Un mythe persistant entoure le fonctionnaire. Le mot suscite autant de controverses que de débats. Entre admiration et jalousie, entre accusations de privilèges et réalités de service, les fonctionnaires sont bien souvent incompris. Pourtant, ils ne sont ni plus ni moins que des salariés et des citoyens, au service d'une mission publique, parfois vitale. Si la fonction publique partage des similitudes avec toute autre organisation, il est impératif de reconnaître ses spécificités. Celles-ci résident non seulement dans la notion de service, mais aussi dans l'engagement profond qu’elle requiert. [...]
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00:00Un mythe persistant entoure le fonctionnaire.
00:12Le mot suscite autant de controverses que de débats.
00:16Entre admiration et jalousie, entre accusation de privilège et réalité de service,
00:21les fonctionnaires sont bien souvent incompris.
00:24Pourtant, ils ne sont ni plus ni moins que des salariés des citoyens au service d'une mission publique,
00:29parfois vitale.
00:31Si la fonction publique partage des similitudes avec toute autre organisation,
00:35il est impératif de reconnaître ses spécificités.
00:38Celles-ci résident non seulement dans la notion de service,
00:41mais également dans l'engagement profond qu'elle requiert.
00:44Dans la santé, l'éducation ou la sécurité,
00:47produire un service public dépasse la simple performance.
00:51Il s'agit d'une nécessité.
00:53La New Public Management, encore appelée NPM,
00:57introduite dans les années 90,
00:59a tenté d'améliorer la gestion des services publics
01:02en appliquant des méthodes issues du privé.
01:05L'idée était séduisante, rationalisée, optimisée, évaluée.
01:10Pourtant, la réalité s'est avérée bien plus complexe.
01:14En cherchant à mesurer la productivité,
01:17les décideurs ont omis de prendre en compte l'essence même du service public,
01:21ainsi que l'engagement des agents qui le portent.
01:24Les travaux de Christopher Wood,
01:26pionné dans l'analyse du New Public Management,
01:29montrent que les résultats ont souvent été loin des attentes.
01:32Par exemple, sous le gouvernement de Tony Blair,
01:35les services de santé britanniques se sont vus imposer une multitude d'objectifs.
01:40300 objectifs locaux dérivés de seulement 10 objectifs nationaux,
01:44rendant la gestion des organismes de santé quasi impossible.
01:48Les écoles publiques anglaises,
01:50elles, ont dû répondre à 90 critères complexes
01:53pour chaque établissement.
01:55Résultat, une destruction progressive
01:58de la valeur des services publics et une démotivation des agents.
02:02Le New Public Management a aussi transformé
02:04la manière dont les fonctionnaires sont perçus.
02:07De simples exécutants du service public,
02:10ils sont devenus des managers responsables,
02:13évalués sur les résultats, souvent hors de leur contrôle.
02:17Si l'idée de rendre les administrations plus transparentes
02:20et moins corrompues est louable,
02:22son application démesurée a conduit à des dysfonctionnements.
02:26Les sanctions liées à la normisation d'objectifs
02:28pour aller jusqu'au licenciement
02:30ont généré une ambiance de trafail toxique
02:33nuisant à l'engagement des équipes.
02:35La mise en œuvre du New Public Management,
02:37comme cela a été en Angleterre dans les années 90,
02:40nous rappelle une leçon essentielle.
02:42Tout ce qui fonctionne dans le secteur privé
02:45ne peut être automatiquement transposé dans le service public.
02:48Les fonctionnaires ne sont pas des machines à produire,
02:51mais des individus investis
02:53dans des missions essentielles à la société.
02:56Si la gestion publique doit évoluer,
02:58elle ne doit jamais perdre de vue cette réalité.
03:01Gouverner, c'est aussi comprendre.