Alexis Wattinne (CFO adjoint) et Jean-François Crabot (Directeur Export) présente le projet "Finance for Growth" mis en place par Bonduelle et les résultats obtenus grâce à la collaboration des fonctions finance et export.
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00:00En 2012, on a lancé un programme de vision dans l'entreprise qui s'appelait VGGO et
00:14l'ensemble des managers, à peu près 300 collaborateurs, ont travaillé sur ce que
00:19l'on imaginait pour Bonduelle en 2025. Ça a donné naissance à 21 priorités et le chantier
00:26numéro 21 s'appelait Mettre une dimension financière dans la gestion opérationnelle.
00:32J'ai fait partie de ce chantier-là, on a donné un certain nombre de recommandations en travaillant
00:39à une quinzaine de personnes. Ces recommandations ont été retenues, ça a donné naissance à Finance
00:45for Growth qui est devenu un programme autour de l'amélioration des capitaux employés et j'ai eu
00:53la chance de piloter ce programme et de l'animer pendant un peu plus de cinq ans et donc avec un
00:57lancement officiel et opérationnel en 2014 où on a scindé cette idée en plusieurs items en se
01:06disant il faut qu'on vulgarise des éléments financiers, il faut qu'on choisisse les éléments
01:10financiers, les indicateurs, les KPIs que l'on a envie de suivre. On en a inscrit un certain
01:17nombre, on s'est arrêté sur des choses simples et universelles autour du retour sur capitaux
01:24employés en disant on a d'un côté la rentabilité au numérateur et de l'autre les capitaux employés
01:29au dénominateur et on vient piloter cet indicateur là. Donc on avait défini une stratégie en disant
01:35c'est ça que l'on veut piloter et on s'est donné une trajectoire. Ensuite il a fallu former les
01:41collaborateurs autour de cette notion là parce qu'elle était complètement nouvelle dans
01:45l'entreprise on était passé des notions de volume au chiffre d'affaires, de chiffre d'affaires à la
01:49marge et à la rentabilité mais on ne mesurait pas nécessairement les capitaux employés nécessaires
01:54à la génération de cette finalement la création de valeur pour l'entreprise. Donc il a fallu former
02:00et on s'est dit aussi qu'il fallait absolument communiquer et de façon large et donc il y a
02:04eu toute une démarche marketing qui est allée de la création d'un logo Finance for Growth qui est
02:10encore aujourd'hui repris dans nos écrits, ça a été jusqu'à la distribution de goodies dans
02:17les formations, les calculatrices Finance for Growth ou des choses comme ça mais qui permettaient
02:21d'ancrer un petit peu le projet et de façon à ce que ça prenne également au niveau des
02:27collaborateurs on a ouvert un volet rémunération en disant finalement si les collaborateurs comprennent
02:34par la formation les indicateurs sur lesquels ils peuvent agir qu'ils viennent agir dessus et qu'ils
02:39améliorent la rentabilité des capitaux employés ça doit se retrouver dans la rémunération variable
02:42des collaborateurs donc on bouclait un peu la boucle comme ça et donc moi j'ai pu piloter
02:49une équipe autour de top leaders donc de managers dirigeants chez nous, un spécialisé en finance,
02:56un spécialisé en communication, une personne spécialisée en RH et une personne spécialisée
03:01sur les éléments de rémunération et donc on avait ces chantiers qui ont travaillé en parallèle pour
03:07aboutir à finalement un programme de formation qui a été le point de départ assez innovant à
03:13l'époque donc on est en 2014-2015 où pour la première fois dans l'entreprise on a fait des
03:19formations qui étaient à la fois multilingues mais sur de l'e-learning au démarrage pour
03:26essayer d'appréhender les notions financières chacun dans son coin et pour pas arriver dans
03:31une formation dite finance avec beaucoup d'appréhension donc il fallait vulgariser au
03:36maximum c'est le premier e-learning qui a été fait dans l'entreprise et ensuite on a mis en
03:42place des modules de formation sur des demi-journées ou des deux journées d'affilée avec des niveaux
03:49différents ensuite par la suite on a développé des modules basiques et des modules advanced
03:55donc un peu plus élaborés on a créé des business case donc les gens ont travaillé sur des cas
04:02concrets au sein de l'entreprise et on est allé chercher de la performance au sein de nos capitaux
04:11employés en venant vraiment vulgariser tous ces éléments là on a formé sur les premières années
04:16un peu plus de 1500 collaborateurs c'est à dire chez nous l'équivalent de tout ce qui est jusqu'au
04:22middle management et donc ça veut dire qu'on est allé en profondeur dans les usines également là
04:28où se trouvent finalement nos capitaux employés c'est nos usines la matière les machines partant
04:34du principe que une bonne idée dans une usine quand vous avez 50 usines vous êtes capable de la
04:38répliquer autant de fois donc il y avait une un effet de levier énorme dans dans tout ça voilà
04:44et donc ça ça a perduré ça s'est développé entre 2015 et encore jusqu'à maintenant sur les
04:50cinq premières années du programme ce sont 150 millions d'euros de capitaux employés qui ont
04:56été identifiés et donc économisés quelque part on a amélioré la copie de l'ordre de 150 millions
05:03pour vous donner une idée c'est à peu près 8% des capitaux employés du groupe les gens aujourd'hui
05:08dans à tous les niveaux de l'entreprise ont cette connaissance du retour sur capitaux employés et du
05:15fait qu'ils sont acteurs en local dans les usines dans les services centraux les fonctions support
05:20les fonctions commerciales opérationnelles de leur rôle à jouer et cette création de valeur
05:26qui peut être généré sur 2023 2024 on est dans des environnements d'inflation donc des environnements
05:34d'inflation qui peuvent mettre à risque notre écosystème on a évidemment des sujets de prix
05:41de faire une vente c'est parfait on génère du chiffre d'affaires la vente elle est encore mieux
05:47quand elle est encaissée et donc on travaille sur ces sur ces délais clients mais on travaille
05:53aussi au monitoring de notre écosystème nos clients nos fournisseurs qui peuvent être dans
05:58des situations un petit peu plus tendues compte tenu de cet environnement volatile et inflationniste
06:03donc le programme s'est adapté au fur et à mesure de l'évolution de notre écosystème sa force
06:10c'est qu'il est aujourd'hui toujours aussi présent et partagé au sein de l'entreprise il est quelque
06:16part a franchi et embarqué dans ces dans ces sujets de culture financière et pour être un acteur
06:24de demain le programme a continué à tourner évidemment dans des conditions différentes mais
06:30la force et le l'ancrage de cette initiative c'est que même pendant la période un peu bouleversée
06:37que l'on a connu de covid et de confinement on est passé en foule digitale dans nos façons de
06:42travailler et dans le programme de finance for growth également puisque maintenant le la formation
06:47se et a été transformé en module digital donc en en distanciel ce qui nous permet de réunir des
06:54équipes encore plus internationales et avec des profils et des parcours différents on essaie
07:00toujours dans ces dans ces modules de formation de mixer des équipes opérationnelles terrain usine
07:05des gens des fonctions support des gens des fonctions commerciales de façon à confronter un
07:09peu les les différents enjeux et qu'on soit pas toujours dans les dans les mêmes sujets et voilà
07:15et donc la force de cette de cette initiative c'est qu'elle a réussi à traverser ces années un petit
07:21peu particulière de de covid de confinement en se transformant comme on l'a tous fait finalement en
07:28se digitalisant aujourd'hui les éléments de rémunération qui avait été mis à l'origine ne
07:35sont plus dans les parts variables des collaborateurs au sens bonus annuel fin d'année mais intégrés dans
07:40les politiques de rémunération long terme donc c'est quelque chose qui s'est un petit peu généralisé
07:44on a le levier est un petit peu différent embarqué au plus haut niveau de l'entreprise la conviction
07:49que l'on avait c'est qu'il nous fallait le sponsorship de bons de bons niveaux et en l'occurrence
07:54la direction générale et donc on a embarqué non seulement la direction générale mais les
08:00directions de business unit pour qu'elle soit réellement actrice de ce de ce changement et
08:06donc la première étape que l'on a passé ça a été de former on a développé ce programme de
08:10façon top down donc on est allé former les 50 principaux cadres dirigeants du groupe dans un
08:16format qui était inédit à l'époque puisqu'on les a rassemblés autour de ce business game et dans
08:22un environnement externe voilà donc quelque chose qui n'avait pas été fait auparavant et qui a permis
08:27d'embarquer ces gens là dans quelque chose de nouveau et qui ont été finalement les meilleurs
08:32ambassadeurs donc c'était notre plus grosse crainte au départ en se disant si on n'arrive
08:35pas à embarquer les 50 principaux cadres du groupe on aura du mal à embarquer les équipes derrière et
08:41en fait ça s'est avéré être un formidable levier alors je vais commencer par peut-être être un peu
08:46provocateur j'ai pas compris la thématique au départ excuse moi Alexis et je voyais pas en quoi
08:53l'activité commerciale pouvait avoir une action spécifique et importante sur cette thématique
09:01des capitaux donc un peu surpris mais bon je crois qu'on n'avait pas vraiment le choix d'être embarqué
09:10et donc on a été embarqué et moi j'ai travaillé à deux niveaux j'étais impliqué à deux niveaux
09:15un premier niveau qui était j'étais formé à cette démarche et ensuite j'ai été formateur alors
09:23ce que j'ai retenu c'est que la finance pouvait être fun donc ça c'était c'était quelque chose
09:30de pour moi extrêmement intéressant on a souvent une image un peu triste difficile une approche
09:37difficile parce qu'on a un vocabulaire bien spécifique assez éloigné de notre quotidien de
09:41commerciaux et donc là je pense qu'il ya un gros travail qui a été fait de vulgarisation par
09:46l'équipe ce qu'on a compris aussi c'est que ce n'était pas seulement une démarche financière
09:53c'est que l'ensemble des directions pouvait être impliqué dans cette démarche et un élément aussi
09:59très important c'est que cette démarche c'était pas une démarche one shot c'est qu'on devait
10:05l'intégrer à notre quotidien. Alors sur l'impact moi j'y vois trois niveaux tout d'abord c'est une
10:14réflexion au niveau du management donc toute mon équipe a été formée à cette démarche finance
10:21for gross ensuite également c'est un renforcement de la proximité avec des équipes financières je
10:28pense par exemple recouvrement où on a mis en place un process de recouvrement de nos créances
10:33clients donc ça c'était important et également peut-être une sollicitation plus forte des
10:42commerciaux de la valeur ajoutée de l'équipe d'Alexis. Alexis est intervenu auprès de mes clients
10:48également pour mettre en place des process de recouvrement des facilités de paiement et ça
10:57c'était aussi intéressant il y avait une vraie interaction entre les équipes on a créé par exemple
11:03un pôle prévision des ventes pour optimiser nos stocks qui ont un impact notamment dans notre
11:09activité extrêmement important dans l'optimisation du rocet. On a également et ça c'était un point
11:18sur lequel j'ai beaucoup travaillé avec les équipes c'est d'intégrer cette démarche à
11:22l'extérieur c'est à dire c'est un point essentiel de la relation qu'on avait avec nos clients.
11:27C'est un sujet qu'on abordait par exemple le sujet du délai de paiement qu'on abordait d'une façon
11:31systématique dans toutes nos relations avec la clientèle et en termes de résultats je peux
11:39vous en donner un qui est assez simple on a optimisé sur les dernières années nos délais
11:46de paiement sur l'Afrique on est passé de 120 jours à 60 jours. Jean-François on peut peut-être
11:51parler des initiatives qu'on a eues autour des containers ? Oui c'est un élément extrêmement
11:57intéressant qui est la genèse c'est en fait le Covid qui nous a obligé à réfléchir sur la
12:03façon dont on pouvait remplir nos containers et là on a fait un travail en transversalité où on a
12:11intégré l'équipe financière l'équipe logistique de nos principales fournisseurs qui est Bonduelle
12:17Europe et on a réfléchi une optimisation du remplissage de nos containers. En moyenne le
12:22remplissage d'un container c'était auparavant 16 heures et on est passé par la mise en place
12:28d'une technique qui s'appelle le Sleep Sheet à aujourd'hui une heure et demie donc ça des
12:34incidences évidemment extrêmement intéressantes en termes de coûts mais également sur la sécurité
12:40d'eux et l'intérêt des équipes supply dans le remplissage du container.