranchissable, d'autres perçoivent
00:37d'abord un tremplin.
00:38Cette distinction ne réside pas dans la chance ou dans les circonstances, mais dans la manière
00:44d'envisager une même situation.
00:46Et c'est au final ce qui distingue les rulemakers et les rulebreakers des ruletakers.
00:54Les stratégies classiques des grandes entreprises reposent sur une hiérarchie rigide des options.
01:00Un plan A bien défini, suivi éventuellement de plans secondaires jugés « de secours ».
01:08C'est une erreur de débutant.
01:10Parce qu'en stratégie, il n'y a pas de plan immeuble.
01:13Il n'y a que des chemins non encore empruntés et qui se construisent toujours chemin faisant.
01:21« Chemin faisant » pour reprendre le titre d'un fort bel ouvrage collectif coordonné
01:25par Marie-Josée Avenier et publié, tenez-vous bien, il y a déjà près d'un quart de siècle.
01:32Le management doit apprendre à accueillir cette incertitude avec audace.
01:39Pensons à Netflix, autrefois loueur de DVD, devenu le titan du streaming que l'on sait.
01:47Le modèle initial n'était donc qu'un tremplin vers une autre voie.
01:52Le soi-disant échec du modèle physique les a poussés à innover dans le numérique,
01:59créant non seulement un nouveau marché, mais redéfinissant la consommation mondiale de contenu.
02:07Ça, ce n'était pas une déviation du plan, c'était une réinvention.
02:13Autre exemple, Thomas Edison n'a pas échoué mille fois avant d'inventer l'ampoule.
02:19Il a plutôt trouvé mille façons de ne pas y parvenir.
02:24Son plan A n'a pas fonctionné, son plan B, C et même Z ont émergé en réaction,
02:32non pas comme des solutions de repli, mais comme des alternatives tout aussi viables,
02:38redessinant le sens même de son parcours.
02:42Parce qu'il est en effet essentiel de comprendre que ce qui semble être une limite
02:47n'est souvent qu'une illusion, créée par nos préjugés et nos routines mentales.
02:55La véritable conduite de l'action stratégique, plus que du pilotage d'ailleurs,
03:00repose sur cette capacité à faire des obstacles, d'abord des ressources.
03:06Ce qui semble être un point d'arrêt pour l'un devient un point de départ et même un levier pour l'autre.
03:15Autre exemple, en 1944, alors que la résistance allemande semblait infranchissable,
03:22Eisenhower a remodelé l'opération Overlord en réponse aux imprévus.
03:28Les obstacles sont devenus des opportunités d'innovation militaire.
03:33Ce n'était pas une forme de résignation à appliquer un plan B de secours,
03:38c'était une reprojection radicale de l'action stratégique.
03:43C'est que bien des grandes planifications stratégiques ont été établies en vérité chemin faisant.
03:51C'est ainsi que les chemins nouveaux empruntés finissent par remplir les pages des livres d'histoire.
03:59Les plans A, eux, généralement, finissent dans les poubelles.