Tecnología y Vida: El pulso del sistema - Documental (1994) Español Latino - Ep.5
Se pregunta si la producción en masa nos ha liberado o esclavizado. Analiza el trabajo de Henry Ford y las personas que influyeron en sus ideas.
Serie que traza la historia de la tecnología.
Episodio: 5
Serie que traza la historia de la tecnología.
Nombre original:
White Heat: The Beat of the system
Sigue mi pagina de Face: https://www.facebook.com/VicsionSpear/
#documentales
#españollatino
#historia
#relatos
Serie que traza la historia de la tecnología.
Episodio: 5
Serie que traza la historia de la tecnología.
Nombre original:
White Heat: The Beat of the system
Sigue mi pagina de Face: https://www.facebook.com/VicsionSpear/
#documentales
#españollatino
#historia
#relatos
Category
🤖
TechTranscript
00:00En la cúspide de su éxito, el billonario fabricante de automóviles Henry Ford solía
00:08acampar.
00:09Invitaba a sus amigos el naturalista John Burroughs, el fabricante de neumáticos Harvey
00:15Firestone, el inventor Thomas Edison.
00:18Era una de las formas en que Ford se alejaba del enorme sistema de manufactura que había
00:24creado.
00:26Una forma de regresar al pasado.
00:28Henry Ford era hijo de granjeros norteamericanos en un sentido real.
00:37Nació en una granja en la que su padre había trabajado durante años.
00:45Trabajaba con la maquinaria agrícola, construía carretas, relojes y los reparaba para la
00:51gente del vecindario y desarrolló una fascinación hacia todo lo que se movía.
00:57El sueño de Henry Ford era un automóvil para cada hombre, pero en particular para
01:02el granjero.
01:04Construyó un auto que permitió a la gente cambiar su vida y tener un grado de movilidad
01:09que nunca antes tuvo.
01:11Había simplicidad en este vehículo.
01:14Fue el sueño que cambió el futuro, cambió el rostro de los Estados Unidos y del mundo.
01:20El Pulso del Sistema
01:50La tecnología aumenta nuestro alcance hacia el mundo.
02:02Nos da acceso, energía, información.
02:09Esto es especialmente cierto para la tecnología de este siglo.
02:18Nuestra tecnología es más que objetos o máquinas.
02:24Es organización, sistemas.
02:39Un sistema tecnológico incluiría los automóviles, las carreteras y las vías rápidas que usan
02:46los automóviles, talleres de servicio, las gasolinerías que el automóvil necesita,
02:51las luces de tránsito que lo controlan y así sucesivamente.
03:01Así que el sistema consiste de varios componentes que hacen posible que los artefactos cumplan
03:08su misión.
03:13La tecnología tiene dos componentes.
03:15Por un lado están los artefactos concretos, la maquinaria.
03:22Por el otro lado está la forma en que organizamos el mundo.
03:27Así que creo que ligado a la tecnología hay un sentido muy fuerte de organizar para lograr algo
03:33y por tanto un sentido muy fuerte de control.
03:36El principio del siglo XX en los Estados Unidos fue la era de los constructores de sistemas.
03:41Henry Ford fue el más idolatrado de su tiempo.
03:44Provenía de la tradición del racionalismo.
03:48El racionalismo es la creencia de que la mente humana puede descubrir las leyes naturales
03:52que gobiernan el funcionamiento del universo.
03:55Desde el siglo XVIII los filósofos creían que la aplicación de esas leyes podía eliminar
04:00la desorganización y lograr un progreso material ilimitado.
04:05Voltaire
04:07La razón y la industria progresarán más y más
04:11y los males que han afligido al hombre algún día desaparecerán.
04:17El método racional está profundamente enraizado en la cultura occidental.
04:22Para mí se inicia con los griegos y la idea de que nada se puede entender
04:27a menos que pueda enunciarse explícitamente.
04:32Se puede enunciar explícitamente, se puede legalizar o reglamentar.
04:38Me parece que en la raíz de esto está el deseo de eliminar la incertidumbre.
04:50Los Estados Unidos de comienzos del siglo XX eran un lugar de gran incertidumbre.
04:55Las ciudades eran abrumadas con migrantes del campo e inmigrantes del exterior.
05:00Todos intentando realizar sus metas.
05:03La nación estaba en una profunda quiebra económica y estaba lista para una revolución.
05:08En lugar de desórdenes, obtuvo el modelo T, el automóvil para las multitudes.
05:17El Fordismo respondió a las necesidades de su tiempo.
05:21La gente anhelaba bienes materiales y Ford los proveía de un automóvil
05:26que podían comprar y usar.
05:30En el siglo XIX, los Estados Unidos de comienzos del siglo XX
05:35se convirtieron en un lugar de gran incertidumbre.
05:39En el siglo XIX, los Estados Unidos de comienzos del siglo XX
05:44se convirtieron en un lugar de gran incertidumbre.
05:48En el siglo XIX, los Estados Unidos de comienzos del siglo XX
05:53se convirtieron en un lugar de gran incertidumbre.
05:58Pero el modelo T no sólo era notable por la forma en que cambió la vida norteamericana,
06:03era una notable pieza de tecnología.
06:06Casi cada parte del modelo T representaba una mejora en diseño automotriz.
06:11El bastidor de acero del modelo T le otorgaba tanto fuerza como ligereza.
06:16Los baches nunca eran problema, hundirse en el lodo era la excepción, no la regla.
06:22La alineación de las ruedas con el chasis permitía giros extremos y buena distancia del suelo.
06:28Era fácil de sacar de sitios estrechos.
06:31El bloque del motor estaba hecho de una sola pieza de fundición
06:35y la cabeza de cilindro superior era un componente de fundición separado,
06:39fácil de mantener y más confiable.
06:42El T tenía dos velocidades de marcha hacia adelante y una de reversa,
06:47todas operadas desde pedales montados al piso, fáciles de operar.
06:52El modelo T era tan notable que la compañía pudo ofrecer el auto a todo el mundo.
06:57Era tecnología amigable para el usuario.
07:00Pero algunos vieron algo más en Ford que un automóvil amigable.
07:09El muralista mexicano Diego Rivera pintó estos murales en 1934
07:15para el Instituto de Artes de Detroit.
07:19Rivera representó la planta Ford River Rouge en las afueras de Detroit.
07:24Pintó los obreros y las máquinas que utilizaban, no al automóvil.
07:33Los murales de Rivera hablan por un lado de la misma clase de exaltación
07:37que los sistemas tecnológicos sofisticados,
07:41como la línea móvil de ensamble de Henry Ford.
07:45Era un logro increíble para quienes la veían.
07:59Así que al mirar los murales, una de las cosas que uno ve
08:03es la maravilla de las magníficas máquinas o del magnífico sistema.
08:08Así que desde un punto de vista,
08:10Henry Ford representa el triunfo de la razón sobre la naturaleza,
08:15la desorganización o los hábitos de la manufactura.
08:19El transformador del mundo.
08:21El portador de la modernidad.
08:23Simultáneamente era un liberador del norteamericano promedio
08:27porque el modelo T los transportaba.
08:30Y además presidía sobre un sistema tan complicado
08:33y tan intimidante que empequeñecía a la gente ordinaria.
08:37Ford representa la tecnología como aquello que ayuda y como aquello que domina.
08:57Hoy la planta River Rouge de la Ford Motor Company
09:00es aún la mayor planta Ford del mundo.
09:04Emplea a 10.000 personas y produce 90.000 automóviles y camiones al año.
09:11Pero es sólo una fracción de su tamaño original.
09:14En 1935 era colosal.
09:18438 hectáreas.
09:21673.500 metros cuadrados de pisos.
09:26138 hectáreas de ventanas.
09:30144 kilómetros de vía de ferrocarril.
09:36Más de 80.000 hombres empleados normalmente.
09:40Producía casi 2 millones de automóviles y camiones al año.
09:44Decía mucho sobre su dueño y sobre lo que los sistemas necesitan.
09:54Henry Ford estaba obsesionado con el control.
09:58Uno de sus administradores decidió iniciar la excavación para los cimientos de un nuevo edificio.
10:04Y Ford llegó y dijo,
10:06yo no le dije que hiciera esto hoy.
10:09Vuelva a llenarla.
10:11Aquel hombre hizo lo correcto,
10:13pero como Ford no había dado la orden, no quería que se hiciera.
10:19Henry Ford necesitaba controlar a otras personas.
10:24Y como resultado de esta necesidad de control,
10:28creó una línea de ensamble y un método de producción
10:32que de hecho especificaba y controlaba exactamente lo que la gente debía hacer.
10:38No hay que olvidar que este método, además de controlar a otros,
10:42hacía posible producir autos a bajo precio.
10:45En 1908, el año en que se introdujo el modelo T,
10:49se vendió en 825 dólares.
10:51Las fábricas hacían 27 automóviles al día.
10:55En 1923, cuando se terminó la planta,
10:58el precio bajó hasta 395 dólares.
11:01La planta producía más de 2.000 automóviles al día.
11:06Ford redujo el precio, creando un sistema totalmente racional.
11:11Lo único que importaba era la eficiencia.
11:14Eso significaba control.
11:16Control sobre cada aspecto de la producción.
11:19Ford no quería depender de proveedores externos,
11:22así que compró minas y bosques en estados de todo el país.
11:27Plantaciones de caucho en todo el mundo.
11:32Una vía de ferrocarril.
11:34Una línea de embarque.
11:50Ford no quería interferencia externa alguna en su operación,
11:54así que encerró el compuesto de Rush
11:56con cercas y puertas estrechamente vigiladas.
12:03Los obreros tenían que utilizar un pasaje
12:05para entrar y salir de la fábrica diariamente.
12:08Fue el escenario de muchas luchas
12:10entre la administración y el sindicato.
12:14Incluyendo una violenta batalla en 1937
12:18que dejó cuatro manifestantes muertos y cinco heridos.
12:23Una forma de ver el lado crudo de la idea Fordista
12:26es decir que se llama Fordismo.
12:29Es el nombre personal del dueño
12:31y es una declaración que dice
12:33yo soy el jefe, tú obedes,
12:35yo soy el jefe, tú obedeces.
12:37Es decir, una forma de ver el lado crudo de la idea Fordista
12:41es decir que se llama Fordismo.
12:43Y es una declaración que dice
12:45yo soy el jefe, tú obedes,
12:47tú obedeces.
12:49Es una declaración que dice
12:51yo soy el jefe, tú obedeces.
12:55¡Desfilen por la izquierda!
12:58¡Ya!
13:05La uniformidad era la forma de ejercer el control
13:08no solo sobre el producto
13:10sino también sobre las personas.
13:14El diseño uniforme fue uno de los componentes esenciales
13:18que tuvo consecuencias muy importantes
13:21en cuanto a cómo los automóviles debían ser construidos
13:24en la fábrica Ford.
13:27Lo que Ford hizo fue partir del principio
13:30de que su automóvil tendría un diseño uniforme.
13:35Solía decir que se podía elegir el color que se quisiera
13:38en tanto fuese negro.
13:39Y la idea es que una vez uniformado el diseño del auto
13:43se podía hacer lo mismo en el sistema de producción.
13:49Este es el modelo T como aparecía en la imaginación
13:52de Henry Ford y sus ingenieros.
13:55Un ensamblaje de partes simples
13:57en un todo coordinado.
14:00Los comentaristas de la época pensaron
14:02que el genio del automóvil era su precio
14:05pero el genio en realidad estaba en las partes,
14:08partes uniformes.
14:11El manual era claro.
14:13Cada modelo T tenía seis pernos de la placa de control
14:16de cubierta hechos de acero albanadio
14:18con roscas de tres octavos de pulgada.
14:2115 pernos de la cabeza del cilindro
14:23con una longitud de dos pulgadas cinco octavos.
14:27Cuatro abrazaderas de acero
14:29suficientemente fuertes para sujetar las hojas de muelle
14:32que soportaban el automóvil.
14:34Seis remaches aseguraban los pernos
14:36que sostenían el arillo de la rueda.
14:38Cuatro ruedas significaban 24 pernos iguales,
14:4124 fuera de los remaches del chasis.
14:43Armar un automóvil era un poco
14:45como seguir una receta...
14:47para el té.
14:53Las partes iguales significaron
14:55que la producción podía repetirse una y otra vez
14:59y es porque las partes eran idénticas
15:01o al menos intercambiables.
15:06Casi todo a nuestro alrededor está hecho
15:08de partes intercambiables.
15:10Sólo que no las vemos.
15:16En la hamburguesa de comida rápida
15:18no hay una receta,
15:20sólo un conjunto de partes,
15:22partes uniformes.
15:30Cada parte de una hamburguesa
15:32debe llenar ciertas cifras.
15:34La cantidad de patatas,
15:36la cantidad de queso,
15:38el peso y el color.
15:40Las partes se unen para formar
15:42la hamburguesa clásica.
15:44Otra pieza tecnológica,
15:46tecnología de alimentos.
15:52Pero los diseñadores de la tecnología
15:54del siglo XIX
15:56no sabían que la tecnología
15:58de la hamburguesa
16:00era la única forma
16:02de hacer la comida rápida.
16:05Pero los diseñadores de la tecnología
16:07del siglo XIX no tenían en mente
16:09comida rápida, ni producto alguno
16:11hecho de partes intercambiables.
16:15Para ellos la tecnología era
16:17una extensión de un arte manual.
16:23En las fábricas de la primera década
16:25del siglo XX, operadores diestros
16:27podían construir a mano cualquier parte
16:29de cualquier máquina.
16:31Utilizaban herramientas mecánicas
16:33para propósitos generales
16:35como este torno.
16:41Estas herramientas requerían habilidades
16:43que significaban años de entrenamiento
16:45y experiencia,
16:47como una extraordinaria coordinación
16:49de manos y ojos,
16:54un toque delicado
16:59y la habilidad de visualizar
17:01el producto terminado.
17:12La herramienta mecánica
17:14de propósito general
17:16implicaba que alguien debía hacer
17:18pequeñas decisiones sobre
17:20el cómo leer un diagrama,
17:22cómo marcar una parte,
17:24cómo moverla, cómo ajustarla.
17:26Había muchas mezclas
17:28entre cabeza y manos.
17:32Este filme educativo
17:34de la Ford de 1918
17:36revela cómo las nuevas herramientas
17:38reducen la necesidad de hacer decisiones
17:40o leer diagramas.
17:42Estas eran herramientas mecánicas
17:44de un solo propósito,
17:46igual que el instinto de Henry.
17:48Las habilidades artesanales
17:50no eran necesarias,
17:52un toque delicado reducido
17:54a rutines repetitivas.
17:56No es necesario imaginar
17:58el producto final,
18:01ahora la destreza estaba
18:03en la máquina,
18:05el hombre solo tenía
18:07que ser rápido.
18:30Las llamaba máquinas de granjero.
18:45Quería decir que un chico
18:47podía llegar a su fábrica
18:49desde su granja
18:51sin saber nada sobre
18:53cómo construir un auto.
18:55Podía aprender a trabajar rápido
18:57porque la máquina que utilizaba
18:59no podía superar.
19:04Quiero una clásica grande
19:06doble con queso.
19:08Los restaurantes de comida rápida
19:10no requieren empleados
19:12con habilidad de cocinar,
19:14tienen sus propias máquinas.
19:16Hay herramientas mecánicas
19:18casi para cada función
19:20en el restaurante.
19:22La caja registradora
19:24anota el cambio necesario.
19:26Un medidor se enciende
19:28y puede agitarse
19:30cada 15 minutos.
19:32Otro cuando las patatas fritas
19:34están listas
19:36cada 5 minutos.
19:38En las horas pico,
19:40el restaurante mismo
19:42es una máquina.
19:59Esto es muy diferente
20:01de la fábrica del siglo XIX.
20:03Obreros parados uno junto al otro
20:05desempeñaban tareas no relacionadas.
20:07Maquinistas expertos
20:09decidían cómo hacer las tareas
20:11y a qué ritmo.
20:13Partes semicompletas
20:15yacían aquí y allá.
20:17Había poca planeación,
20:19poca disciplina,
20:21no había sistema.
20:23Es difícil encontrar
20:25un obrero competente
20:27y se dedicaban mucho tiempo
20:29a estudiar qué tan lento puede trabajar
20:31y convencer a uno de sus patrones
20:33de que trabaja a buen ritmo.
20:35Frederick Winslow Taylor
20:37nació en una rica familia
20:39de cuáqueros de Filadelfia.
20:41Esperaban que estudiara en Harvard,
20:43pero su vista empezó a deteriorarse.
20:45Los médicos dijeron que la causa
20:47podía ser una condición nerviosa.
20:49Le prescribieron trabajos manuales.
20:51Encontró su sitio
20:53en la fundidora de acero Midvale.
20:55Realizó lo que hoy
20:57se llaman estudios de tiempo y movimiento.
21:01Su meta era dividir un trabajo
21:03en partes uniformes,
21:05un conjunto de reglas.
21:07Para esto, Taylor escogió
21:09una cuadrilla que movía lingotes de hierro,
21:11su estudio más famoso.
21:13Después de observarlos trabajar,
21:15Taylor rediseñó cada movimiento
21:17diciéndoles cuándo empezar,
21:19cuándo levantar, cuándo caminar
21:21y cuándo detenerse.
21:23Su rendimiento subió casi 400%.
21:27Taylor llamó a su sistema
21:29administración científica.
21:35El sistema de administración científica
21:37es una magnífica expresión
21:39de control obsesivo.
21:41Para Taylor,
21:43era la perfecta clase de trabajo
21:45que le permitía
21:47usar su particular clase
21:49de imaginación,
21:51pero también era la perfecta clase
21:53de trabajo que le permitía
21:55controlar muchos
21:57conflictos neuróticos
21:59que lo afligieron durante
22:01toda su vida.
22:03Desde su niñez, Taylor fue atormentado
22:05por una pesadilla en la que estaba
22:07prisionero en una máquina.
22:09Sólo manteniendo una posición fija en la cama,
22:11podía escapar y dormir.
22:17Ideó un dispositivo
22:19para supuestamente controlar
22:21su problema para dormir.
22:23Tendía el dispositivo sobre la cama
22:25y dormía en él casi como en una cama con clavos.
22:27El cronómetro,
22:29un dispositivo de control más sutil,
22:31fue la clave para las horas
22:33de despertar de Taylor.
22:35Cada labor estaba sujeta a su escrutinio.
22:39Taylor recopiló cientos de cartas
22:41y diagramas que especificaban
22:43el orden en que las labores debían hacerse.
22:49Puso toda la planeación en manos
22:51de administradores.
22:53Los obreros sólo hacían las tareas.
22:57El corazón del sistema
22:59tecnológico norteamericano del siglo XX
23:01es la idea de que
23:03de una u otra forma
23:05hay un grupo de personas,
23:07un pequeño grupo de personas que diseñan
23:09las cosas y controlan la operación
23:11del sistema.
23:15En el pasado,
23:17el hombre fue el primero.
23:19En el futuro, el sistema será el primero.
23:23Él es Frank Gilbreth,
23:25otro especialista en administración.
23:27Fue más allá del cronómetro.
23:29Utilizó película para determinar
23:31los movimientos más eficientes.
23:33Los llamó Therbligs,
23:35su nombre deletreado al revés.
23:37Gilbreth, además,
23:39sujetó luces a las manos de los obreros
23:41y fotografió sus movimientos
23:43a baja velocidad de apertura.
23:45Sus movimientos dejaban trazos irrevocables.
23:49Estas fotografías ciclográficas
23:51se convirtieron en modelos de alambre
23:53que podían ser analizados y rediseñados.
23:59La administración científica
24:01se aplicó a todo.
24:15Un control como éste es invisible,
24:17no confrontativo.
24:19La presión la aplica el sistema.
24:25Despersonaliza la relación de autoridad.
24:27Por tanto,
24:29las personas, subjetivamente,
24:31sienten que no están siendo controladas
24:33cuando de ellas
24:35se aprecia la autoridad.
24:37El sistema de control
24:39de la administración científica
24:41es un sistema de control
24:43y no están siendo controladas
24:45cuando de hecho lo están siendo
24:47por este sistema subjetivo.
24:49Esto es lo que pasa
24:51en un restaurante de comida rápida.
24:53Cuando se recibe una orden,
24:55destella en las pantallas
24:57de las áreas de producción.
24:59El restaurante tiene un solo propósito,
25:01entregar la orden al cliente
25:03en 15 segundos.
25:05La disposición de la cocina
25:07está diseñada para una máxima eficiencia.
25:09Los trabajadores en la línea
25:11pasan más de dos pasos en cualquier dirección.
25:13Y para que funcione,
25:15también los clientes tienen su lugar.
25:17Cuando se empieza a diseñar
25:39una labor como la de un restaurante
25:41de comida rápida,
25:43lo que se trata de hacer
25:45es ver lo que todos han hecho hasta ahora.
25:47Tomar esas habilidades
25:49e introducirlas en el sistema.
25:51Se trabaja muy rápido.
25:53Es trabajo duro.
25:55Nadie debe pensar
25:57que se ha vuelto simple
25:59porque está diseñado.
26:01Se trabaja mucho
26:03y se enloquece por los timbres
26:05y zumbidos.
26:07Pero no se tiene que saber.
26:09Ya no es cuestión de intuición.
26:11La intuición no tiene sitio
26:13aquí.
26:15Se trata de predictibilidad,
26:17la eliminación de la incertidumbre.
26:19Aquí cada orden
26:21de la caja registradora
26:23es automáticamente dividida
26:25por la computadora principal
26:27de la corporación.
26:31Permite a los administradores
26:33monitorear la venta de comida
26:35por producto, por hora
26:37y manejar a los empleados.
26:3980% trabajan por horas.
26:41Las horas pueden cambiarse cada día.
26:45Al pensar o hablar de tecnología
26:47tendemos a pensar en ella
26:49como en algo que es
26:51en y por sí misma.
26:57Tendemos a hablar de ella
26:59como una especie de cosa pasiva.
27:01Y pienso que lo importante
27:03es que las personas deciden
27:05sobre la tecnología
27:07y hacen elecciones conscientes
27:09A principios del siglo XX
27:11los inmigrantes inundaron
27:13los Estados Unidos.
27:15Estos recién llegados
27:17forzaron a Henry Ford
27:19a hacer elecciones conscientes.
27:21Muchos venían de granjas
27:23y carecían de habilidad industrial.
27:25Viajaban a ciudades como Detroit
27:27en busca de trabajo.
27:31En la primera década del siglo
27:33muchos trabajadores automotrices
27:35eran hábiles artesanos.
27:37Pero no había suficientes
27:39para producir el número de automóviles
27:41que los grandes fabricantes demandaban.
27:43Henry Ford fue más listo
27:45que los otros.
27:47Llenó sus fábricas
27:49con herramientas mecánicas
27:51de un solo propósito.
27:53Diseñó las labores para eliminar
27:55el desperdicio y la incertidumbre.
27:57Pero ni siquiera eso fue suficiente.
27:59El obrero sin supervisión
28:01podía aún trabajar a su propio ritmo.
28:03Así que Ford tomó un último
28:05y creó la línea de ensamble.
28:07Para 1914
28:09tres cuartos de la fuerza laboral
28:11de Ford era extranjera e inexperta.
28:13Era posible
28:15porque ahora estaba totalmente controlada.
28:23Una de las últimas barreras
28:25que Henry Ford logró cruzar
28:27fue la de hacer que los obreros
28:29trabajaran al ritmo que él quería
28:31que lo hicieran.
28:33Esto se construyó con la línea de ensamblaje
28:35y es parte de un sistema aún mayor
28:37que creo podemos llamar
28:39de manejo de materiales en la fábrica.
28:41Los ingenieros de Ford
28:43ordenaron la labor en un orden lógico.
28:45Los materiales y partes semicompletas
28:47hacían mecánicamente su camino
28:49a través de la planta conforme eran necesarias.
28:51Cada obrero alimentaba la línea de ensamble
28:53y debía mantener el ritmo.
28:57Lo que hizo fue crear
28:59un sistema progresivo de producción.
29:03La idea de que el trabajo progresa
29:05de un punto a otro y a otro.
29:07Creo que la mejor analogía
29:09de lo que sucedía en la fábrica Ford
29:11que era muy muy distinta
29:13de otras fábricas
29:15es la analogía
29:17de pequeños arroyos y ríos
29:19fluyendo uno hacia el otro.
29:23Siendo esencialmente
29:25la línea de ensamble
29:27el río principal hacia el cual
29:29fluían todos los tributarios.
29:33El río principal
29:35y el río principal
29:37son los tributarios
29:39de la fábrica Ford.
29:41El río principal
29:43y el río principal
29:45son los tributarios
29:47de la fábrica Ford.
29:49El río principal
29:51y el río principal
29:53son los tributarios
29:55de la fábrica Ford.
29:57El río principal
29:59y el río principal
30:01son los tributarios
30:03de la fábrica Ford.
30:25Hoy aunque la automatización
30:27ha reemplazado a muchos obreros
30:29en Santa Rush, prevalecen
30:31los mismos principios fundamentales.
30:33Una vez que algo tan complicado
30:35como un automóvil puede producirse en masa
30:37cualquier cosa puede producirse igual
30:39dando a más personas
30:41acceso a más bienes.
30:45La producción masiva
30:47alimenta el consumo masivo
30:49y el consumo masivo
30:51alimenta la producción masiva.
30:53El nivel de vida en los Estados Unidos
30:55se disparó hacia arriba
30:57y se disparó hacia abajo.
31:11Si se compara la forma
31:13en que el estilo tecnológico
31:15distribuía riqueza y pobreza
31:17en los Estados Unidos
31:19hasta la década de los 70
31:21es casi tan bueno
31:23como cualquier otro sistema
31:25el dinero muy sustancial
31:27de norteamericanos
31:29tuvo acceso a un muy impresionante
31:31nivel de vida como solemos llamarlo.
31:33Ese es el gran fruto
31:35del sistema Ford.
31:37El sistema Ford fue copiado
31:39en todo el mundo.
31:41En Alemania las fábricas
31:43produjeron el Volkswagen,
31:45el automóvil del pueblo.
31:47Sobrepasó al modelo T
31:49como el automóvil más vendido
31:51en la historia.
31:53El control es central
31:55al diseño de muchos sistemas
31:57y de hecho al diseño mismo.
31:59Porque siempre consideramos
32:01buen diseño
32:03o buen sistema
32:05a aquel que reduce
32:07o elimina la incertidumbre.
32:09Pero debido al modo
32:11en que pensamos del humano
32:13lo consideramos una incertidumbre
32:15así que nos preocupa
32:17controlar el comportamiento
32:19del sistema Ford.
32:21Nos preocupa controlar
32:23el comportamiento humano
32:25en todo el sistema.
32:37Este es un sistema
32:39de transporte aéreo,
32:41un aeropuerto.
32:43El aeropuerto de Pittsburgh
32:45es el más nuevo del mundo.
32:47Se construyó específicamente
32:49dos tercios de los pasajeros
32:51están conectándose con otro destino.
33:01Pittsburgh
33:03quiere ser el River Rouge
33:05de los aeropuertos,
33:07la rueda más ocupada
33:09en la costa este norteamericana.
33:11Esto significa eficiencia
33:13y por tanto control
33:15en cada operación.
33:19El aeropuerto tiene el mayor sistema
33:21de manejo de equipaje del mundo
33:23con casi 10 kilómetros de bandas transportadoras.
33:25La clave del sistema
33:27es la etiqueta con código de barras.
33:37Trece lásers
33:39leen cada etiqueta y la dirigen
33:41hacia la banda apropiada.
33:45El sistema es totalmente automático.
33:47No hay intervención humana.
33:49A Henry le habría encantado.
33:53Pero el equipaje es sólo un subproducto
33:55del material principal que se procesa
33:57en el sistema, las personas.
34:01El aeropuerto está diseñado
34:03para eso.
34:05Líneas rectas conectan el estacionamiento
34:07con el área de documentación,
34:09el edificio conmutador,
34:11la terminal principal y las puertas.
34:13La meta es llevar a los pasajeros
34:15la puerta en 22 minutos.
34:19El edificio no es un sistema dinámico,
34:21no es una máquina,
34:23pero es un sistema.
34:25Un sistema no requiere partes móviles.
34:27Piense en una carretera
34:29que esté sin vehículos.
34:31No hay partes móviles
34:33en el sistema de carreteras,
34:35pero tiene una arquitectura
34:37y componentes que fueron ensamblados
34:39de cierto modo para responder
34:41a ciertas necesidades.
34:43A través del camino,
34:45otras tecnologías activan la jornada.
34:47El transportador de gente
34:49puede transportar a unas 13.000 personas
34:51por hora.
34:55Escaleras eléctricas.
35:01Senderos móviles.
35:07El aeropuerto es una de las secuencias
35:09espaciales más altamente coreográficas
35:11que experimentamos.
35:13Toda la secuencia de arribo
35:15y partida desde las puertas,
35:17cruzar las puertas,
35:19bajar por el equipaje,
35:21está tan programado
35:23que si se quiere ir en dirección opuesta
35:25es prácticamente imposible.
35:27Está tan controlado
35:29y sin obstrucciones
35:31que uno ni siquiera se da cuenta
35:33de que está siendo controlado.
35:35Otras tecnologías más útiles
35:37guían el tránsito.
35:39La disposición de las locas.
35:43Desde la revolución científica
35:45hay toda esta noción de dominio
35:47sobre la naturaleza.
35:49De nuevo pienso que
35:51lo que pasa es que las partes materiales
35:53de la naturaleza están siendo dominadas
35:55por estos ingenieros mecánicos.
35:57Están siendo controladas.
36:01Creo que casi sin pensar
36:03hay un sentido de que la gente
36:05es también parte de la naturaleza.
36:07Hay un dominio último sobre la gente
36:09que se vuelve parte de la mentalidad
36:11de construir estos maravillosos sistemas técnicos.
36:25US Air Prioridad Oro
36:27Soy Jewel.
36:29Me aseguraré de que los vuelos
36:31estén disponibles.
36:33El dominio sobre la gente se aplica
36:35no sólo al trabajo manual.
36:37Esta oficina de reservaciones
36:39maneja 18.000 llamadas
36:41al día.
36:43Cada una es un procedimiento
36:45uniforme estrictamente controlado
36:47en toda línea aérea exitosa.
36:49Se asignan agentes a diferentes
36:51categorías de llamadas.
36:53Clientes individuales, cuentas
36:55corporativas, ventas grupales.
36:57La meta es
36:59tomar el 75% de las llamadas
37:01en 20 segundos.
37:03Esto es lo mejor que tengo.
37:05A las 11.20 en Washington
37:07llegaría a Tampa a las 4.01.
37:09Hay una sala de control central
37:11en todo un estilo diseñado.
37:13Si la meta se cumple,
37:15un coordinador cambia a los agentes
37:17de una categoría a otra.
37:19Los supervisores también escuchan las llamadas.
37:23Los agentes saben que están siendo monitoreados
37:25pero no saben cuándo.
37:27Los supervisores buscan la venta ideal.
37:33Lo asombroso es que lo que tratan
37:35de uniformar no son las partes
37:37de un automóvil, sino
37:39la conversación.
37:43Alguien antes estudió
37:45lo que un buen agente de reservaciones
37:47hace y lo partió
37:49en una serie de pasos.
37:51El vendedor dice
37:53quisiera el de las 10
37:55o el de las 4. Es una entrada
37:57y a veces tienen que hacer al menos 3 entradas
37:59en la conversación.
38:03Todo tipo de sistema
38:05fuerza a la gente
38:07a conformarse.
38:09¿Es esto malo?
38:11Pues la respuesta es
38:13no, hasta un grado considerable.
38:15Pero si se lleva al extremo,
38:17probablemente lo sea.
38:21Henry Ford llevó su sistema
38:23hasta el extremo y se enfrentó
38:25a un problema industrial.
38:27Miles de obreros renunciaban.
38:29El año en que se terminó la línea
38:31de ensamble, el obrero promedio
38:33renunciaba tras sólo 3 meses.
38:35Así que Ford
38:37anunció que subiría los salarios
38:39de los obreros de $2.40 al día
38:41hasta $5 al día.
38:43Se convirtió en un héroe industrial.
38:51Pero los obreros eran elegibles
38:53para el aumento sólo si se sometían
38:55a una inspección de los detalles
38:57más íntimos de su vida personal.
39:01Miembros de un recién creado
39:03departamento sociológico revisaban
39:05los registros de los obreros y sus hogares,
39:07sus deudas, hábitos de beber,
39:09limpieza y hasta sus relaciones sexuales.
39:13El departamento también daba clases
39:15a los obreros inmigrantes enseñándoles
39:17inglés y habilidades básicas.
39:23Ford quería que su fuerza laboral
39:25fuese tan uniforme como las partes que manejaban.
39:31Era un poderoso mecanismo
39:33de control de personas.
39:35Fue un increíble esfuerzo
39:37para que la gente abandonara
39:39lo que podría describirse como
39:41preproducción masiva preindustrial
39:45y readaptara sus vidas
39:47y sus hábitos a un régimen
39:49mucho más moderno
39:51y rígido en la fábrica.
40:01Hoy los robots han reemplazado
40:03muchas labores repetitivas
40:05en la fabricación de automóviles
40:07en todo el mundo.
40:09Son la secuela natural del sistema
40:11fordista.
40:13No más departamento sociológico.
40:15No más enredosas relaciones
40:17industriales.
40:19Solo máquinas que puedan encenderse
40:21o apagarse a voluntad,
40:23que siguen una serie de reglas
40:25sin replicar.
40:31Los primeros robots industriales
40:33fueron desarrollados
40:35por la corporación Unimate.
40:37Joe Engelberger,
40:39su inventor,
40:41anticipó que los constructores
40:43de sistemas buscarían economizar
40:45más que solo reemplazar
40:47la labor manual.
40:49Se puede mirar al robot
40:51computarizado y decir,
40:53bien, ¿qué clase de individuo puedo reemplazar?
40:55Bien, ante todo,
40:57si se hacen decisiones,
40:59es muy costoso.
41:03Si tengo una computadora
41:05de medio millón de dólares,
41:07no quiero reemplazar a un barrendero
41:09de seis mil dólares al año.
41:11Quiero reemplazar a un ejecutivo
41:13de cien mil dólares al año.
41:15Por tanto, lo que hago con esta capacidad
41:17computacional es integrar
41:19toda la información de la planta
41:21para decidir lo que produciré
41:23el año próximo por computadora
41:25y despido al ejecutivo.
41:29¿Cómo desarrollar un sistema experto?
41:37Lo que tengo que hacer
41:39es entrar en su mente.
41:41Quiero desarrollar un sistema experto.
41:43Esto es lo que se llama
41:45sesión de licitación de conocimiento.
41:47Un ingeniero en conocimiento
41:49interroga a un perito cuantificador,
41:51un profesional cuya labor
41:53es determinar el costo de construir edificios.
41:55Está tomando de él su conocimiento,
41:57su experiencia.
41:59Se le llama también minería.
42:05El sitio pudo haber tenido
42:07un basamento.
42:09Puede estar en suelo inestable
42:11y requerir pilotes.
42:13Parte de la excavación
42:15puede ir bajo el nivel freático.
42:17La meta es extraer la experiencia
42:19del perito acumulada durante años
42:21y reducirla a un conjunto de reglas.
42:24Muchas cosas pueden afectar.
42:27Algunas se pueden anticipar,
42:29otras no.
42:31Después de entrevistas similares
42:33con más de 40 expertos,
42:35el ingeniero en conocimiento
42:37programará un conjunto de reglas
42:39en la computadora.
42:41El sistema tiene un solo propósito,
42:43permitir que peritos con menos experiencia
42:45y otros profesionales sin experiencia
42:47en peritaje tengan acceso a esta destreza.
42:53Con el Fordismo,
42:55la habilidad y competencia
42:57de un trabajador manual
42:59se incorporó a la máquina,
43:01se incorporó al sistema.
43:03Pero ahora nos encontramos
43:05con el intento de hacer lo mismo
43:07en una amplia gama
43:09de actividades intelectuales.
43:11Toda área de labor intelectual
43:13y, de hecho,
43:15toda área del empeño humano
43:17está siendo sujeta
43:19al mismo tipo de racionalización.
43:21El sistema hace más eficiente
43:23al profesional,
43:25la labor de mediodía reducida
43:27a cuestión de minutos,
43:29como las primeras computadoras
43:31eliminan lo desagradable del cálculo.
43:33La Universidad de Manchester,
43:35donde cualquiera que desee
43:37saber con urgencias y dos
43:39elevado a la 127 menos uno
43:41es o no un número primario,
43:43puede recibir la respuesta
43:45de un cerebro electrónico
43:47en 25 minutos en vez de los seis meses
43:49Pero esto no es matemáticas.
43:51El sistema está ejerciendo juicio.
43:55Conforme desarrollamos sistemas expertos,
43:57es importante reflexionar
43:59en los valores que estamos depositando
44:01en esos sistemas,
44:03porque simplemente
44:05no carecen de valor.
44:07Reflejan toda una serie de valores
44:09insertos en nuestra sociedad
44:11como un todo.
44:13Ahora, en un nivel,
44:15uno tiene que aceptar
44:17que hay un lugar para hacer las cosas racionalmente.
44:19Esto es muy contradictorio,
44:21porque al hacerlo gradualmente
44:23se empieza a eliminar
44:25la intuición humana,
44:27el juicio subjetivo,
44:29el conocimiento tácito,
44:31los sueños,
44:33todas esas cosas que dan pie
44:35a la creatividad y al cambio.
44:37El resultado final es usualmente
44:39hacer al ser humano más y más pasivo
44:41en el sistema,
44:43y al sistema como tal,
44:45es más fácil.
45:05A tres kilómetros de la fábrica River Rouge
45:07se hierve el museo Henry Ford
45:09y Greenfield Village,
45:11un mundo de ensueño.
45:15Tomas Edison y el presidente Herbert Hoover
45:17abrieron el museo y la villa
45:19en 1929.
45:21Ford había supervisado
45:23el proyecto personalmente
45:25durante varios años,
45:27y había pasado cada vez más y más
45:29de su tiempo ahí,
45:31eligiendo el sitio,
45:33supervisando la construcción,
45:35y eligiendo el lugar.
45:37En 1929,
45:39Henry Ford
45:41y Tomas Edison
45:43realizaron la construcción
45:45y eligiendo los edificios
45:47él mismo.
45:59La villa es un monumento
46:01a la vida e ingenuidad
46:03de los siglos XVIII y XIX.
46:05Quería vivir algo del pasado.
46:29Henry Ford
46:31Hay recreación en cazar
46:33los objetos que construyeron
46:35nuestros ancestros,
46:37y en reconstruir la vida que llevaron.
46:39Sabían ordenar ciertas partes
46:41de sus vidas mejor que nosotros.
46:43Nada que sea bueno muere.
46:45Hemos perdido y ganado
46:47en el movimiento moderno industrial.
46:49Ganamos mucho más
46:51de lo que perdimos.
46:53Podemos guardar las ganancias
46:55y reparar ciertas pérdidas.
46:57Creo que Greenfield Village
46:59fue el retiro de Henry Ford
47:01a la fábrica River Rouge.
47:05Es ahí donde buscaba
47:07un pequeño mundo a escala,
47:09donde se sentía cómodo
47:11con la visión de la tecnología
47:13como algo de talla humana.
47:15Henry Ford había regresado
47:17a sus raíces,
47:19el hijo de granjeros,
47:21el latonero.
47:23Para entonces,
47:25él y otros constructores
47:27de sistemas habían creado
47:29un pequeño mundo a escala,
47:31donde se sentía cómodo
47:33con la visión de la tecnología
47:35como algo de talla humana.
47:59SIGUE VIVIENDO
48:29SUBTÍTULO SOLOCHILENOS40ALVERNESTO