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Trascrizione
00:00:00Siamo pronti per cominciare, se volete accomodarvi, io sono Morizza Ria, di OpenKey, oggi abbiamo l'occasione di mostrare una capacità di intervento su tutte le attività manageriali che il mercato italiano può proporre attraverso la combinazione con STM, il prossedutore del gruppo Voltus, tra poco vi presenteremo un po' di persone al riguardo, e in quello fianco a me in questo momento è Roberto Lattaria, che è l'amministratore delegato di STM in Italia. Voltus.
00:00:29Grazie a tutti, buongiorno e benvenuti, quindi oggi come avete visto dal testo cercheremo di mettere le persone al centro, in quanto poi alla fine gli strumenti che possiamo utilizzare sono tanti, ma sono poi le persone che utilizzano quegli strumenti, quindi è giusto creare valore aggiunto non solo attraverso i mezzi, ma attraverso la sostanza che viene dal capitale umano e dalle competenze che le persone possono portare nelle aziende, specialmente nei momenti critici o nei momenti straordinari.
00:00:54Ne approfitto quindi per dare subito la parola ad Amerik Bass, Managing Partner International di Voltus.
00:01:24Come diceva una volta Andrew Carnegie, portatemi via le mie fabbriche, i miei pianti, portatemi via le mie ferrovie, le mie navi, ma lasciatemi, le mie persone, e ricostruirò tutto da capo.
00:01:54Come diceva Macello, i fogli di calcolo non creano innovazione, gli algoritmi non guidano il cambiamento, sono le persone a farlo.
00:02:09Oggi esploreremo insieme come i grandi talenti generano vero valore per il business. Io ora sono sicuro che il mio accento vi ha già fatto venire il mal di testa, quindi per il bene di tutti passo all'inglese.
00:02:40Il concetto di managgimento interno è nato negli Stati Uniti nell'80, dove l'industria automotiva ha avuto l'idea di usare esperienze professionali, molto operazionali, non consultanti, per una situazione temporale.
00:03:02Questi concetti crossono l'Atlantico, che Daltus ha utilizzato e sviluppato negli ultimi 25 anni.
00:03:12Ora siamo in Francia, in 25 paesi, e attivi in quasi tutti i paesi del mondo. Acceleriamo il successo del business a qualsiasi tipo di compagnia, da startup a famiglie, da investimenti di P&E a gruppi internazionali, con il supporto di più di 60.000 manager operazionali pronti a aiutare.
00:03:43Le persone ci chiamano dottore dell'emergenza. Il managgimento interno è una soluzione tailored, pragmatica e operazionale, implementata in pochi giorni in una compagnia.
00:04:00Il managgimento interno può essere utilizzato per rispondere a varie situazioni, come supportare la trasformazione della compagnia, fornire leadership durante periodi di cambio, promuovere i lavori, i obiettivi o trasformare le compagnie in crisi.
00:04:20Questo è ciò che stiamo facendo in tutto il mondo. Questo è ciò che STM, Valtus e Duke NK facciano ogni giorno in Italia. Grazie.
00:04:51Cominciamo la nostra chiacchierata. Oggi pomeriggio abbiamo due tavole rotonde in programma, per cui andremo a raccontare cosa vuol dire fare l'intern manager in varie situazioni, con i protagonisti di questo mercato.
00:05:08Prima di tutto vi metto gli occhiali. Chiaro è il speaker del primo giro, quindi di nuovo Maurizio Ria, indichessio di Duke NK, e poi Roberto Lacaria, managing partner di STM Valtus.
00:05:24Poi abbiamo Roberto Gugnajol, managing partner di Lone Agency. Massimo Racca, adesso financia il Vasero, ma è noto perché è stato responsabile della gestione del non-performing exposure per Banco BPM, anche poi dopo l'aufrizione contro BPM e Banco Popolare.
00:05:54Poi abbiamo Antonio Azzarra, Head of Restructuring and Special Situations. Matteo Macciocchi, Head of Workout.
00:06:09Faremo un paio di giri di tavolo, quindi 5 minuti a testa e poi dopo se ci sono domande, curiosità, vi auguro di avere il tempo anche per rispondere a questo. Stiamo poi registrando tutto, quindi poi lo troverete anche su Bivisa.
00:06:31Allora, iniziamo con Roberto Gugnajol, di Lone Agency. Lone Agency è un'agenzia specializzata in gestione e monitoraggio di varie situazioni, delle accordi di restrutturazione, finanziamenti, corporate bond, credit bond, ecc.
00:06:52Quindi c'è questo punto di vista privilegiato in tema di discontinuità aziendale, di questo soprattutto stiamo parlando e questo vale sia per le aziende in bond, sia per le aziende in situazioni di difficoltà di ristrutturazione.
00:07:05In questa tavola rotonda ci concentriamo un po' su questa seconda casistica e quindi la domanda è appunto in base al nostro track record, a che punto siamo arrivati su questo mercato, è già stata una bella evoluzione.
00:07:20Ci si aspetta, si parla, si dice che ormai il grosso del lavoro sarà su symbol name, sarà su credit in stage 2, insomma introduciamo un po' il tema del mercato dove poi i nostri interim manager vanno anche a lavorare. Prego.
00:07:37Bene, grazie Stefania, buonasera a tutti. Allora per chi non ci conosce noi facciamo principalmente attività di agency, siamo nati esclusivamente per attività di ristrutturazione, per fare l'agente, l'attesenza di banche nell'operazione di ristrutturazione finanziaria, poi ci siamo nel tempo evoluti.
00:07:57Qui vedete un grafico che rappresenta il trend dei nostri mandati nelle varie aree in cui siamo oggi operativi ma come vedete non lo siamo stati sempre, questo perché anche il mercato è cambiato molto.
00:08:11Allora noi, diciamo adesso la SRAI non è che vuole celebrare quello che abbiamo fatto noi ma vuole darvi un pochino l'idea di come noi siamo stati un po' spettatori, in qualche modo oggi possiamo anche parlare di spettatori che hanno visto da vicino tanta evoluzione di questo mercato.
00:08:30Noi oggi abbiamo, nei nostri 15 anni di storia, siamo partiti dal 2009 che per il settore delle ristrutturazioni è indubbiamente stato un anno di partenza da cui questo mondo è evoluto verso altri mondi, però comunque abbiamo fatto più di 360 operazioni di ristrutturazione in cui siamo stati rappresentanti delle banche,
00:08:56per cui diciamo una visione abbastanza chiara di quello che è stato il trend e il trend un po' si vede soprattutto negli ultimi anni anche sulla base di quello che è l'andamento della curva della nostra acquisizione dei mandati.
00:09:10Diciamo che i punti in cui ci sono stati degli svolti di mercato secondo me possono essere il 2017-2018 quando è entrato in vigore il calendario provisione della BCE che era a sua volta stato anticipato per andare a QR, quindi due anni prima circa no?
00:09:34Il massimo era il 2014-2015 quindi a QR, quindi la prima verifica da parte della BCE sugli asset delle banche e quindi la prima versione di un portafoglio crediti che effettivamente non era esattamente come rappresentato nei bilanci.
00:09:54Da lì è partito un trend che a partire soprattutto dal 2017-2018 ha creato indubbiamente un secondario molto importante. Nella nostra esperienza abbiamo lavorato molto su operazioni solo bancarie fino al 2016-2017, cioè solo bancarie nel senso dove erano presenze tra i creditori solo le banche.
00:10:18La messa a punto del calendario provisioning ha obbligato le banche per tanti motivi a liberarsi di tanti crediti e dall'altra parte ha creato un secondario che è stato particolarmente rilevante direi sul fronte degli UTP perché sul mondo delle sofferenze degli NPL comunque esisteva già una consuetudine,
00:10:48un altro mercato e anche delle modalità per affrontare quel tipo di credito consolidato da anni. Gli UTP invece è stato un nuovo tipo di credito su cui si sono cimentati operatori nuovi, su cui sono state sperimentate nuove modalità di intervento e noi abbiamo visto molto chiaramente,
00:11:10tanto chiaramente che poi dal 2019 si sono innestati in modo direi pesante anche con modalità di intervento ben chiare alcuni fondi importanti che noi abbiamo cominciato a supportare anche un po' dietro le quinte, non solo nelle operazioni in cui questi fondi erano presenti a seguito dell'acquisizione di crediti.
00:11:38Quindi il 2020 è stato un anno fondamentale ovviamente per tanti motivi, tutti ci ricordiamo le cose che sono successe nel 2020, ma come potete vedere dalla curva delle operazioni d'estraggio, perché è quella, lì c'è chiaro, dal 2020 al 2023 le operazioni di ristrutturazione, almeno nel nostro caso, ma comunque il nostro è un campione abbastanza rappresentativo di un elemento di mercato che possiamo considerare abbastanza allineato, si sono sostanzialmente fermate.
00:12:08La ristrutturazione è anche abbastanza intelligibile, l'emissione di liquidità attraverso tutto il credito garantito che è stato introdotto a seguito dell'emergenza Covid ha sostanzialmente sterilizzato, almeno nella nostra idea, il problema della ristrutturazione fino a poi invece farlo di nuovo risalire nel 2023 e soprattutto nel 2024.
00:12:36Oggi noi vediamo molte bolle sulla superficie dell'acqua che stanno cominciando a venire a galla e abbiamo molte sollecitazioni su operazioni nuove, abbiamo avuto diversi ingressi di nuove operazioni nel 2024, nel 2025 vediamo che sarà ancora un anno di nuove operazioni.
00:13:02Cosa ha cambiato? Lo vedete anche da quello che vedete sopra nelle altre due curve, tutte le operazioni che gestiamo adesso non sono più operazioni di gestacce ma sono in bonus.
00:13:15Il 2020 è stato un anno di svolta anche per l'introduzione di sistemi nuovi di finanziamento, di operatori nuovi che piano piano stanno sostituendo le banche su tanti interventi, su tanti layer di rischio che ormai le banche forse perché comunque diciamo in qualche modo supportate dalle garanzie pubbliche e quant'altro hanno difficoltà oggi ad assumersi dei rischi differenti,
00:13:44mentre invece sono arrivati tanti operatori che sono in grado di fare operazioni più articolate, a prendersi dei rischi diversi e questo si rivela anche nell'operazione di ristrutturazione, operazioni di ristrutturazione senza nuova finanza non se ne vedono e operazioni di nuova finanza senza rischio nell'ambito di ristrutturazioni non se ne vedono.
00:14:06Quindi oggi se possiamo fare un po' una sintesi di questo percorso che è stato fatto in questi 15 anni soprattutto focalizzandoci sull'aspetto delle ristrutturazioni dobbiamo dire che dal 2018 in poi si è creato un sistema di operatori e un sistema anche di regole e di modalità per fare delle operazioni che oggi ci permette di essere sicuramente molto più incisivi,
00:14:36rispetto a quanto noi eravamo nel 2009 e certo adesso diciamo mentre fino al 2022 si è lavorato molto sull'UTP e su comunque operazioni che avevano già saltato il limite del problematico quindi erano già entrate nell'ambito delle operazioni problematiche,
00:15:02le operazioni problematiche adesso si vede anticipare molto e questo è un altro segnale che va forse verso una migliore modalità di gestire questi problemi, si comincia a vedere, anzi si vede molto spesso l'intervento quando i crediti sono ancora non inalluente nell'ambito del perimetro dei crediti in bonus, il cosiddetto stage 2 e lì si cerca sempre di più spesso di intervenire in maniera tentativa.
00:15:32Quest'ultima è anche incisiva perché comunque le operazioni di nuova finanza vengono fatte, vengono fatte anche in misura consistente, anche con la presa a dischi che un tempo forse era difficile da vedere.
00:16:02La sua esperienza di bancario che hanno dovuto affrontarle, gestirle e risolverle. Ecco magari ci fa anche lei un po' un escursus su questi anni, come è cambiato l'atteggiamento delle banche rispetto a questo tipo di crediti, come l'evoluzione anche della normativa ha evidentemente magari cambiato lo stesso approccio e poi un ragionamento su quanto pesa l'aspetto della ristrutturazione sicuramente finanziaria rispetto a quella finanziaria.
00:16:32Invece industriale, quindi poi anche gli uomini giusti al posto giusto di quello che ha visto.
00:16:38Grazie, intanto grazie a Maurizio Diucenchè e Valtus dell'Invito che mi permette di parlare un po' di una roba che mi ha molto appassionato in questi ultimi 15 anni circa e continua ad appassionarmi perché è un mestiere che io ritengo bellissimo e in più con l'occasione anche di vedere un po' di amici seduti in platea, quindi è sempre bello ritrovarsi soprattutto quando si sono vissute tante belle battaglie insieme.
00:17:08Partirei appunto dal tema storico per cercare di capire anche appunto quale è stato il passaggio, l'ha detto bene Roberto, il punto di svolta è il 2014 perché la BCE entra in azione, quindi si fa l'Asset Quality Review, si analizzano i bilanci delle 135 banche cosiddette significanti a livello europeo, 15 erano italiane,
00:17:33oggi sono meno perché ci sono state delle OPA, delle fusioni, Banco BPM, UBI intesa, Creval, Agricol, adesso sicuramente ne dimentico qualcuna, però ecco parte questo processo, vengono analizzati i bilanci delle banche,
00:17:55escono nuove normative, in particolare le NPL Guidelines e vengono introdotti i sistemi degli accattonamenti automatici, ovvero il calendar provision, non tutto nel 2014, questo a qualche anno dopo, però vengono introdotti per esempio i target di dimensione degli NPL nei bilanci delle banche
00:18:20in termini di rapporto tra gli NPL e i crediti a bilancio, l'NPR ratio e questo cambia ovviamente il paradigma, prima del 2014 intanto le masse di NPL erano basse, oggettivamente basse, la salita è stata vertiginosa e in Italia siamo arrivati a circa 360 miliardi nel 2014.
00:18:46Non c'erano accattonamenti automatici tranne che per il bonus dove c'era la cosiddetta collettiva che cubava qualche punto percentuale mediamente, soprattutto c'erano gli accattonamenti analitici sul deteriorato ma non c'erano per esempio una cosa che impose la BCE ovvero quella di fare nel mondo real estate perizie periodiche
00:19:16al massimo 18 mesi e se tu non periziavi ti arrivavano fondamentalmente delle legnate, è chiaro che prima che questa pressione non c'era uno poteva lasciare lì le cose e dire vabbè poi vediamo, buttare la palla avanti, rivodulare il debito e così via.
00:19:41Con il 2014 cambia tutto, in particolare l'NPR ratio porta inevitabilmente a fare grandi cessioni, quindi cambia il mercato, crescono nuovi attori, taluni nascono insieme alle banche, insieme nel senso che le banche trasferiscono portafogli di NPL ma trasferiscono anche le persone, le piattaforme.
00:20:05Quest'operazione l'ha fatta Intesa con Intrum, l'ha fatta Unicredito con Dobelliu, forse allora si chiamava UCCMB, l'ha fatta Banco con Gata, l'ha fatta Carige, quindi nascono nuovi operatori, si fanno molte cessioni per alleggerire i bilanci delle banche.
00:20:31Nascono ulteriori operatori di stampo diverso, cioè non solo investitori con relativi servicer ma nascono ad esempio i fondi d'apporto che sono strumenti che sono stati sicuramente molto utili perché permettono alle banche di scaricare su dei fondi i propri crediti, i crediti vengono valorizzati a prezzi superiori a quelli della cessione pura
00:20:58e incambiano le banche che ricevono quote del fondo. In questo modo ottengono la derecognition, cioè queste contribuzioni, questi conferimenti sono validi ai fini della derecognition, quindi del calcolo dell'NPR ratio, non stanno più al numeratore dell'NPR ratio.
00:21:22Questi fondi ovviamente hanno anche il vantaggio di poter permettere in genere la concentrazione in un unico soggetto, uno o due, tre al massimo dei crediti e quindi invece di avere delle ristrutturazioni con 30 banche più magari anche qualche assicurazione abbiamo un unico soggetto.
00:21:46Altro aspetto che viene introdotto in quegli anni è la crescente attenzione da parte del regolatore ai cash flow prospettici, questo sia nell'ambito bonus per la concessione dei finanziamenti sia nell'ambito deteriorato.
00:22:01Nel caso della concessione dei finanziamenti i cash flow vengono guardati per capire se sei meritevole in credito, darti soldi, nel caso del deteriorato essenzialmente se sei meritevole di ricevere tempo, cioè ti do tempo con una diciamo rimodulazione del debito di rimborsare in più anni nell'ambito di un processo di ristrutturazione.
00:22:32La cosa importante è che questo diverso paradigma, quindi lavorare più come dicono gli inglesi una cash flow basis invece che una asset basis fa sì che ci sia anche la possibilità di monitorare meglio le ristrutturazioni
00:22:55perché è chiaro che se io posso vedere se tu stai performando e non mi devo basare solo sul bilancio ma mi posso basare su molti più indicatori io riesco a monitorarti molto meglio, ovviamente questo vale più per una manifatturiera che non per una società immobiliare, per uno sviluppo immobiliare che è andato in default.
00:23:20Soprattutto dietro questa possibilità di monitorare c'è anche la possibilità di capire meglio quando la crisi è irreversibile che naturale perché purtroppo quello in cui le banche hanno sbagliato negli anni passati è stato quello di pensare che dietro a una crisi d'impresa ci fosse solo un problema finanziario.
00:23:45Non rendendosi conto che il problema finanziario era una derivata di una crisi industriale, di un problema di prodotto, di un problema di posizionamento competitivo, di un problema di costi e che alla lunga si rifletteva sulla finanza.
00:24:02Molte volte si è risolto il problema dando delle grandi oratorie ma, ripeto, non rendendosi conto che invece bisognava mettere mano alla gestione industriale.
00:24:14E' chiaro che per la banca era molto più semplice mettere mano alle variabili finanziarie. Per mettere mano alla gestione industriale bisogna mettere di manager e su questo le banche sono sempre state molto rischie avendo il terrore dell'eterodirezione, una paura quasi uguale a quella dell'ipotesi di rinunciare a una garanzia su un credito per intenderci.
00:24:39Questa cosa ci ha permesso però di capire che normalmente dietro a una crisi d'impresa c'è un problema industriale e allora se bisogna risolvere un problema industriale bisogna cambiare il manager e bisogna mettere un manager esperto di settore.
00:24:58Questo è il primo requisito evidentemente. E la seconda, un manager capace di lavorare quando sei in una situazione nella quale magari non hai ancora chiuso la ristrutturazione e ogni mese non sai se pagherai gli stipendi.
00:25:13E questa è un'attitudine che c'è poco da fare, bisogna averla o farsela.
00:25:28Quindi chiarissimo e corretto. Quindi da qua l'importanza dei manager che sono qui.
00:25:35Parliamo ancora un attimo di normativa. Andiamo da Antonio Azzarra per capire in questi anni come è cambiata la normativa e come evidentemente ha spinto le banche a comportarsi in un modo e gli altri attori a subentrare.
00:25:59La normativa in Italia è cambiata costantemente. Io faccio questo mestiere da quando è stato introdotto nel 2005 gli strumenti di negoziazioni e di ristrutturazione a partire dal celeberrimo articolo 67 per chi frequenta questo meraviglioso mondo delle ristrutturazioni
00:26:25ha poi tutti i vari numeri di articoli che si sono succeduti e secondo me quasi ogni anno da allora il legislatore è intervenuto per modificare qualche articolo, per aggiungere qualche comma nella vecchia legge fallimentare
00:26:44e poi come sapete da un paio di anni e più è entrato in vigore il codice della crisi che ha sostituito la legge fallimentare sebbene non ha rivoluzionato.
00:26:58Oggi gli strumenti per gestire la crisi, se non vado errato, grossomodo sono circa sette, escludendo poi le amministrazioni straordinarie e altre procedure più specifiche, quindi sono veramente tanti.
00:27:22Nella mia esperienza il problema non è mai stato quello tecnico, nel senso che le ristrutturazioni come è stato detto prima di me si risolvono se si risolvono i problemi, si fanno meglio se si risolvono i problemi alla base, quindi gli industriali come abbiamo appena sentito è finanziario.
00:27:46Il vestito con cui queste ristrutturazioni, queste soluzioni si trovano grazie anche alla capacità, non mia sicuramente, ma dei miei colleghi, degli avvocati che non sono, direi anche dei vari tecnici che man mano si sono specializzati,
00:28:07quindi anche i vari advisor, i chief restructuring officer che hanno acquisito conoscenze tecniche anche legali, perché indubbiamente sono necessarie anche quelle, sebbene non si sia necessariamente un legale, tutto questo ha sempre consentito di raggiungere il risultato.
00:28:34Oggi gli strumenti come dicevo sono veramente tanti, forse al momento quello che va più di moda, c'è sempre stato uno che andava più di moda degli altri, l'articolo 67 per anni, si partiva ogni tavolo, il primo numero che si sentiva in un tavolo era l'articolo 67,
00:29:00poi è arrivato il concordato in bianco, preconcordato, non ci dava un nome all'inizio, anche quello di default si fa, intanto si comincia con un concordato in bianco e poi vediamo.
00:29:13Oggi lo strumento che va di moda, non lo dico io, ma dice Matteo, è la composizione negoziata e poi vedremo, magari ne arriverà ancora un altro e così via.
00:29:27Devo dire che la composizione negoziata, magari ne parlerò nel successivo intervento, si distingue oggettivamente per essere un netto miglioramento della gestione della fase negoziale, che è la più importante,
00:29:46non è quella dove ci sono magari maggiori rischi, dove è necessario comunque intervenire subito con strumenti legali a protezione delle trattative, a protezione del patrimonio dell'introduttore e una volta l'articolo 67 non serviva a questo fine perché non si avevano le protezioni.
00:30:08Ricordo che si usava, come si faceva ricorso, al 182 bis e stocoma che consentivano di avere delle protezioni in una fase negoziale, poi appunto concordato in bianco questo è stato ulteriormente rafforzato,
00:30:28ma adesso obiettivamente con la composizione negoziata c'è un processo molto più chiaro, molto più gestito e anche tutelato.
00:30:40Quindi il panorama è che il nostro mercato è estremamente maturo a questo punto di vista, poi sicuramente ci sono tanti aspetti da migliorare, però non è la forma legale quella che determina la riuscita o l'insuccesso di una ristrutturazione.
00:31:10Poi non va più se correttamente applicate le norme dovrebbero impedire quei passi troppo lunghi, quindi con sanzioni per chi evidentemente si azzarda a fare cose che in una situazione di crisi o meglio di insolvenza o meglio ancora di insolvenza irreversibile non si dovrebbero fare
00:31:37e quindi il via preventiva dovrebbe evitare che si prosegua per un percorso che già si sa non arrivare a nessuna conclusione positiva.
00:31:49Però al di là di questo, senza entrare nel dettaglio, credo che onestamente un qualunque buon avvocato, come ce ne sono tanti, riescono a gestire al meglio ristrutturazioni anche molto complesse, poi parlerà Matteo, con ormai investitori e operatori veramente molto più sofisticati rispetto a quando è iniziato il tutto.
00:32:17Grazie, ora si parliamo con Matteo Manciò, Europe Investimenti, un attore da anni, ha cambiato molto il tipo di approccio, quindi raccontaci un po' come siete cambiati, anche se il tipo di strumenti normativi a disposizione hanno spinto a modificare il vostro tipo di approccio
00:32:43e poi anche sul tema industriale, che cosa ci puoi dire, quindi quando decidete se vale la pena riscommettere su una ristrutturazione, che ragionamento fate e magari cominciamo a tradurre anche il tema degli uomini, cioè come fate a quel punto, sulla base di quello che pensate di fare, a scegliere un uoministico.
00:33:05Buonasera a tutti, buon pomeriggio, Europe Investimenti si è cambiato tanto in questi ultimi anni, nel senso che noi abbiamo iniziato nel 2008 ed eravamo una società che eravamo focalizzati a fare principalmente gli assuntori terzi, i concordati, le procedure concursuali.
00:33:29Poi Arrow è entrata in Europe Investimenti nel 2018, in gruppo Arrow e questo ha fatto sì che Europa sia diventata la base finanziaria di Arrow nei fondi gestibilitari e quindi in Europe Investimenti oggi si può dire che è il braccio destro di Arrow nel identificare e operare un settore single name big ticket.
00:33:59Questo poi ne abbiamo fatto negli anni un po' incrementando tutto l'asset class, siamo partiti appunto dai concordati, dagli NPL e poi via via ci siamo allargati appunto con real estate e da ultimo WTP che è quello di cui stiamo parlando oggi.
00:34:18Il mercato di WTP ovviamente è un mercato di cui oggi si parla frequentemente e quindi anche l'evoluzione del mercato ci ha portato qua, noi ci siamo specializzati perché abbiamo anche creato una nuova strategia anche con l'entrata all'interno della nostra società di Roberto Rondelli come responsabile della strategia Green Concern,
00:34:43quindi abbiamo proprio creato una sub strategia Green Concern all'interno di Europa proprio perché l'evoluzione nel mercato ha portato al mercato degli WTP come quello oggi tra i più vasti, WTP vuol dire aziende in crisi e quindi noi interveniamo in questo mercato.
00:35:03Dove noi interveniamo sono in aziende che hanno un business plan operativo relativamente solido ma che hanno delle debolezze, delle fragilità finanziarie e noi interveniamo per andare a cercare di favorire un risanamento e una ristrutturazione finanziaria.
00:35:24Il mercato secondo noi è ad oggi molto grande, molto interessante, mi ha fatto recentemente una ricerca anche con Sagitta e abbiamo anche la nostra SGR perché abbiamo anche una SGR all'interno del gruppo e abbiamo visto che le aziende iscritte nei bilanci delle banche, nel secondario stage 2 e stage 3 hanno montato circa 50 miliardi
00:35:55di aziende target perché sono aziende vive con possibilità di risanamento e di rilancio e poi anche il credit crunch degli operatori tradizionali che si è avuto nell'ultimo periodo ha creato anche per noi una possibilità di erogare nuova finanza creando quindi nuove opportunità
00:36:20dove prima c'era invece investitore, banche tradizionali, erogatori tradizionali e anche qua il calo del mercato degli operatori tradizionali ha creato per noi un'opportunità.
00:36:34Noi quando investiamo cerchiamo di favorire una rapida uscita dalla crisi dell'azienda, il nostro obiettivo è quello di fornire la flessibilità e la finanza per uscire rapidamente dalla situazione di difficoltà e creare valore ovviamente per i creditori ma per tutti i stakeholder
00:36:57e il nostro intervento è molto flessibile nel senso che lo possiamo fare attraverso l'acquisto di crediti da cassa dalle banche o da altri investitori, abbiamo costituito un fondo d'apporto a un punto come Massimo raccontava prima che è il fondo di restructuring sempre insieme a Sagitta in cui determinate banche hanno conferito dei crediti e poi usiamo ovviamente l'erogazione della nuova finanza
00:37:25di solito anche in procedure sotto il codice della crisi con anche redduzione per ovviamente favorire attraverso l'emissione di questa finanza il lancio.
00:37:41Tu prima parlavi di come valutiamo i rischi, lo facciamo caso per caso e quindi lo facciamo sulla base di un'analisi single name quindi valutando in modo attento ogni singola società, valutiamo ovviamente i limiti critici, l'analisi di un business plan solido è il primo punto ma poi facciamo anche tanta indigenia sulla qualità degli asset sostanti,
00:38:07sulle prospettive del settore dell'azienda di essere bilanciata e poi ovviamente il punto per cui siamo qua oggi anche con Maurizio è il management quindi anche una cosa che valutiamo attentamente è la qualità del management e le sue competenze.
00:38:25Ormai rispetto agli anni passati la situazione non è più quella dell'imprenditore che si accorge troppo tardi della crisi quindi arriva troppo tardi, la situazione è migliorata rispetto a quello però non molto spesso entriamo e favorire un cambio di management, una discontinuità è un elemento che è importante per far avere un cambio di passo alla società.
00:38:55E quindi questo è sicuramente un elemento importante, non sempre necessario ma comunque importante.
00:39:02Quello che cerchiamo nei manager sono sicuramente competenze solide e competenze specifiche del settore di appartenenza ma poi visto che spesso si tratta di implementare anche piani complessi, piani di turnaround, piani sfidanti,
00:39:27cerchiamo anche tante competenze trasversali quindi la capacità del management di riuscire a fare un riposizionamento strategico, di fare una razionalizzazione, di fare un cambio della rotta della società chiudendo determinate business unit non profittevoli a svilupparne altre, questo è quello che cerchiamo.
00:39:53Cerchiamo anche tante competenze soft che sono fondamentali, cioè il fitting del management con ovviamente noi è fondamentale, avere un management che fa squadra, che lavora e che è in sintonia con noi e con tutti gli stakeholder coinvolti,
00:40:14che favorisce il dialogo, che crea una visione per i dipendenti, questo per noi è un elemento altrettanto importante quanto la competenza specifica.
00:40:44Come fai a decidere se vale la pena correre questo rischio? Cosa cambia se c'è un nuovo investitore rispetto al fatto che invece non ci sia la proprietà precedente?
00:41:09Una cosa che mi dicono è buona fortuna, in realtà, in teoria, tutte le aziende si possono saludare, la vera domanda è se vale la pena, il tema vero è che quando si fa un'allunione si dà preparati, osticalmente preparati, quindi ai colloqui, alle informazioni che si raccolgono anche dall'esterno si prepara una specie di ciclista,
00:41:32sostanzialmente per chi ha una due dirige anche se è molto leggera evidentemente per capire cosa c'è dentro e onestamente non è così difficile se si è parte del settore, quindi ricordo perché noi abbiamo una specie di mantra che ripetiamo, per fare una stracciolina ci vogliamo persone del settore, i generalisti bravissimi, ma non me ne frega niente,
00:41:55cioè io voglio un oggetto che abbia la capacità di leggere in 10 secondi, già 11 sono troppi, come nel settore ci si comporta, l'azienda che caratteristiche ha, quali sono la profondità delle magagne, ma trovare le magagne è un esercizio per certi aspetti quasi facile, non è così la parte più complicata, la parte più complicata è la stima della resistenza a cambiamento, la difficoltà, la tempistica con la quale bisogna risolvere i problemi,
00:42:22quali sono gli strumenti concursuali, piuttosto che finanziari, piuttosto che organizzativi, un frutto misto come lo chiamo io, di tante cose che devono essere fatte funzionare e la persona che può farle funzionare deve avere determinate caratteristiche, non è che solo perché uno smette la sigla cro, diventa automaticamente bravo nel farlo, garantisco che se uno mette la sigla non vuol dire proprio nulla,
00:42:48il tema vero è avere competenze di settore, ribadisco questo per noi è molto importante, ma capacità caratteriali, comportamentali che garantiscono lato, trasparenza, relazioni corrette, rispetto del management incumbent che c'è, quindi non è che si arriva con la scenitaria, tanto per essere chiari, e si cerca la massima collaborazione potenzialmente possibile,
00:43:14qualche volta c'è, qualche volta no, e quando no si usa la scenitaria, ma soprattutto la capacità di stimare i tempi e le risorse necessarie per risanare l'azienda, noi diciamo, è un po' uno slogan forse, ma risponde alla verità, che se noi non risaniamo l'azienda, non facciamo intervenire e diamo evidenza di risultati nei primi 12 mesi, l'azienda non si risana più,
00:43:42quindi bisogna essere consapevoli, bisogna correre come dei matti, sabati e domeniche non hanno importanza, ricordiamoci che al di là degli aspetti finanziari ci sono anche degli aspetti sociali nei quali noi credo doverosamente dobbiamo comunque prestare attenzione, quindi tutto questo quadro si sintetizza in un ruolo del CRO che vi ricordo per quanto riguarda l'interim management non è un advisor,
00:44:09con tutto rispetto per gli attuali, secondo me non è uno che raccomanda, vai avanti diritto per la seconda gira sinistra, le cose che il CRO o le persone, molto spesso sono un team, preparano nel fare il piano con le certificazioni che sono richieste dalle codici della crisi, qualche volta c'è l'attestatore, qualche volta c'è l'esperto, dipende da quale strumento si utilizza, tutto questo che deve essere sintetizzato in un concetto,
00:44:39ciò possiamo fare, tutto questo deve essere implementato, è implementato da persone che si siedono nei consigli d'amministrazione su delle seggiole che qualche volta hanno temperature piuttosto caldine da quelle parti, per cui sapere cosa fare e cosa non fare per non incorrere in difficoltà come dire legalisi, tutto questo fa parte del quadro, del riferimento che noi utilizziamo per identificare le persone
00:45:09giuste, che devono sedersi nel momento giusto per fare la lista di cose giuste, questo per noi significa fare la struttura.
00:45:39C'è bisogno di un'estrema operatività, però mi piaceva collegare due o tre punti che sono usciti da interlocutori precedenti, si parla di quadro normativo, si parla di riferimento, si parla degli strumenti giuridici, negli ultimi 15 anni ci sono stati dei cambiamenti epocali, a noi fondamentalmente a livello manageria negli ultimi 15 anni è cambiato poco, nel senso che noi lavoriamo sulla sostanza delle cose,
00:46:09il perimetro giuridico, le manovre che girano intorno sono solo un contorno nell'ambito del quale dobbiamo operare, ma l'essenza non è cambiata, un'azienda in crisi ha bisogno di essere recuperata, quindi prima di tutto la verosimilità del piano, non si può fare un bottom up e poi pensare che qualcuno lo metta in pratica perché è presentato così, è ragionevole, è accettabile e poi vediamo, no, dopo finisci in danni irreparabili.
00:46:37Quindi la prima cosa è coinvolgimento del management anche nella redazione del business plan perché poi gli advisor fanno il loro mestiere, quelli legali, quelli finanziari, ma poi l'execution del piano la devono fare i manager, quindi si assumono la responsabilità di realizzare qualcosa che come tutti gli obiettivi deve essere innanzitutto raggiungibile, condiviso e misurabile, se non ci sono questi tre requisiti non è un obiettivo e non si comincia perché altrimenti si perde tempo e si fa più male ancora l'azienda, quindi un'estrema operatività.
00:47:06Le caratteristiche che devono avere e l'impegno che si va a dare quando si interviene in una situazione di stress è molteplice, perché innanzitutto viene chiesto una cosa che è sempre una contraddizione di termini, il management deve garantire la discontinuità garantendo la continuità aziendale, quindi discontinuità manageriale per garantire continuità aziendale, questo può avvenire solo se si ha un expertise, come già stato detto, specifica del settore, se hanno delle competenze trasversali, micidiarie e si è in grado di operare all'interno dell'azienda.
00:47:36Nei meccanismi dell'azienda operativamente tutti i giorni senza vincoli di orario e questa è un'altra caratteristica, assumendosi anche dei rischi che devono essere commisurati allo strumento che viene utilizzato.
00:47:49Dall'altra parte è l'execution, perché giustamente come è stato fatto presente prima, sì, bella la manovra finanziaria, bello il restructuring, bella il GNPL, bella la nuova finanza, perfetto, ma alla fine il flusso finanziario al servizio del debito che è uno degli elementi di valutazione poi ti dò una mano o ti dò del tempo, cioè ti dò nuova finanza o ti dò del tempo.
00:48:11I flussi al servizio del debito rigenerano le operation, se noi escludiamo situazioni di aziende prettamente finanziarie o operanti nel real estate dove ci sono dei meccanismi diversi e non è certo la maggioranza del PIL italiano né la maggioranza del codice Ateco delle aziende italiane, ma noi abbiamo a vedere l'essenza manufatturiera italiana ma anche dei servizi, sono le operation che generano i flussi di cassa al servizio del debito.
00:48:34Se io non ho risanato le operation aziendali con delle attività manageriali, io non genero flusso di cassa, quindi la manovra finanziaria io non è che ripago il debito con un altro debito perché poi quel debito qualcuno lo deve pagare, il problema è che dopo lo pago ricaricato, quindi la prima cosa da fare è capire esattamente se quelle operation possono essere riorganizzate per generare un flusso di cassa sufficiente o a meritare nuova finanza o nel tempo a ripagare la finanza diciamo che viene dilazionata.
00:49:03Con questo dobbiamo fare i manager, quindi il manager deve avere una capacità di valutazione incredibile, una capacità di execution perché alla fine quelle cose bisogna farle accadere, in un'azienda distressed le cose non accadono perché ci troviamo di fronte alla disperazione del titolare piuttosto che un management uscente che pensa più a usare le mutande di Giza che a collaborare perché evidentemente qualche scheletrino nell'armadio se l'ha ritrovato.
00:49:30Gli stakeholder che sono un po' inferociti e magari anche poco fiduciosi, quindi la discontinuità manageriale è al primo posto però la necessità di incidere immediatamente nelle operation aziendali, quindi la capacità di entrare immediatamente nell'operatività di tutti i giorni, di incidere nei processi, di creare efficienze e generare cassa, poi per carità la revisione strategica del modello di business plan a medio e lungo termine, questo è meraviglioso.
00:49:53Ma come diceva Maurizio prima, se io non vado in stop loss in 90 o 180 giorni io non arrivo a un anno e se io non arrivo a un anno non arrivo all'anno dopo, ho perso l'azienda e queste non sono cose che si fanno usando solo gli strumenti di Excel o gli strumenti giuridici, ma è un lavoro duro che viene fatto managerialmente all'interno dell'azienda anche sulle persone perché anche i collaboratori sono in una situazione di stress, quindi si lavora dove tutte le sensazioni sono estremizzate,
00:50:22quindi ci vuole un'estrema professionalità, un'estrema rettitudine e un'estrema capacità di gestione dello stress e delle relazioni interpersonali per garantire l'execution, perché poi alla fine quando ci si impegna a portare quei numeri, perché sono numeri che realisticamente supportano la manovra finanziaria e danno un futuro a quell'azienda, quei numeri vanno portati a casa, non ci sono scuse, non ci sono colpevoli, non ci sono giustificazioni, il colpevole genera il conflitto,
00:50:49la giustificazione accetta che quella cosa sia successa, si trovano cause e si trovano soluzioni e si trovano ogni giorno e più volte al giorno, questa è l'operatività che garantisce la continuità aziendale con l'esecuzione di un piano in un regime che può essere solo di discontinuità.
00:51:06La prima cosa che ti dicono le banche, che ti dicono gli stakeholder, qualunque sia lo strumento che viene utilizzato, la parola mantra è discontinuità, ma io in quella discontinuità devo garantire la continuità e questo è il difficile e dove si gioca la partita operativa sul campo.
00:51:36Abbiamo parlato di fondi ad apporto, quindi inizialmente c'è stato questo come strumento alternativo, come soggetto alternativo alla banca, anche tutte contente, però anche lì avevano i comparti di nuova finanza, non li usavano tantissimo, erano meno importanti, meno rizi del comparto crediti.
00:52:02Via via non si sta parlando sempre più di nuova finanza, non soltanto come finanziamenti, ma a volte anche come equiti o come comuni. Magari ci racconti un po' di cosa stai vedendo e quanto sarà effettivamente più performante questo tipo di modalità.
00:52:32Nel 2019 ogni ristrutturazione era un po' come un sacco di sabbia da parte delle banche che cercavano di difendersi il più possibile da eventuali necessità di dover mettere nuove finanze, di dover dare nuovi affidamenti, era tutto un sistema difensivo.
00:52:54Devo dire che nel tempo si è arrivati ad affrontare le ristrutturazioni anche con un approccio più attivo, sono arrivati soggetti che sono in grado di prendersi dei rischi e che se li prendono e che hanno messo a punto degli strumenti che sono idoni anche per il grado di rischio che uno si deve prendere in certe situazioni fino a arrivare all'equity.
00:53:20Questo ha permesso sicuramente due cose, uno di dare alle operazioni che le straccino un respiro diverso, anche per i manager che poi devono garantire la discontinuità, un conto è farlo con i soldi, un conto è farlo senza.
00:53:38Ma comunque il suo d'accordo è che con quella base deve esserci sempre una redditività operativa da recuperare. Dall'altro ha anche ridotto un pochino le posizioni opportunistiche di imprenditori, di soggetti che in qualche modo avevano fatto la storia di società ma avevano anche fatto qualche danno all'interno delle società e che per vari motivi, per tanti versi anche nelle situazioni di crisi,
00:54:08riuscirono a mantenersi abbastanza stabili all'interno del sistema di guida e di conduzione dell'azienda senza facilitare invece quel cambiamento che era necessario.
00:54:39Il modo in cui avrete visto nel nostro portafoglio si è diversificato verso operazioni buone, se in realtà sono abbastanza convinti che alcune di quelle operazioni, se non dire diverse, sono delle ristrutturazioni sventate,
00:54:56cioè sono magari dei rifinanziamenti di aziende che stavano andando verso una fase di ristrutturazione in cui si è appunto dato discontinuità prima di arrivare ai segnali di deterioramento che invece in tanti casi arrivano a manifestare effetti molto più dirolpenti.
00:55:25Tanti di quelle operazioni, tanti di quei rifinanziamenti che si vedono, che magari si articolano in operazioni abbastanza complesse, sono messi in atto preventivamente proprio per evitare lo scimolamento verso situazioni di ristrutturazione.
00:55:45Oggi si lavora tantissimo sugli stage 2, quindi per sé sono ancora in bonus e devo dire che si sta andando verso quello che è stato sempre auspicato, l'intervento tempestivo, l'intervento efficace, l'intervento comunque fatto con gli strumenti adeguati.
00:56:11Penso che non esistano ristrutturazioni senza nuova finanza. Oggi questo avviene molto di più di quanto non avveniva 3-4 anni fa.
00:56:21Passiamo al mio baracca, magari ci racconta qualche esperienza. Le banche poi hanno cambiato un po' questo approccio e a volte hanno messo una nuova finanza, ma non solo come finanziamento, ma come entità.
00:56:43Sì, sicuramente è cambiato il rapporto tra banche e investitori. Gli investitori hanno assunto un ruolo crescente proprio a fronte della carenza di ruolo che esercitavano le banche nel mondo delle ristrutturazioni.
00:56:59L'impossibilità derivante da un vincolo normativo di dare nuova finanza era un volus enorme alla possibilità di riuscita di una ristrutturazione.
00:57:08Questa è una ristrutturazione a parte il cambio di management che normalmente richiede le capex, che possono essere per ottimizzare, chiudere stabilimenti, fare nuovi investimenti e così via.
00:57:21Le banche cosa possono fare? Possono fare una moratoria, ti creano un po' di cassa in questo modo, se l'azienda ne produce ancora.
00:57:30Perché se l'azienda sta bruciando cassa, tu puoi anche farla moratoria, ma non nasce nulla di nuovo perché il terreno è alido.
00:57:40E allora si deve nuova finanza. Attori, come si è detto, ce ne sono molti ormai, vanno dai fondi d'apporto a fondi di debito che ci aiutano, che aiutano il sistema.
00:57:55C'è un contesto normativo che protegge, questo è stato sicuramente anche un salto molto importante, tra l'altro la struttura italiana della protezione degli investitori nei casi di crisi è forse una delle migliori al quanto meno a livello europeo.
00:58:14Vorrei finire dicendo due parole per esempio sul discorso sorgente. Il sorgente è stato un caso limite, se vogliamo, perché le banche sono entrate nel capitale, hanno creato una holding dove sono state messe, dove è stata messa sotto sulla vecchia sorgente SPA,
00:58:35hanno dato un paio di centinaia di milioni di euro di disponibilità di nuove linee di cassa e credo un centinaio di firma. Hanno cambiato il management due volte, la prima è stata un cambio in corsa, quindi diciamo che effettivamente era complicata da gestire,
00:58:58la seconda invece è stata una scelta molto azzeccata. Pensate che quando è scoppiato il bumbone una grande banca internazionale andava in giro per le banche italiane e offriva 20 cents sul debito.
00:59:15C'erano fuori più o meno 2 miliardi di cassa e 300 di firma e quindi voleva dire perdere un miliardo e 600 milioni sulla parte di cassa se avessimo accettato questa offerta.
00:59:32A valle di una ristrutturazione profonda, anche con un po' di fortuna per l'amore di Dio, con l'inserimento di nuova finanza, già in epoca con regolazione europea attivata, abbiamo portato a casa tutto, addirittura anche gli SFB.
00:59:52Paradossalmente abbiamo pagato un earn-out a De Benedetti e a Verbondt, un earn-out che avevamo concesso e invece, avendo portato a casa tutto, gli abbiamo pagato circa 10 milioni di earn-out.
01:00:12Io credo che casi ce ne siano stati, sicuramente Sorgeni è stato un caso stupendo anche da un punto di vista della complessità dell'operazione, purtroppo è stato uno dei pochi.
01:00:27Il tema di entrare negli equiti per le banche è storicamente ostico. Problemi reputazionali, potete immaginare entrare per esempio in una grande manifatturiera che cosa può significare se la ristrutturazione non riesce?
01:00:45Problemi sindacali, ci si aspetta che le banche continuino a iniettare capitali, cosa che invece un imprenditore a Senato magari in quella situazione lì non farebbe. Quindi sarebbe stato bello sicuramente poter avere tanti altri casi,
01:01:07però ci sono stati anche altri casi, come l'ha detto Maurizio, in cui le banche hanno accompagnato la ristrutturazione in maniera molto proattiva, non necessariamente con un nuovo investitore, ma certo il cambio di management è sempre necessario, anche perché la banca si è scortata con il vecchio management.
01:01:33Se tu vuoi che resti a bordo, non ceda i crediti, non li conferisca, accompagni la ristrutturazione, accompagni una manovra, difficilmente lo puoi fare con il vecchio management.
01:01:48Forse l'unico caso in cui così, tanto per fare il caso di scuola, lo puoi accettare idealmente è quello in cui chiaramente l'azienda è stata vittima di una variabile fortemente esogena, non è colpa del management, non è stata colpa loro.
01:02:06Grazie.
01:02:36La quantità delle ristrutturazioni di successo è uguale?
01:02:41Non lo dico io, non ho i numeri da proiettare, guardavo stamattina, proprio per questo convegno, quali fossero i numeri di Union Camera, che periodicamente dà una statistica sulle composizioni negoziate e sono un po' datati, mi pare l'ultimo che ho visto si sale ancora a metà dell'anno scorso,
01:03:06ma il trend è chiaramente un trend estremamente positivo considerando come era partita la composizione negoziata e dimostrano che sia quantitativamente che qualitativamente il successo di questo strumento è evidente,
01:03:29ripeto soprattutto rispetto all'inizio nel senso che il numero sia di casi ma soprattutto di casi che hanno un esito positivo è un numero superiore rispetto a quelli che invece non ce la fanno, diciamo così.
01:03:51Questo è stato dovuto fondamentalmente alla crescita professionale e alla conoscenza del nostro istituto che ha visto un miglioramento proprio dei soggetti che partecipano e in particolar modo del cosiddetto esperto che è diventato sempre più esperto.
01:04:19Quindi magari da esperti poco esperti a iniziali man mano la qualità proprio professionale soprattutto presso alcuni tribunali e soprattutto ovviamente per i casi più importanti è alta o spesso alta, diciamo così.
01:04:47E questo favorisce una capacità di dialogo e di improntare una negoziazione sofisticata con soggetti sofisticati e quindi con un risultato di dove ci sono i presupposti positivi.
01:05:09Poi bisogna anche dire che, come qualcuno prima di me accennava, in realtà diversamente da quello che accadeva diversi anni fa non è più sempre l'immersione della crisi qualcosa di ormai prossimo all'adecuzione.
01:05:32Ci sono casi virtuosi adesso, casi virtuosi di chi si approccia a una negoziazione quando ancora si è in una fase iniziale.
01:05:46Questo è l'intendimento del legislatore prima di tutto europeo e poi ricordiamo che il nostro codice della crisi si ispira alla direttiva Insolvency che favorisce ovviamente l'immersione anticipata della crisi.
01:06:09Infatti è vero che adesso nell'ultimo correttivo del codice della crisi è stato esplicitato che possono accedere alla composizione negoziata anche società che si trovano in una situazione di squilibrio patrimoniale.
01:06:28Quindi il favore e l'impulso soprattutto è di gestire situazioni gestibili.
01:06:38Quindi non è tutto rose e fiori perché poi se si parla di crisi non si può essere sempre così ottimisti.
01:06:45Logicamente non è così, però nel vedere un po' il trend storico sicuramente c'è stato un passo in avanti significativo.
01:07:02Poi anche grazie agli operatori più flessibili, degli operatori bancari che hanno sviluppato delle costruzioni regolamentari che consentono l'accesso alla finanza e comunque un'agilità superiore.
01:07:22Tutto questo proviene comunque da un quadro relativo sofisticato che veramente facilita qualunque soluzione articolata all'operatore di questo tipo.
01:07:43Grazie. Torniamo da Matteo Manciò e vediamo se c'è qualche racconto che avete voglia di fare di ristrutturazione di successo dove magari riesci a evidenziare più il proprio ruolo del manager, del cron, che avete trovato e che è stata un po' la chiave di volta.
01:08:06Per i casi negli anni abbiamo avuti diversi. Uno molto rilevante che abbiamo fatto è il gruppo Maccaferri, su cui dal 2021 abbiamo iniziato acquistando seguito poi del fallimento della Holding.
01:08:27Abbiamo acquistato i crediti da alcune banche relativi a determinate società del gruppo, ad un conglomerato, in tante società, in tanti settori e noi siamo diventati su alcune di quelle società creditori di maggioranza lanciando una campagna acquisti sulle singole società e diventando creditori di maggioranza per circa 10 società all'interno del gruppo.
01:08:54Siamo arrivati ad avere circa 350 milioni di valore nominale di crediti e poi dal 2021 via via acquistando crediti su base singola dalle banche e da altri operatori e facendo accordi di ristrutturazione sulle singole società abbiamo fatto articoli 56, 57, quindi accordi di ristrutturazione
01:09:20fino a poi anche concordati con l'assuntore in cui noi siamo poi diventati assuntori quindi proprietari degli asset e delle società che erano all'interno del gruppo.
01:09:34Tra queste il principale è una società che opera nel settore dell'energia, qui c'era un concordato che aveva l'omologa attraverso un soggetto che doveva finalizzarla, quell'offerta poi non si è realizzata anche perché la società aveva determinati problemi operativi su degli impianti, una società che fa più masse e quindi noi abbiamo proposto il concordato per diventare
01:10:04assuntori quindi azionisti della società. Oggi siamo azionisti, siamo anche finanziatori e qui la necessità circa due anni fa quando abbiamo iniziato a fare il turnaround di nominare un cro per raguidare quindi un turnaround che serviva sia dal punto di vista operativo,
01:10:26la società aveva da mettere in sicurezza determinati aspetti del business, sia dal punto di vista finanziario. Noi ci siamo focalizzati con il cro che abbiamo nominato sulla parte finanziaria perché comunque siamo soci, siamo un investitore, un operatore istituzionale che ha lavorato a quattro anni con noi e quindi abbiamo condiviso un business plan, abbiamo fatto un business plan
01:10:54e abbiamo implementato un business plan cambiando l'amministratore delegato della società, andando a fare tutta una serie di razionalizzazioni, cambiando la base dei fornitori, ringraziando tutti i fornitori, mettendo a posto la capacità produttiva degli impianti e in parallelo abbiamo guidato con il nostro cro tutta la parte di remodulazione del debito, negoziazione del debito delle banche.
01:11:21Adesso l'ospite viene portato in bonus e quindi questo è l'obiettivo, quello di poi fare un exit della società. Un'altra società del gruppo abbiamo rilevato indirettamente un centro commerciale e anche qua un grande centro commerciale vicino a Roma, abbiamo cambiato totalmente la squadra menageriale, stiamo rilanciando il centro, stiamo cercando di ingrandire con altri, di razionalizzare anche qua per fare poi una valutazione.
01:11:51Quindi diciamo che all'interno di questo gruppo abbiamo sempre fatto un cambio di manager focalizzato ognuno sulla base di business che erano business specifici delle varie società del gruppo e adesso stiamo guidando praticamente la ristrutturazione e la trasformazione.
01:12:22Quando le cose vanno male invece che cosa succede? Ci si può accorgere che stanno andando male a fare qualcosa?
01:12:34Sì, sì, in realtà sì. Ci sono casi esogeni completamente imprevedibili. La bussiera rima dell'Ucraina, voglio dire, uno poteva avere un portatipo sofisticato, poteva evidentemente rintravederlo, la maggioranza di noi è rimasta con una certa sorpresa.
01:12:49Quindi fattori di questo genere possono succedere. In realtà se c'è una gestione o una ristrutturazione, quindi con qualcuno di esperto a bordo che sta guidando, questa esperienza dovrebbe consentire di leggere anche i segnali deboli, informazione che non girano, un puntatore di prodotti che non performa, immagini che si deteriorano, un rallentamento della distribuzione di prodotti,
01:13:15cioè tutti i segnali di carattere industriale, come quello che sto citando sono i fattori industriali, che hanno come immediata conseguenza l'elemento di mancanza di cassa.
01:13:24E quindi cash is king non è uno slogan particolarmente brillante, ma è la prima verità, nel momento in cui ci sono delle situazioni di ristrutturazione in corso, il monitoraggio di tutte le componenti che vanno a contribuire alla generazione invece era teso le vie, entrate, uscite, come i vecchi salumi salmieri di una volta che aprivano il cassetto e sapevano se avevano fatto una buona giornata o meno.
01:13:48Alla fine è brutto da dirsi, sembra una cosa semplicissima, ma è la verità. Avere l'idea di come stanno andando le protezioni di cassa e sapere prendere iniziative, perché il vero problema non è riscontrare, oh caspita, mi mancano dei soldi, perché una volta che li ho scoperti sono contribuiti, in realtà è sapere prendere tempestive e giuste iniziative.
01:14:12La maggioranza dei problemi non abbiamo grandi esperienze negative, mi permetto di fare tutti i deliti scongioli del caso, ma la realtà dei fatti è che la capacità di leggere il fenomeno e di trovare una decisione rapida, anche non simpatica, è fondamentale per salvaguardare la baracca.
01:14:34Magari si deve, diciamo nei vecchi romani, dire che bisogna appuntare un braccio per poter salvare il corpo. Ci sono state situazioni in cui abbiamo dovuto agire in questa maniera per portare a casa il risultato finale e il risultato finale, la maggioranza del parziale, è sempre molto meglio del totale.
01:15:04Quali sono le situazioni in cui, se sei stato interim manager, c'è qualcosa che vuoi raccontare?
01:15:34Il termine più bello è il termine francese, ma non perché siamo riferibili alla Francia noi che, manager du transition, cioè manager di transizione, perché in effetti l'interim è un traghettatore, è quello che garantisce la transizione, solo che è un traghettatore che traghetta spesso con una barca sfacciata che fa acqua col mare in tempesta
01:16:00e molto spesso anche chi c'è a bordo non sempre è un marinaio fidelizzato, ma spesso purtroppo rimanche contro.
01:16:10L'altra cosa che preoccupa è il fatto di avere un management fedele. Un altro dei problemi è avere dei manager fidelizzati e dei manager fedeli. Il problema è che in situazioni di crisi i manager più bravi che erano fidelizzati scappano, restano quelli fedeli e questo è un altro grosso problema.
01:16:30Esperienze dirette ne abbiamo avute. Una delle figure che ci viene più chiesta più spesso come interim manager purtroppo è l'interim CFO, perché in situazioni di crisi bisogna monitorare, giustamente perché come diceva Maurizio, bene monitoro, fotografo, tengo sotto controllo, ma poi se non agisco il sapere che va male non è che fa finire che va male, continua ad andare peggio.
01:16:54E quindi noi abbiamo visto che negli interventi più incisivi invece dove siamo intervenuti con interim manager di taglio operativo, quindi interim direzione commerciale, interim direzione operation, interim performance improvement, interim project management, perché spesso quelle situazioni di crisi la risolvi anche con un sistema di work breakdown structure che è tipico da PMO per cui vai a spezzettare grandi problemi e microproblemi e li vai a affrontare uno per uno, sennò ti metti le mani nei capelli, che detto da me è una battuta, però il problema esiste.
01:17:24Io personalmente posso dire che ho seguito in prima persona una ristrutturazione di un'impresa padronale che sembrava dovesse andare molto male perché appena ci siamo seduti al tavolo è uscito 67, poi è cominciato ad uscire 182, poi è cominciato ad uscire l'agenzia dell'entrata e quindi, poi è cominciato che siccome una banca aveva un'esposizione bassissima tutti hanno cominciato a dire io ci sto se ci stanno anche gli altri, ma nessuno ha mai detto sì ma io ci sto e quindi il risultato è che abbiamo dovuto fare una ristrutturazione.
01:17:54Di una situazione drammatica in bonus perché non c'era la possibilità di fare in un altro modo se non andò male, ma io l'ho vissuta da un punto di vista manageriale quindi non dal punto di vista di chi ha messo in piedi l'operazione da un punto di vista giuridico, ma l'ho vissuta proprio con l'emotività di essere in azienda tutti i giorni e di essere in una realtà imprenditoriale.
01:18:16Cioè tutto è partito dove abbiamo fatto la famosa riunione di kick off in cui abbiamo messo sul tavolo in dieci minuti i problemi e poi alla fine l'imprenditore mi ha guardato e mi fa ma tu ci credi? Io l'ho guardato e ho detto io ci credo se ci credi tu, tu non hai gli strumenti, io ho gli strumenti ma ci devi credere tu per primo anche perché ce li aveva già messi tutti perché purtroppo l'imprenditore ti chiama quando ce li ha già messi tutti.
01:18:42E lì insomma è partita con una stretta di mano e poi dopo due anni è finita con un abbraccio e adesso continua con un'amicizia, ma lì è stata battaglia sul campo anche emotiva, anche emozionale.
01:18:55Stando attenti però a tenere a frego le emozioni perché le emozioni sono l'adrenalina che ti permette di essere over performing in una situazione di difficoltà, ma le emozioni sono quelle che ti fregano.
01:19:06Quindi attenzione io dico sempre il rapporto tra l'interim manager e la proprietà, quando si ha una proprietà, poi è chiaro che quando l'azienda è strutturata e dietro la proprietà è rappresentata da un capitale più anonimo la situazione è quasi più semplice, magari più difficile come architettura ma è più semplice.
01:19:23L'imprenditore ha la pancia, il manager ha la testa, se non fanno un fattore comune sul cuore non se ne esce perché è una battaglia che si inizia assieme sul campo tutti i giorni.
01:19:36Noi abbiamo litigato, lui mi ha mandato via tre volte, io sono andato via quattro volte perché l'unico modo per continuare era creare la rottura e quella è stata un'esperienza bellissima,
01:19:46ma è un'esperienza, quella del restructuring, che non consiste al manageriale, per quanto freddo, per quanto distaccato, per quanto razionale sei, la componente umana non è secondaria, non è secondaria perché sei in un ambiente caldo.
01:19:59Quello è riuscito bene, tra l'altro questa operazione ci ha permesso di diventare particolarmente competitivi in quel settore, in un settore in recessione l'azienda è riuscita praticamente a raddoppiare il fatturato in quattro anni grazie a un piano industriale che è stato over performing dal 5 al 6%,
01:20:15quindi vuol dire che era tarato bene, perché quando il piano industriale è over performing del 30% lui ha avuto fortuna o qualcuno si era tenuto la carta nascosta nella tasca e quindi è stata una bellissima esperienza.
01:20:28Una cosa che mi permette di dire per concludere però, al di là del restructuring, per carità che è un'opportunità anche di business non ultima per i vari operatori che lo fanno a vario titolo,
01:20:38ha un valore secondo me anche sociale ed etico perché comunque al di là che salvi un patrimonio, tu salvi un'azienda, salvi un patrimonio sociale, salvi un territorio, salvi delle famiglie e la nuova composizione negoziata ha inserito anche il concetto di responsabilità sociale d'azienda
01:20:54e quindi per fare restructuring, salvare aziende, salvare famiglie, salvare territori, secondo noi per chi lo sa fare è un dovere sociale, morale, quello che non si fa è la prevenzione.
01:21:05Un'azienda non va in crisi domani mattina così d'un bled, l'azienda è stata underperforming, l'azienda ha cominciato a entrare in difficoltà ma vuoi l'orgoglio, vuoi nascondere i problemi sotto il tapeto, il problema non è venuto fuori.
01:21:21Molto spesso costa, perché restructuring costa, costa molto anche in termini economici oltre che di sacrificio, cioè costa meno prevenire, stare attenti e qua appena si è underperforming, succede anche alle grandi aziende,
01:21:35anche ai grandi private equity, ai grandi fondi di investimento, scoperta l'intelligence finanziaria e legal e poi dal punto di vista operational non si è guardato il problema dell'azienda, i primi due anni underperforming.
01:21:47Quando succede in un fondo ci sono delle politiche e dei sistemi per recuperarlo, quando succede in un'azienda normale dopo 2-3 anni di underperforming va in crisi, ma restructuring non è reso necessario perché ieri mattina è scoppiata una bomba che ha fatto scoppiare la crisi di quell'azienda,
01:22:02vuol dire che non si sono tenuti sotto controllo quelli che sono gli indicatori, si chiamano così anche tecnicamente, quindi io dico attenzione, sì restructuring è entusiasmante, è forte anche negativamente, è gratificante dal punto di vista professionale,
01:22:18ma spesso è la prevenzione che manca e l'inserimento anche di un interim management in performance improvement o semplicemente in situazioni di lieve underperforming può essere la chiave per evitare di arrivare al restructuring con tutto quello che consegue.
01:22:33Grazie, direi che abbiamo toccato un po' tutti i temi, siamo anche rimasti a questo punto anche nei nostri tempi, per cui direi che potremmo anche andare a prendere del caffè e poi dopo ci ritroviamo tra un quarto d'ora, facciamo un quarto d'ora e così abbiamo poi la nostra seconda tavola rotonda, questa volta poi non parleremo più di restructuring ma di aziende bonus che invece crescono e si aggregano.
01:23:03Grazie.