Vendredi 5 avril 2024, SMART BOURSE reçoit Elizabeth de Saint-Léger (Gérante, Clartan)
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00:00 *Musique*
00:10 Quarte d'heure de Smartbourg chaque soir, c'est le quart d'heure thématique.
00:12 Une fois par mois, nous prenons le temps de décrypter un cas d'investissement avec le prisme de l'analyse fondamentale.
00:19 Et ce sont les équipes de Clartan Associés qui nous accompagnent pour ce rendez-vous.
00:22 Élisabeth de Saint-Léger est à mes côtés, gérante chez Clartan. Bonsoir Élisabeth.
00:26 Bonsoir Grégoire.
00:27 On parle avec vous ce mois-ci d'une société néerlandaise qui s'appelle Arcadis,
00:31 qui se présente comme leader du conseil et de l'ingénierie durable.
00:35 C'est une capitalisation de taille moyenne autour de 5 milliards d'euros,
00:39 cotée notamment sur le marché d'Euronext à Amsterdam.
00:43 Société qui a été fondée il y a longtemps, qui a beaucoup plus d'un siècle maintenant, fin 19e, aux Pays-Bas,
00:51 donc qui est un pays, et j'imagine que ça explique aussi le positionnement de l'entreprise d'aujourd'hui et de ses métiers,
00:56 un pays sous fortes contraintes environnementales,
01:00 notamment du fait qu'une majorité ou une grande partie du pays se situe sous le niveau de la mer.
01:04 Oui, effectivement. On va dire que les racines historiques d'Arcadis sont une expertise dans la gestion de l'eau,
01:13 puisqu'ils ont contribué à rendre des terres inondées habitables et cultivables.
01:19 Et elle a accumulé des expertises dans des domaines connexes, dans l'environnement, les infrastructures et puis les bâtiments.
01:31 Et elle a enrichi son portefeuille, à la fois de façon organique et par des acquisitions.
01:40 Qu'est-ce que ça veut dire quand il se présente "leader du conseil et de l'ingénierie durable" ?
01:44 On sait que le marché du conseil et de l'ingénierie dans le monde est très fragmenté.
01:49 On peut avoir des sociétés avec des marchés importants, mais ça reste un marché fragmenté.
01:54 Qu'est-ce qu'ils veulent dire quand ils se présentent de cette manière-là ?
01:57 Ils sont vraiment sur des marchés qui sont portés par ces thématiques de la durabilité.
02:05 Au départ, c'était un peu par construction.
02:08 Et puis, ça devient de plus en plus un choix du fait des marchés auxquels ils s'adressent,
02:15 qui sont mus par l'urbanisation croissante, les besoins en énergie, en eau, les besoins d'efficacité énergétique.
02:25 Et eux, ils ont des compétences pour pouvoir accompagner leurs clients sur ces enjeux de transition énergétique,
02:32 de décarbonation, de digitalisation, d'industrie du futur, de mobilité intelligente, comme on dit.
02:41 Il y a plein de choses. Smart.
02:43 Oui, oui, tout est smart aujourd'hui.
02:45 La mobilité entre autres.
02:47 Ce n'est pas ici qu'on dira le contraire.
02:49 Donc, ils ont ces compétences et ils concentrent leur énergie sur ces compétences-là
02:56 parce que ce sont des vecteurs de croissance pérenne.
03:02 C'est ce qui les caractérise aujourd'hui dans cet univers du conseil de l'ingénierie au sens large.
03:07 Ce positionnement sur ces métiers, sur ces tendances lourdes.
03:11 Oui, aussi le fait qu'ils sont un pur player.
03:14 Parce que souvent, les sociétés d'ingénierie avec lesquelles ils se trouvent en concurrence
03:21 peuvent avoir des compétences de construction.
03:25 Alors eux, ce n'est pas du tout leur cas. Ils ne sont que col blanc.
03:28 Ils sont vraiment des purs players.
03:30 Et ils cherchent aussi à augmenter en permanence la valeur ajoutée de leurs prestations
03:38 notamment en intégrant des aspects de gestion de données et d'analyse de données pour accompagner leurs clients.
03:47 Vous le disiez, effectivement, croissance interne et croissance externe dans ces marchés fragmentés.
03:53 Ils ont acquis un vrai savoir-faire en matière de M&A, de rachat d'entreprise, Elisabeth.
04:00 Sachant qu'il y a eu dans cette histoire-là du M&A chez Arcadis, un avant-après 2014, je crois,
04:07 qui est l'année où ils ont racheté une grosse société britannique qui s'appelait Hyder à l'époque.
04:14 Je ne sais pas s'ils ont conservé la marque.
04:16 Et ça a été pour eux un véritable challenge justement dans cette dynamique de croissance externe.
04:21 Effectivement, parce qu'ils ont eu un historique d'acquisition et d'une capacité avérée d'intégration
04:34 qui s'est déroulée à peu près sans annie-croche.
04:38 Et puis est arrivée cette acquisition-là qui était quand même d'une taille plus importante que ce qu'ils avaient fait jusque-là,
04:44 qui était aussi une société cotée.
04:47 Donc les diligences sont parfois plus difficiles à mener avec le même degré d'aboutissement avant.
04:56 Et ils ont donc trouvé dans la corbeille de la mariée du très bon.
05:02 Ils avaient identifié des choses très bonnes, notamment une forte présence qu'ils n'avaient pas au Royaume-Uni, en Australie.
05:13 Et puis aussi un modèle opérationnel qui est excellent,
05:19 parce que c'est un modèle qui est organisé comme pour les leaders du conseil en informatique.
05:25 C'est-à-dire un modèle où il y a localement des commerciaux qui travaillent avec les clients
05:32 et dans des centres d'excellence, des ingénieurs de haut niveau,
05:38 regroupés dans des pays où il y a suffisamment d'ingénieurs.
05:44 Parce que ce talent-là se fait.
05:46 C'est un problème. Mais bien sûr, le monde manque d'ingénieurs.
05:48 Et qui permet à la fois un bon effet de levier.
05:54 On plateformise un peu, c'est ça la matière grise.
05:57 Mais il y avait aussi dans le pot, un certain nombre de contrats et une culture qui n'était pas la même
06:10 en termes d'efficacité opérationnelle et en termes de pratiques commerciales.
06:14 Ce qui fait que ça a plombé pendant un moment.
06:20 L'efficacité opérationnelle a notamment tiré pas mal sur le besoin en fonds de roulement.
06:27 Parce que les termes dans lesquels les contrats avaient été conclus n'étaient pas au standard d'Arcadis.
06:34 Et ça, ça a mangé pas mal d'énergie.
06:38 Il se trouve que c'est arrivé un peu concomitamment avec quelques difficultés conjoncturelles
06:45 sur certains marchés finaux, notamment au Brésil et aux Etats-Unis.
06:51 Donc cette fin des années 2010 a été difficile pour l'entreprise, c'est ça ?
06:55 Oui, parce que là, ils ont connu une petite phase de décélération.
07:02 Ça s'est même traduit par le départ du management à l'automne 2016.
07:10 Une petite phase de repositionnement et un nouveau patron qui est arrivé en mars 2017.
07:17 D'un monde différent, le précédent était plus conseil, stratégie, etc.
07:23 Le patron qui est arrivé en mars 2017 venait d'un autre grand acteur nord-américain, d'ingénierie.
07:32 D'accord, pur ingénieur.
07:34 Quelle leçon ils ont retenue de ce passage à vide, de ce changement d'équipe managériale ?
07:39 Et qu'est-ce que le management a mis en place pour tirer les leçons peut-être de cette acquisition
07:48 structurante certes, avec du positif, mais aussi avec du négatif ?
07:53 Ils ont vraiment fait en sorte de resserrer les boulons un peu partout
08:02 en termes de culture et de sélectivité des projets.
08:08 Parce qu'ils ont des très bonnes compétences, ils ont une très bonne image,
08:12 ils ont un maillage mondial qui leur permet d'être présent dans des très beaux projets
08:20 auprès de clients de très belle envergure.
08:24 Mais il y avait ce besoin d'instiller jusqu'au terrain la sélectivité.
08:33 Alors ils avaient un motto qui s'appelait "Make every project count".
08:38 Et donc ça, ça veut dire que depuis l'appel d'offres jusqu'à l'exécution,
08:44 il faut être vigilant sur la façon à la fois de choisir.
08:51 Chaque projet est stratégique, chaque projet doit être vu comme un projet clé.
08:55 Et il y a eu un recentrage aussi sur les géographies où ils voulaient être présents.
08:59 Parce qu'il y a des pays où, soit par absence de taille critique,
09:04 soit parce que la pratique commerciale dans ce pays-là ne correspond pas à leurs standards...
09:10 Ils ont été capables de refuser effectivement peut-être de pénétrer certains marchés,
09:14 d'aller sur certains contrats pour des questions de pricing power, d'aller sans.
09:20 Et puis de se retirer aussi.
09:22 Donc je ne sais pas, ils étaient, au milieu des années 2010, dans plus d'une quarantaine de pays.
09:29 Aujourd'hui c'est 30.
09:30 Donc ils ont fait ces choix et ils ont remis la maison en ordre.
09:36 Quelle est la feuille de route du groupe aujourd'hui, à ce stade justement, Elisabeth ?
09:40 Alors la feuille de route, c'est un prolongement et même une amplification de la feuille de route qui vient de s'achever.
09:49 Parce qu'ils ont fait des plans successifs dont le but était de restaurer les conditions d'une croissance structurelle.
10:00 Donc là le dernier qui vient de s'achever c'est 2020-2023.
10:05 Et ils ont fait à peu près 7% de croissance annuelle moyenne sur cette période-là.
10:12 Et pour les trois années qui viennent, ils se sont de nouveau fixés un objectif du même à Cabi.
10:18 Il y avait un objectif d'amélioration des marges qui a été atteint.
10:22 Et de nouveau, là, ils veulent encore franchir une marche de ce point de vue-là.
10:27 Et puis toujours rester attractifs pour les talents.
10:31 C'est ça.
10:32 J'allais demander quel est le risque pour une société comme Arcadis aujourd'hui,
10:37 qui a connu ce trou d'air, qui s'est remise en ordre de marche,
10:40 qui a repris le contrôle sur son pouvoir de fixation des prix, de sélection des contrats, etc.
10:44 La guerre des talents, ça c'est un risque permanent.
10:46 Ça c'est un enjeu parce qu'ils ont besoin de ces ressources en ingénieurs de qualité.
10:53 Et je pense qu'ils sont sur des métiers qui attirent parce que c'est très dans l'air du temps d'aider à réaliser ces objectifs.
11:05 Ça donne du sens.
11:06 Voilà, ça donne du sens, exactement.
11:07 Pour toute une nouvelle génération d'ingénieurs qui a besoin de ça, mais c'est normal.
11:11 Donc il y a ça, mais il y a la réalité qui est qu'il n'y a pas assez d'ingénieurs.
11:19 Et qu'il y a beaucoup de concurrents qui recherchent les bons talents.
11:22 Donc eux, ils font des académies en interne.
11:25 Par exemple, ils ont construit une académie de la transition énergétique pour anticiper là-dessus.
11:31 Un mot pour conclure du cours de bourse de la société.
11:36 Effectivement, j'ai regardé depuis 2020, c'est une société qui a bien rattrapé, qui a été bien revalorisée.
11:41 Le marché ne s'est pas trompé d'une certaine manière.
11:44 Quel est le moteur de croissance boursier pour cette entreprise aujourd'hui ?
11:47 Là, on est effectivement, je pense, aux alentours du prix parce qu'on est à 17 fois.
11:53 Au vu des perspectives de croissance, c'est tout à fait raisonnable.
12:01 Il n'y a pas de décote manifeste, mais le moteur fondamental est bon.
12:08 Donc c'est une société qui peut accompagner la performance.
12:14 D'ailleurs, dans notre fonds Midcap, depuis son lancement en septembre 2020,
12:22 Arcadis est le deuxième meilleur concurreur.
12:25 C'est la croissance de l'entreprise, des résultats et de la rentabilité de l'entreprise qui va faire le cours de bourse aujourd'hui.
12:31 Il y a eu la phase de rétablissement de la confiance qui avait été abîmée.
12:34 Ça s'est fait et donc maintenant on est plus sur une tendance structurelle.
12:38 Merci beaucoup Elisabeth.
12:39 Merci de nous avoir fait découvrir, en tout cas moi personnellement, le cas Arcadis,
12:43 cette Midcap néerlandaise, leader mondial du conseil de l'ingénierie durable.
12:48 Elisabeth de Saint-Léger, gérante chez Clartemps, qui était avec nous pour ce dernier quart d'heure de Smart Bourse ce soir.
12:52 Merci.
12:53 Merci.
12:54 Merci.
12:55 Merci.
12:57 Merci.
12:58 Merci.
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