Jeudi 27 mars 2025, retrouvez Julia Néel Biz (cofondatrice, Teale), Hélène Gardner (directrice des données et des études, APEC), Ilann Boukais (manager, Robert Walters) et Clara Levi (Fondatrice, MTH Coaching) dans SMART JOB, une émission présentée par Arnaud Ardoin.
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00:00Bonjour à tous, ravi de vous retrouver dans Smart Job. Votre rendez-vous emploi RH Management, débat, analyse, expertise et vos rubriques habituelles, évidemment, bien dans son job.
00:17Aujourd'hui, on s'intéresse aux cadres, aux cadres face aux burn-outs, un sujet évidemment très sensible. On va en parler dans quelques instants avec Hélène Garner, elle est directrice des données et des études à la PEC.
00:27Elle est notre invitée, on s'appuiera d'ailleurs sur une étude publiée par la PEC. Le cercle RH pour s'intéresser aux origines, non pas du monde, mais aux origines du management bashing.
00:38Oui, pourquoi les managers sont si mal appréciés ? On va y revenir avec deux experts, Ilan Bouquet, il est manager chez Robert Walters et Clara Lévy, dirigeante MTH Coaching.
00:48On fera le point, on essaiera de savoir pourquoi les managers français n'ont plus la cote. Et on terminera notre émission avec Fenêtre sur l'emploi, un salarié sur trois menace de démissionner.
00:58On en parlera avec Julien Nelbise, elle est cofondatrice de Teal. Voilà le programme, tout de suite c'est bien dans Smart Job.
01:05Bien dans Smart Job pour parler d'un sujet dont on parle assez régulièrement sur ce plateau parce que Smart Job aborde cette question du burnout à travers des livres, des témoignages, à travers des études aussi portées par de belles institutions comme la PEC.
01:30Hélène Garnère, ravie de vous accueillir. Vous êtes directrice des données et des études justement à la PEC. À travers une étude sur la reprise du travail après un épisode d'épuisement professionnel qui revient finalement à parler de burnout, concrètement, qu'est-ce qui se passe ?
01:46Est-ce qu'il y a une augmentation d'abord du nombre de cas de burnout chez les cadres à travers les données que vous avez ? Puis on s'intéressera ensuite à la reprise du travail.
01:55Alors merci pour votre invitation. En effet, cette étude parue en décembre 2024, elle montre que les cadres sont particulièrement exposés à ce qu'on appelle l'épuisement professionnel.
02:05Alors ça recouvre plusieurs choses, dont le burnout, mais on a aussi le brown-out ou le bore-out, c'est-à-dire l'épuisement par l'ennui ou l'épuisement par la perte de sens.
02:14Dans tous les cas, cet épuisement, il se traduit par un phénomène d'usure cognitive, mentale, émotionnelle, qui est lié au travail. Et donc ça, c'est vraiment l'articulation avec le travail qui caractérise l'épuisement professionnel.
02:27Est-ce que c'est en hausse ? On a des données, notamment des arrêts maladie, pour ce motif, qui sont de plus en plus nombreux. Aujourd'hui, l'épuisement professionnel, ça représente 23% des arrêts maladie de longue durée, c'est-à-dire de plus de 30 jours.
02:41Et les cadres, ils sont particulièrement exposés, ils sont particulièrement vulnérables à l'épuisement professionnel par rapport aux autres catégories socio-professionnelles.
02:49Il faut rappeler quand même, ça c'est 95% de vos chiffres, c'est la base de vos données, ce qui est le cœur de votre métier, 95% de ces personnes en épuisement professionnel se disent investies dans leur travail, pour ne pas dire surinvesties.
03:01C'est-à-dire qu'il y a aussi un surinvestissement parfois et on n'est pas récompensé des efforts que l'on a fait.
03:06Tout à fait, c'est ce qui explique que les cadres sont particulièrement exposés, parce qu'ils ont un rapport au travail particulier, qui se traduit par un très fort investissement dans le travail.
03:14Comme vous le dites, il y a près de 9 cadres sur 10 qui disent se surpasser pour dépasser les objectifs, près de 7 sur 10 qui travaillent le soir et le week-end.
03:23Donc il y a une extension du domaine du travail pour les cadres, y compris dans la sphère professionnelle, une grande flexibilité horaire et ça fait partie de leur identité.
03:32L'identité cadre se caractérise par ces phénomènes, mais ça peut conduire à de l'épuisement professionnel, parce qu'il y a aussi des difficultés à reconnaître cet épuisement ou les signes.
03:44Il y a une forme de déni pour les cadres qui s'apparenteraient à une forme d'incompétence.
03:50Donc ça n'aide pas non plus à prévenir ces phénomènes d'épuisement, parce qu'il y a une difficulté à les avouer, à les reconnaître.
03:58On le dissimule, on le cache et on ne veut soi-même pas voir souvent des troubles du sommeil, des troubles alimentaires.
04:05Ce qui est intéressant dans l'étude qu'on a publiée en décembre, c'est qu'on a interrogé des cadres qui avaient connu un épuisement professionnel et une rupture du contrat de travail,
04:14mais aussi des proches qui racontent justement les difficultés à faire prendre conscience des signes d'épuisement, qui sont l'insomnie, le stress, les troubles alimentaires, par les cadres eux-mêmes.
04:26Donc il y a vraiment un temps d'appropriation pour se rendre compte qu'on est dans une situation d'épuisement.
04:31Alors Hélène, ça c'est une photographie je dirais un peu sombre de la situation des cadres, des hommes et des femmes largement impactées, elles aussi ?
04:38Alors les femmes un peu plus que les hommes. Elles sont un peu plus exposées que les hommes parce qu'elles ont en plus, on le sait, des charges familiales qu'elles assument plus que les hommes.
04:48Et donc les femmes cadres avec de jeunes enfants sont surexposées à l'épuisement professionnel.
04:53Avec l'enjeu des familles monoparentales parce qu'on est parfois divorcés et on doit gérer son travail et ses enfants, qui est un autre sujet.
05:01L'APEC quand même sur les recommandations, une fois qu'on a fait cette photo et que vous avez extrait ces données qui sont inquiétantes,
05:07quelles sont les recommandations de l'APEC lorsqu'on a eu un collaborateur qui était en épuisement, pas forcément en burn-out, qu'est-ce qu'on lui propose ?
05:14Alors il y a des dispositifs de prévention en entreprise, évidemment auprès de la médecine du travail, auprès des ressources humaines.
05:23Mais on insiste beaucoup dans l'étude sur le fait qu'il y a plusieurs phases à respecter et notamment une phase d'accompagnement, y compris dans la reprise de travail.
05:33C'est-à-dire quand le cadre revient après un certain temps, il y a un accompagnement qui est nécessaire à la fois par le management proche mais aussi par les ressources humaines.
05:44On en prend soin ?
05:46On en prend soin. Ce qu'on observe c'est qu'il y a différentes phases et la phase de reconstruction du projet professionnel du cadre, qui est un peu la phase pré-reprise du travail,
05:56elle peut se traduire aussi par un changement de métier, un changement de secteur, un changement de statut.
06:02Donc on ne revient pas forcément dans la même entreprise, on ne revient pas forcément sur le même poste.
06:06La prise de recul qu'on a eue par rapport à l'événement d'épuisement professionnel peut conduire à revoir ses priorités, les modalités de travail.
06:14Le statut d'indépendance par exemple, ça peut être un levier pour mieux maîtriser et aménager autant que faire se peut les conditions de travail et le poste.
06:24Pour ne pas retomber dans un épuisement.
06:26Sujet important, cet enjeu d'épuisement professionnel qui englobe notamment le burn-out mais pas seulement.
06:32Merci Hélène Garner d'être venue nous rendre visite.
06:34Tout ça ce sont des données issues des chiffres, des datas de l'APEC, directrice des données et des études au sein de l'APEC.
06:43Merci de nous avoir rendu visite.
06:45On tourne une page, tiens on s'intéresse aux managers mais qui sont des cadres.
06:48Ces managers n'ont plus la cote, ils sont un peu entre deux cymbales.
06:51A la fois doivent gérer leurs équipes avec humanité, avec bienveillance.
06:55Et puis de l'autre, ils doivent aussi respecter des process, des KPI comme on dit dans l'entreprise.
07:00Et c'est souvent extrêmement complexe et les managers n'ont plus la cote.
07:04On en parle avec nos invités.
07:06C'est le débat de Smartjob et c'est tout de suite.
07:19Le cercle est rache pour débattre d'un sujet dont on parle régulièrement ici sur le plateau de Smartjob.
07:25Les managers, le manager bashing.
07:28Oui on critique son manager, ce manager n'est pas apprécié.
07:31Et puis le manager c'est un poste qui est difficile à pourvoir à certains moments parce que la génération ne veut plus.
07:37On va en parler aux origines non pas du monde mais aux origines du manager bashing et on en parle avec mes invités.
07:43Clara Lévy, bonjour.
07:45Bonjour Arnaud.
07:46Je suis heureux de vous revoir.
07:47Vous n'êtes pas toujours assise à cette place.
07:48Vous êtes d'habitude assise ici, vous qui êtes une habituée de l'émission, dirigeante de MTH Coaching.
07:53Et vous adressez un certain nombre de sujets, notamment autour des managers.
07:56Et à vos côtés, Ilan Boukaïs.
07:58Bonjour Ilan.
07:59Bonjour Arnaud.
08:00Senior manager chez Robert Walters.
08:01Le recrutement, la chasse de tête et donc les managers.
08:05Aux origines du manager bashing, qui veut commencer ?
08:09Ça vient d'où ?
08:10Parce qu'à une époque, d'abord à une époque, on ne disait pas manager.
08:13On disait cadre, on disait responsable, on disait directeur.
08:16On ne disait pas manager.
08:18C'est un mot qui est arrivé dans le vocabulaire il y a quoi, il y a une vingtaine d'années ?
08:21Oui, en fait, c'est à la fois relativement récent le terme en tout cas.
08:25Très américain.
08:26Et finalement, si on remonte à la révolution française, on voit qu'on hérite d'une culture où il y a une lutte entre le peuple et le roi, le peuple et le chef.
08:36Et finalement, ça c'est quelque chose qui continue, qui se perdure aussi dans la politique.
08:40Verticale en fait.
08:41Voilà, c'est ça.
08:42Et c'est à la fois récent et en même temps un héritage culturel.
08:46Et il y a plein de raisons aujourd'hui en tout cas qui expliquent cette tendance ou cette fâcheuse tendance, j'ai envie de dire.
08:53Et on va pouvoir débattre dessus.
08:56Donc un rapport de force vertical qui pourrait être issu, qu'on peut l'imaginer, issu de la révolution française.
09:02Plus près de nous, comment vous l'imaginez et comment vous le conceptualisez, cette difficulté du manager bashing ?
09:08C'est un problème de culture française, c'est un problème de personnalité, de posture ?
09:13Alors le manager bashing, c'est en fait dénigrer son manager.
09:16Ce n'est pas nouveau, mais ça s'est amplifié avec l'essor des réseaux sociaux.
09:20Donc vous avez TikTok, Instagram, LinkedIn.
09:23Et c'est là la nouveauté, c'est une libération de la parole avec des tendances et des hashtags à l'instar de balance ton port, balance ton manager, balance ta start-up.
09:33Et c'est ça qui est assez nouveau.
09:35Donc c'est vraiment l'amplification et la mise en lumière du manager bashing.
09:39Donc c'est le procès des réseaux sociaux ou c'est le procès d'une culture d'entreprise qui ne sait pas former ou donner les bons outils au manager ?
09:48Alors c'est une très bonne question.
09:50En fait, manager, c'est un métier.
09:53Et depuis l'après-Covid, le management n'a plus vraiment le vent en poupe.
09:58Vous le disiez, les temps sont durs pour les managers.
10:01Pourquoi ? Parce que c'est un niveau de stress aussi supplémentaire.
10:04Et qu'il y a un vrai manque d'accompagnement et aussi un manque de reconnaissance des entreprises auprès des managers.
10:09Donc aujourd'hui, 2 jeunes sur 10 seulement souhaitent manager.
10:13Ce n'est plus le Graal comme avant.
10:15Je ne veux pas être chef. Je ne veux plus être chef, je ne veux plus diriger.
10:17Clara, pourquoi les managers, alors c'est une question un peu pour la grattée, sont-ils aussi méchants ?
10:22Ou donnent-ils le sentiment d'être aussi méchants ?
10:25Je ne veux pas avoir d'ennuis.
10:27Alors il y a plein de choses.
10:29Mais alors malheureusement, il y a des responsabilités qui sont partagées.
10:31Mais si on parle de celles des managers, il faut quand même admettre qu'il y a certains managers qui sont des mauvais managers.
10:38Alors à qui la faute ?
10:40Parfois parce qu'effectivement, comme le disait Ilan, ils n'ont pas été accompagnés, suffisamment formés.
10:45Parfois parce qu'ils ne sont peut-être pas faits pour ça.
10:47Mais on les a quand même parachutés parce que c'était des bons experts ou des bons performeurs individuels.
10:53Mais il s'avère que quand ils se retrouvent dans une équipe ou à la tête d'une équipe plutôt, ce ne sont pas des bons team players.
11:00Et donc il y a aussi la part de responsabilité de l'entreprise.
11:05Parce qu'on parlait de reconnaissance, mais ils n'ont pas de reconnaissance de collaborateurs,
11:10mais aussi de la direction qui ne valorise pas toujours assez ce rôle et qui est des lâches et un petit peu dans l'arène.
11:16C'est un peu des groupes émissaires et finalement, ils véhiculent tout un tas de frustrations
11:22et ils prennent à la place de l'organisation, de la direction et puis de quelques failles plus du système aussi.
11:28Mais manager, c'est quand même prendre des décisions, c'est décider, c'est diriger.
11:32Mais manager, c'est aussi accompagner. C'est là où c'est complexe la mission.
11:37Soit on est trop dans l'humain, soit on est trop dans le directif.
11:40C'est complexe, il faut trouver aussi le bon équilibre.
11:42Mais un manager en tout cas se doit d'établir une ambiance aussi saine et propice aussi à la performance de ses équipes.
11:49Et c'est ça qui est important.
11:50Et le manager peut se sentir isolé parce que parfois il n'a pas les outils.
11:53Donc j'insiste, il faut vraiment beaucoup de formation.
11:55Et comme vous le disiez aussi Clara, le manager, il va aussi canaliser toutes les frustrations des équipes
12:00puisque le manager, il incarne l'entreprise.
12:02Donc effectivement, c'est la faute de mon manager.
12:04C'est l'éponge.
12:05Si ça ne se passe pas bien, c'est la faute de mon manager.
12:06Donc ça peut être factuel, ça peut être une rémunération qui n'est pas assez bonne
12:11ou des perspectives d'évolution qui n'ont pas eu lieu.
12:13Donc là, c'est très factuel et c'est au manager de bien communiquer.
12:16Mais ça peut être aussi effectivement sur de la communication, sur du télétravail.
12:19Pourquoi je n'ai pas eu autant de jours de télétravail que mon collègue, etc.
12:22Donc c'est vrai qu'il faut vraiment former ses managers pour les aider.
12:26Pour que l'équipe soit bien, il faut que le manager soit aussi lui-même très bien dans ses baskets.
12:32Il faut qu'il soit bien accompagné pour que l'équipe soit bien.
12:35Il faut qu'il soit bien centré avec lui-même.
12:3732% des managers se disent, je crois que ça vient de chez vous Clara, se disent dépassés par leur poste.
12:43Et on avait il y a quelques semaines un personnage passionnant
12:46qui venait d'une très grande entreprise de téléphonie suédoise
12:48et qui écrivait un livre sur le modèle suédois du management.
12:51Et il disait exactement l'inverse de ce qu'on vit en France.
12:53Autonomisation, liberté dans les horaires, pas de contrôle du manager.
12:59J'ai le sentiment qu'en France, on n'est pas du tout là-dessus.
13:02On essaye de tendre vers ça.
13:04Et c'est ça qui est difficile aussi, c'est que le management traditionnel du coup est bousculé.
13:10Et donc il y a certains managers qui sont encore dans les anciennes pratiques.
13:14La culture du chef quoi.
13:15Le petit chef.
13:16Le petit chef qui d'ailleurs est caricaturé dans des séries ou comme Caméra Café aussi.
13:21Et donc ça, ça vient nourrir en plus des réseaux sociaux
13:24le fait qu'on puisse se moquer du petit chef, soit autoritaire, soit ridicule.
13:30Mais après bon, il y a aussi, on parle de la responsabilité des managers de l'entreprise.
13:36Après il y a les collaborateurs aussi qui ne sont pas tendres,
13:39qui ont des attentes hyper fortes, parfois contradictoires.
13:42On pourrait peut-être même dire irréalistes.
13:45Donc il faut que tu m'écoutes, mais ne me prends pas trop la tête.
13:49Sois mon frère, mon père.
13:51Sois un peu proche, mais attention, garde ta distance parce que tu es quand même mon chef.
13:55Et prends des décisions, mais consulte-moi avant de prendre des décisions.
14:00Donc tout ça, c'est compliqué.
14:01Et puis je pense qu'on a tous été côté collaborateurs un jour.
14:06Et il y a quand même un côté, ça soulage de casser du sucre sur le dos de son manager.
14:13L'enjeu, vous qui pouvez accompagner des managers sur des postes,
14:18les accompagner au mieux que vous pouvez faire, évidemment.
14:22Il y a quand même des angoisses très psychologiques dans ce poste de manager.
14:25Les questions doivent être toujours les mêmes.
14:26Comment l'équipe que je vais avoir en face ?
14:28Il y a des durs, ils sont durs.
14:30J'imagine que ce sujet-là, il est posé.
14:32Une fois qu'on a mis de côté les enjeux de process et des ambitions financières de l'entreprise.
14:36Mais ces questions-là, elles sont là quand même.
14:38C'est un vrai sujet et c'est ce qui m'est souvent demandé dans mes processus de recrutement.
14:41Comment est mon équipe ? Mais aussi comment est mon manager ?
14:44Et c'est ça qui est intéressant.
14:46Et nous, on encourage à ce qu'il y ait un entretien physique pour créer du lien ou pas avec le manager.
14:49Mais l'attente sur les managers aujourd'hui, elle est énorme.
14:52Parce qu'en fait, le contexte aussi est nouveau.
14:53Le rapport de force est inversé.
14:54Le marché de recrutement est très tendu.
14:56Donc les salariés savent aussi que s'ils ne sont pas bien,
14:59ils peuvent partir et retrouver aussi un job assez rapidement.
15:01Mais est-ce que les entreprises ou les cabinets qui accompagnent Robert Walters en fait partie,
15:06doivent apporter des outils ?
15:08Parce que, vous l'évoquiez,
15:09beaucoup de managers sont des grands techniciens et de très mauvais communicants.
15:12Ça, c'est un gros sujet.
15:14Est-ce qu'on doit les accompagner ?
15:15Qu'est-ce qu'on doit mettre en place ?
15:16Est-ce qu'ils doivent créer des espaces de dialogue ?
15:19On entend souvent des collabs qui disent
15:21mon manager a toujours la porte fermée,
15:22il a la tête sur son téléphone,
15:24il ne communique jamais.
15:25Qu'est-ce qu'on met en place pour changer le modèle ?
15:27En fait, déjà, effectivement, dans les managers qui sont critiqués,
15:30principalement, alors il y a deux choses.
15:32Il y a mon manager n'a jamais le temps pour moi,
15:35ne m'écoute pas, n'est pas disponible.
15:38Et ça, finalement, c'est une posture qu'il s'apprend,
15:41c'est des compétences comportementales.
15:43C'est un peu plus acquis chez certains que d'autres,
15:46mais en tout cas, la bonne nouvelle,
15:48c'est qu'on peut avoir ça en axe de progrès et le travailler.
15:52Donc oui, bien sûr, c'est accompagner les managers
15:55à développer toutes ces compétences comportementales
15:57qui sont indispensables à tout bon manager.
16:00C'est s'assurer qu'on a le bon casting aussi,
16:04parce que tout le monde n'est pas fait pour être manager,
16:06même si on le forme et on l'accompagne.
16:08Il n'a pas envie, d'ailleurs, et ça peut faire pas mal de dégâts.
16:11Mais c'est aussi, au niveau de l'organisation, être clair.
16:14Moi, souvent, j'interviens dans des entreprises.
16:17Alors, c'est des entreprises, par exemple,
16:19qui sont en train de se structurer, qui sont en croissance
16:22et qui sont, finalement, incapables, eux-mêmes,
16:24au niveau de la direction, de dire c'est quoi un manager chez nous.
16:27C'est un peu la question que j'allais vous poser.
16:29Dès le départ, on ne sait pas ce que c'est, c'est compliqué.
16:31Et après, parfois, on dit aussi aux managers,
16:33alors il faut que tu prennes le temps de manager
16:35et que tu t'occupes de tes équipes, etc.
16:37Et on le bombarde de missions ultra opérationnelles qui font qu'il a...
16:41Il n'est jamais là.
16:42Voilà, il n'est jamais là et il ne peut pas s'occuper de ses équipes.
16:44Donc, à un moment, c'est aussi comment je m'aligne au niveau de la direction
16:48et comment la direction aussi est exemplaire
16:50par rapport à ce qu'elle demande à ses managers.
16:53Ilan Boukhaï, je vous pose la question abruptement.
16:55Alors, vous allez dire, mais vous sciez la branche
16:57sur laquelle je suis actuellement assis,
16:59mais est-ce qu'on a besoin de managers ?
17:01Alors, plus que jamais, on a besoin de managers,
17:03mais on n'en trouve plus, des managers.
17:05Le bon manager, un peu comme le chasseur.
17:07Le bon manager.
17:09Un bon et un mauvais manager.
17:10En tout cas, ce qu'on sait, c'est qu'on n'en trouve plus
17:12et c'est qu'on parle d'accidentals managers,
17:14donc c'est des managers qui ne voulaient pas forcément être managers
17:16ou même s'ils le voulaient...
17:17Et qu'on va pousser...
17:18Et qu'on va pousser à manager parce qu'on en a besoin,
17:20plus que jamais aujourd'hui, avec effectivement le télétravail
17:23et avec aussi les réseaux sociaux
17:25et, du coup, le risque de réputation pour les entreprises.
17:27Parce qu'il faut savoir que 6 personnes sur 10,
17:2960% des salariés, donnent un avis sur leur entreprise
17:32dans les réseaux sociaux.
17:34Et donc ça, sur le risque de réputation, ça peut être aussi...
17:36Je m'autorise.
17:37Ils donnent un avis sur leur entreprise
17:38à travers la relation qu'ils entretiennent avec leur manager.
17:40Parce que le manager incarne l'entreprise.
17:42On est d'accord.
17:43Donc ça veut dire qu'il y a un levier incroyable
17:45de déstabilisation de l'image d'une entreprise
17:47à travers le manager.
17:49On est bien d'accord.
17:50On a besoin des managers ou pas ?
17:52Alors, moi, je suis persuadée qu'on a besoin des managers.
17:54D'accord.
17:55Oui, on est d'accord là-dessus.
17:56Non, parce que c'est un sujet.
17:58Si on va au bout de l'histoire, le modèle suédois,
18:01c'est qu'il y a quelques cadres dirigeants
18:04et chacun est autonome dans ses missions.
18:06Chacun est expert dans ses missions
18:07et le manager est relégué dans son monde.
18:09Oui, c'est un peu l'entreprise libérée.
18:11Mais en fait, ce qui est intéressant,
18:12c'est d'aller prendre les grands principes qu'il y a derrière.
18:14C'est-à-dire, quel est le fameux rôle du manager ?
18:17Et c'est d'essayer de développer ses équipes
18:20pour qu'elles soient les plus autonomes
18:22et interdépendantes possibles.
18:24Et pas indépendantes, justement.
18:26Et amener à ce que chacun puisse bien travailler ensemble.
18:29Et un manager a ce rôle-là.
18:31Et dans combien d'entreprises, on entend,
18:34il y a aussi l'idée que le manager,
18:36c'est celui qui valide les vacances.
18:38Qui les paye, l'augmentation de salaire.
18:41Voilà, qui gère les augmentations, etc.
18:43Et en fait, c'est bien plus que ça.
18:45Et c'est ce bien plus qui n'est pas si évident que ça.
18:49C'est le bon mot, manager,
18:52parce qu'on a évoqué tout à l'heure la révolution française.
18:54On a dit qu'il y a un mot qui est arrivé dans notre vocabulaire.
18:56Il n'y a pas mieux à trouver ?
18:58Parce qu'on parle aujourd'hui, il y a beaucoup de livres qui sortent sur
19:00on ne veut plus de manager, on veut un coach.
19:02Ce mot commence à apparaître de plus en plus.
19:04Quelqu'un qui vient plus nous coacher, nous faire grandir.
19:07On a le sentiment que le mot manager
19:09est plutôt quelqu'un qui n'est plus là pour sévir.
19:12En tout cas, ce qui est nouveau,
19:14c'est que le contexte aujourd'hui économique et politique,
19:16c'est qu'il y a beaucoup d'incertitudes.
19:17Et c'est aux entreprises aussi de s'adapter
19:19et d'être aussi plus agiles.
19:20Donc d'avoir une hiérarchie aussi plus horizontale
19:22pour favoriser des précisions rapides.
19:24Et donc le manager doit effectivement accompagner et coacher,
19:27mais doit aussi se reprendre les décisions.
19:29Clara, on cherche un coach ?
19:31On a besoin d'un coach ?
19:32Je vous l'évoquais tout à l'heure,
19:33parce que la Gen Z elle dit
19:34moi j'ai plutôt besoin d'avoir quelqu'un qui me coach,
19:36qui me fasse grandir.
19:37Et en même temps, elle ne veut pas devenir manageuse non plus ou manager.
19:40On a besoin d'un coach ou quelqu'un qui est en cadre ?
19:43Parce qu'on cherche un père ou on cherche un frère ?
19:45En fait, il faut donner de la liberté dans le cadre.
19:47Et je pense que c'est hyper important
19:50de fixer certaines limites
19:52et de donner finalement quel est mon terrain de jeu.
19:55Mais ensuite, je joue dans ce terrain de jeu là.
19:58Et ça, c'est valable à tous les niveaux,
19:59y compris quand on fait une réorganisation dans une entreprise.
20:02Bien sûr, on ne peut pas tout choisir.
20:04Mais une fois qu'on a le cadre,
20:05ensuite comment on construit ensemble
20:07et comment on avance ensemble
20:08et s'appuyer de plus en plus sur l'ensemble des collaborateurs.
20:11Et ça, c'est un peu ce qui est moins nouveau maintenant,
20:14mais qui est arrivé avec la génération Y à l'époque.
20:17C'est de se dire on a tous de la valeur.
20:19On a tous quelque chose à apporter.
20:21Et donc, c'est venu aussi délégitimiser un petit peu le manager
20:26et se poser la question
20:27mais qu'est-ce que mon manager m'apporte ?
20:28C'est pour ça que je posais la question de l'utilité du manager.
20:31Vous dites on n'a jamais autant besoin.
20:32Mais chaque salarié se sent lui-même un peu le manager de lui-même
20:36et se dit j'ai plus besoin d'être manager.
20:38Il n'a plus besoin d'être manager,
20:39mais il a quand même effectivement besoin d'être coaché,
20:41d'être accompagné.
20:42Il a besoin de grandir.
20:43Et ce qui est intéressant aujourd'hui, nous en tant que recruteur,
20:46c'est que la rémunération,
20:47c'est quand même le levier numéro 1.
20:49Et maintenant le levier numéro 3,
20:50le premier levier c'est les perspectives d'évolution
20:52et le deuxième c'est la qualité du management.
20:54Donc en 2025, plus que jamais pour moi,
20:56on a besoin de bons managers
20:58et on a besoin de redonner l'envie de manager.
20:59Quand vous dites qualité,
21:00c'est quand c'est un candidat qui demande...
21:01Que son manager soit un vrai bon manager.
21:03C'est ça qu'il exige.
21:04C'est ça qu'il exige.
21:05C'est le deuxième critère.
21:06Si on veut affiner avant de nous quitter,
21:08c'est quoi ?
21:09Qualité d'écoute, qualité humaine, qualité de décision ?
21:11Comme le dit Clara, c'est de créer un cadre en tout cas
21:13pour que le collaborateur se sente épanoui,
21:15puisse décider et puisse aussi évoluer sereinement.
21:18Un dernier mot Clara ?
21:19Oui, en fait je pense que les collaborateurs,
21:21eux ce qui les intéresse aujourd'hui,
21:23c'est à la fois de se sentir bien dans leur travail,
21:26d'avoir des perspectives
21:29et finalement le manager il est aussi là
21:31pour accompagner son collaborateur
21:33vers sa progression professionnelle
21:35et sans que ce soit un chemin tout tracé aussi.
21:39Ça c'est important et c'est je vais m'adapter
21:42à chacun de mes collaborateurs.
21:44Il y a vraiment une question d'adaptation à la personnalité.
21:46Et de reconnaissance, vous êtes d'accord ?
21:47Et de reconnaissance.
21:48Parce qu'on entend beaucoup,
21:49on a des sondages qu'on a traités sur ce plateau
21:51sur je ne suis pas reconnu dans les efforts que je fais.
21:53Oui, mais il faut aussi reconnaître les managers
21:56sinon on ne va pas y arriver.
21:58Ça c'est le côté un peu gaulois.
22:00On critique notre manager.
22:02C'est de défouloir à la machine à café
22:04qui est parfois injuste
22:06et souvent un peu hors réalité.
22:09Merci Ilan Boukaï d'être venu nous rendre visite
22:11senior manager chez Robert Walters.
22:13Merci à vous Clara Lévy, MTH Conseil.
22:18Merci d'être venu nous rendre visite
22:20et je vous dis à très très très bientôt.
22:21On tourne une page et on ne va pas être dépaysé
22:23parce que la thématique de Fenêtres sur l'emploi
22:25prolonge d'ailleurs le sujet des managers
22:27sur un salarié sur trois menace de démissionner.
22:30Est-ce à cause de sa relation avec le manager ?
22:33On en saura plus avec notre invité
22:34et ses Fenêtres sur l'emploi.
22:40Et on termine avec Fenêtres sur l'emploi
22:42pour parler des salariés.
22:44Alors un salarié sur trois menace de démissionner
22:47issu d'un baromètre dont on va parler
22:49avec Juliane Elbise, cofondatrice de Thiel
22:52et vous adresser sur votre plateforme
22:54tous les enjeux liés à la santé mentale.
22:56Je résume bien le...
22:58Merci en tout cas d'être venu nous rendre visite.
23:00Vous êtes une personne qui a beaucoup travaillé
23:02et qui a beaucoup travaillé
23:04et qui a beaucoup travaillé
23:06et qui a beaucoup travaillé
23:08pour nous rendre visite.
23:09Vous êtes déjà venu assez régulièrement
23:11sur notre plateau.
23:12Commentons ce baromètre
23:14qui soulève cette donnée en particulier
23:17avec plus de 10 000 collaborateurs
23:19qui ont été interrogés.
23:20Qu'est-ce qui ressort de ce baromètre
23:22sur la santé mentale
23:24ou la santé des collaborateurs ?
23:26Ils n'ont pas le moral les collaborateurs
23:28dans votre baromètre ?
23:29Alors effectivement ce qui ressort
23:31c'est que la santé mentale des collaborateurs
23:33est sur un fil.
23:35Si on prend l'indice de l'OMS
23:37l'indice qui s'appelle le WHO5
23:39on est à 49 sur 100
23:41sachant que l'OMS fixe à 50 un seuil
23:43de santé mentale
23:45qu'on dit en deçà
23:47on est sous-optimal.
23:49Donc on est plutôt dans un seuil sous-optimal.
23:50Et vous citiez 34%
23:52des collaborateurs et collaboratrices
23:54qui ont pensé à quitter leur entreprise
23:56pour des raisons liées à leur santé mentale.
23:58On peut citer aussi un autre chiffre
24:00qui interpelle.
24:0141% des collaborateurs et collaboratrices
24:03qui ne se sentent pas motivés
24:05pour travailler de manière productive.
24:07Donc ça dit quand même long sur le fait
24:09qu'il y a des leviers à actionner
24:11et surtout il faut comprendre ces chiffres
24:13pour aller mettre en place les bonnes politiques.
24:15Restons un instant sur le diagnostic
24:16pour essayer de se projeter
24:17parce qu'ensuite il y a les enjeux
24:18d'accompagnement et de soins
24:19puisque certains vont jusqu'à être soignés.
24:2120% des salariés
24:23étaient à risque de dépression
24:25et 37 déclaraient
24:27ne pas avoir un niveau de stress
24:29acceptable au travail.
24:31Donc certains se sentaient impactés.
24:33L'entreprise a une responsabilité
24:35ou c'est aux collaborateurs seuls
24:37et aux citoyens de gérer sa santé ?
24:39Parce que l'entreprise est quand même responsable
24:41de la santé physique et mentale
24:43du collaborateur.
24:45Il y a une responsabilité évidente
24:47de l'entreprise qui est définie
24:49par le code du travail
24:51qui est effectivement l'article que vous citez
24:53qui dit que l'employeur a une obligation
24:55de résultat quant à la sécurité,
24:57la santé mentale et physique de ses salariés.
24:59Ça c'est une chose.
25:01Il y a aussi un enjeu qui est individuel
25:03qui est de se dire comment est-ce qu'on peut être
25:05le mieux équipé,
25:07le mieux renseigné, etc.
25:09Les deux enjeux sont vraiment liés.
25:11Moi j'aime bien aussi poser la question
25:13sous un autre angle, au-delà de la responsabilité
25:15légale de l'employeur, il faut se poser
25:17la question de l'intérêt de l'employeur
25:19et du rôle de l'employeur.
25:21Dans ce cas-là, on regarde les choses
25:23un petit peu différemment. Ce qu'on sait
25:25c'est qu'il y a un coût qui est bien réel
25:27de la santé mentale porté par l'employeur
25:29compliqué par l'absentéisme,
25:31première cause d'absentéisme en France
25:33liée à la santé mentale,
25:35le turnover dont parlait
25:3734% des collaborateurs
25:39qui pensent quitter leur entreprise pour une raison liée à la santé mentale.
25:41Donc vous nous dites que
25:43ce n'est pas au moment où on publie
25:45les résultats RPS qu'il faut s'intéresser
25:47aux enjeux de santé mentale.
25:49Il faut les traiter bien en amont.
25:51Bien sûr. En fait,
25:53il ne faut pas se dire qu'il est parfois trop tard
25:55parce qu'il faut toujours
25:57prendre. Donc si on est dans une situation
25:59de crise, évidemment, il faut traiter la crise.
26:01Et si jamais on a des résultats
26:03dans 4 RPS qui ne sont pas satisfaisants,
26:05néanmoins, tout l'enjeu, ça va être
26:07de faire de la prévention à grande échelle
26:09la plus efficace possible pour éviter
26:11d'arriver dans ces situations de crise.
26:13C'est tout notre enjeu chez Thiel.
26:15On est la première plateforme de prévention
26:17en santé mentale à l'impact durable et mesurable.
26:19Et tout l'enjeu, ça va être
26:21à l'échelle individuelle
26:23d'équiper les collaborateurs, les managers
26:25avec les bonnes ressources, le bon parcours
26:27personnalisé pour qu'ils puissent prendre soin d'eux.
26:29Mais à l'échelle collective, tout l'enjeu
26:31c'est de détecter
26:33les risques et de les prédire
26:35en regardant la data et les signaux faibles
26:37qu'elle nous transmet
26:39pour justement éviter les RPS
26:41plutôt que les adresser ou les soigner.
26:43Ça veut dire donc aller
26:45très en amont, au plus près du collaborateur
26:47et le sonder au plus près
26:49ou en tout cas lui envoyer des informations
26:51le plus régulièrement possible
26:53pour qu'il puisse s'informer, se connecter
26:55faire des routines, j'imagine
26:57s'auto-réguler, j'imagine.
26:59Bien sûr, nous vraiment
27:01l'approche qu'on promeut et celle
27:03qui a fait ses preuves, c'est de dire
27:05qu'il faut avoir une approche qui est scientifique
27:07c'est-à-dire fonder toutes les démarches
27:09et les contenus, l'accompagnement qu'on va fournir
27:11aux collaborateurs, collaboratrices
27:13sur une démarche qui soit scientifiquement prouvée
27:15donc dans notre cas, on se fonde sur les neurosciences
27:17et les sciences cognitives et comportementales.
27:19Le deuxième volet qui est celui que vous évoquez
27:21en filigrane, c'est d'avoir une approche
27:23qui soit systémique. Systémique, ça veut dire
27:25on est à l'échelle de l'individu
27:27on accompagne avec un parcours personnalisé
27:29la possibilité de prendre rendez-vous
27:31avec des psychologues ou des coachs si besoin
27:33mais aussi les managers et aussi
27:35et parfois surtout la culture d'entreprise
27:37et les pratiques managériales.
27:39Et là, vous réengagez, en tout cas
27:41vous replugez le collaborateur dans son environnement.
27:43Merci Julia Néelbis
27:45d'être venue nous rendre visite, un baromètre
27:47et puis des actions concrètes portées par Thiel
27:49vous en êtes la cofondatrice, la CEO
27:51comme on dit dans le jargon de l'entreprise
27:53merci de nous avoir rendu visite
27:55c'est un vrai plaisir. On termine
27:57et l'émission est terminée. Merci à vous
27:59merci à toute l'équipe, merci pour vos messages
28:01sur les réseaux sociaux et vos encouragements
28:03merci à Théo aujourd'hui à la réalisation
28:05merci à Saïd Hosson
28:07et merci évidemment à Nicolas Juchat
28:09merci à vous, je vous dis à très bientôt, bye bye.