Lundi 20 janvier 2025, 4GOOD reçoit Thomas Breuzard (Directeur permaentreprise, norsys & Coprésident, B Lab France) , Sophie Robert-Velut (Directrice Générale, Laboratoires Expanscience) , Eric Duverger (Fondateur, Convention des Entreprises pour le Climat) et Matthieu Dardaillon (Fondateur, Ticket for Change)
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00:00Bienvenue dans For Good, l'émission dédiée à la transformation de votre entreprise,
00:27un rendez-vous résolument concret, grâce au partage d'expériences du pionnier du business à
00:33impact. Et comme à chaque fois, j'ai à mes côtés Thomas Brezard, directeur permanent entreprise de
00:38Norsis, également co-président du mouvement Bicorp en France. Salut Thomas. Et aujourd'hui,
00:44nous avons le plaisir d'accueillir Sophie Robert-Veulu, directrice générale des activités
00:47d'expansion. Bonjour Sophie. Bonjour. Également avec nous, Éric Duverger, fondateur de la
00:53Convention des entreprises pour le climat. Bonjour Éric. Bonjour. Et avec nous aussi,
00:57Mathieu Dardaillon, co-fondateur de Ticket for Change. Bonjour Mathieu. Bonjour à tous les
01:01trois et merci d'avoir répondu présent. Aujourd'hui, on s'attaque à une question
01:06clé pour les entreprises engagées. Comment un leadership orienté vers l'impact peut-il
01:11renforcer la santé économique de l'entreprise ? Grâce au retour d'expérience de nos invités,
01:16nous verrons comment conjuguer impact et performance tout en explorant les compétences
01:21du leadership nécessaires pour y parvenir. Comme à chaque fois, vous retrouverez notre
01:26séquence top et flop. Et aujourd'hui, nous mettons en avant un dirigeant ayant réussi à
01:31lier objectifs mesurables de rentabilité et impact positif. Nous reviendrons aussi sur un
01:36contre-exemple. Et puis, dans le goût de tout nous, on parlera du leadership sans égo,
01:41un trait déterminant pour ceux qui entendent faire avancer leur organisation dans une démarche
01:46d'impact. Et Thomas, on te laisse ouvrir le bal avec ton édito. Dis-nous pourquoi le leadership
01:57impact devient une nécessité ? Alors aujourd'hui, leadership à impact, j'aimerais parler d'une
02:02forme de leadership plus éthique aussi et surtout parce que je pense que ça devient
02:06une absolue nécessité pour que les entreprises soient performantes à l'avenir. Pourquoi ? Parce
02:11que déjà, on voit bien que le monde évolue de façon très complexe. Il est de plus en plus
02:15difficile de piloter les entreprises parce qu'on est percuté par des conjonctures, par des contextes
02:20qui sont de plus en plus difficiles à analyser. Et le monde économique dans son ensemble d'ailleurs
02:24est face à de fortes évolutions. C'est pour ça que le concept du leadership et le rôle que doivent
02:29jouer les dirigeantes et les dirigeants est, je pense aussi, en forte évolution pour répondre à
02:33de nouvelles attentes. D'ailleurs, le dirigeant tel qu'on l'a entendu historiquement, qui donne
02:38des ordres, à mon sens, n'a plus vraiment lieu d'être dans les entreprises de demain parce que
02:42les attentes aussi des personnes qui sont à diriger sont différentes. Elles ont envie d'être
02:46plus impliquées, d'être plus considérées. On y reviendra d'ailleurs plus tard dans cette
02:51émission. Et je pense donc que de nouvelles formes de leadership feront appel à d'autres postures de
02:57personnes qui se mettent au service des collectifs plutôt que de vouloir les contrôler. Ce qui appelle
03:01donc à la nécessité de trouver un savant équilibre entre charisme et humilité. Et ça, c'est sans
03:07doute quelque chose d'assez difficile à obtenir. Alors, ce leadership à impact positif ou ce
03:12leadership éthique, il se distingue par une capacité à inspirer, à motiver des équipes pour atteindre
03:18les objectifs, mais plus seulement financier aussi pour pouvoir répondre à des enjeux sociétaux,
03:22à dépasser la simple quête du profit. Là où les individus notamment se sentent plus valorisés,
03:28encouragés à contribuer de manière significative à l'atteinte des objectifs qu'ils partagent.
03:32Ce leadership repose donc sur des valeurs telles que l'empathie, la transparence, l'intégrité,
03:38l'exemplarité et puis, sans doute, un certain sens de l'intérêt général pour dépasser l'unique
03:43quête financière. Et tu peux nous donner des exemples ? Alors oui, évidemment, on peut penser
03:48à des exemples comme celui de Paul Polman à l'échelle internationale qui a eu un rôle
03:53important dans l'évolution d'un géant comme Unilever pour tendre vers des modèles plus
03:58durables et aussi en ayant une approche vis-à-vis de ses équipes qui faisait écho à ce que je viens
04:03d'évoquer. Un autre cas très emblématique est celui d'Yvon Chouinard, le fondateur de Patagonia,
04:09qui lui a mis toute l'entreprise au service d'une cause qui est la préservation de la planète et
04:13évidemment le faire en donnant un sens bien particulier à l'implication des équipes dans
04:17le développement de l'entreprise et de la marque. Si on revient en France, on pourrait évoquer Emmanuel
04:22Faber qui a conduit un projet ambitieux de transformation du groupe Danone avec des
04:27succès divers mais en tout cas et de façon reconnue avec une envie de mettre toute son
04:31entreprise au service d'un intérêt plus général que l'unique satisfaction des actionnaires et
04:35c'est sans doute en partie ce qui lui a joué de mauvais tours. Je pourrais aussi évoquer Isabelle
04:41Cocher qui a été pendant trois ans la patronne d'Engie ou plus récemment Christelle Edeiman
04:46de Orange qui est en train de mener un projet visant à faire de l'opérateur le leader français
04:51de la circularité et aussi du numérique responsable. Alors ces leaders, voilà, ils
04:56montrent qu'il y a d'autres possibilités pour eux de répondre à des attentes multiples, aussi bien
05:02celles des actionnaires mais aussi celles de la société et c'est pour ça qu'on va creuser ce
05:06sujet aujourd'hui. Et alors pourquoi cette nécessité justement ? Et bien parce que dans ce monde en
05:09mutation on voit bien qu'il y a de grandes difficultés rencontrées aujourd'hui par le
05:13monde économique. Je pourrais citer notamment les attentes des nouvelles générations qui débarquent
05:18sur le marché du travail et qui semblent avoir des attentes en matière de management très
05:24différentes où à mon avis le leadership traditionnel ne fonctionne plus. Un refus de
05:30certaines formes de hiérarchie, une volonté de plus forte autonomie, de sens, de quête, de sens dans
05:35le travail fait que les leaders d'aujourd'hui doivent adopter de nouvelles postures et je ne
05:40parle même pas des quêtes de durabilité, des enjeux climatiques notamment qui montent aussi très fort
05:46chez les nouvelles générations. Voilà pourquoi ce leadership éthique à impact positif me semble
05:52faire appel à une vision beaucoup plus globale des enjeux de l'entreprise et donc ne plus répondre
05:56uniquement aux enjeux financiers et les gains immédiats qui ont été très longtemps recherchés
06:00par les dirigeantes et les dirigeants. Prenons juste deux chiffres pour exemple qui sont d'ailleurs
06:05très récents et sur la France qui à mon sens en disent long sur ce point là en particulier c'est
06:10une augmentation de 25% des démissions en 2023 au sein des entreprises et sur trois ans une
06:17augmentation de 40% de l'absentéisme. Ce qui en dit long sur une forme de souffrance au
06:21travail, la santé mentale est d'ailleurs beaucoup évoquée en ce moment et donc je pense que des
06:25leaders empathiques, sincères, intègres en donnant du sens au travail peuvent vraiment aider à faire
06:31que demain les entreprises auront une meilleure performance parce qu'une meilleure stabilité des
06:35équipes, moins de turnover et donc une capacité à délivrer les projets de façon plus stable. Voilà
06:40pourquoi on a voulu faire de cette émission une émission dédiée aux nouvelles formes de
06:45leadership et je suis ravi qu'on puisse accueillir aujourd'hui Sophie, Eric et Mathieu pour l'aborder.
06:49Sophie, petite question pour rebondir sur cet édito, qu'est ce qui selon vous ne fonctionne
06:55plus dans le leadership dit traditionnel ? Bonne question, moi pour réagir déjà je trouve toujours
07:02effrayant de voir à quel point les exemples de leaders qu'on a sont quasiment exclusivement
07:07masculins donc il y a un premier message qui est de se dire on a un petit problème de capacité à
07:14donner de l'espace à la diversité d'ailleurs dans son ensemble et pas exclusivement sur les genres
07:20mais aussi sur les provenances, les origines sociales des gens et c'est vrai qu'on a aujourd'hui
07:25perdu quelque chose par rapport aux années 60-70. Je me souviens j'ai fait une école de commerce et
07:32quand j'y suis rentrée on me disait il y a quatre fois moins de fils d'ouvriers qui rentrent dans
07:36les écoles de commerce. Pour les femmes ça a plutôt tendance à s'améliorer un peu ces dernières
07:41années mais il y a vraiment un travail de diversité et pourquoi c'est important c'est que je pense que
07:45dans le leadership aujourd'hui finalement on cherche des héros. On a beaucoup tendance à
07:51personnifier le succès d'une entreprise à l'aune de son dirigeant ou de son leader et on en parlera
07:58peut-être tout à l'heure quand on parlera du bouquin que tu m'as fait lire que j'ai trouvé
08:01super intéressant parce que tout l'enjeu justement d'un leader qui veut modifier radicalement son
08:07entreprise et le projet de l'entreprise c'est de le faire en collectif et donc c'est pas tellement
08:12ce que lui va imprimer comme mouvement c'est plutôt quelle méthode il va mettre en place pour
08:17que ça devienne un projet collectif et que ce projet lui survive. Donc ce que j'aime bien chez
08:21Schwinner justement c'est qu'il a eu l'intelligence de se dire je fais en sorte que ma gouvernance soit
08:26claire et que quand bien même je ne sois plus là demain il y aura une fondation qui sera le leader
08:32de mon entreprise et l'objectif de cette fondation est clair et je pense que ça a beaucoup motivé
08:39j'ai rencontré pas mal de gens de chez Patagonia qui nous ont dit que ça les avait beaucoup motivés
08:43de savoir que ça survivrait au fondateur de Patagonia. Alors pour l'anecdote en préparant
08:48l'émission et en faisant des recherches sur les leaders charismatiques emblématiques en effet je
08:53suis tombé quand même sur énormément de profils masculins donc j'ai dû faire une recherche
08:56spécifique pour identifier des profils féminins et par ailleurs et ça c'est une curiosité qu'on
09:02pourra peut-être creuser mais j'ai découvert des études qui tendaient à montrer que lorsque des
09:06entreprises ou des organisations étaient dirigées par des femmes elles avaient tendance à avoir des
09:10impacts sociaux et environnementaux plus importants à périmètre équivalent que c'est
09:13piloté par des hommes c'est donc peut-être un point à creuser pour l'avenir. Mathieu et Eric
09:19quelque chose à ajouter sur le leadership à l'ancienne traditionnelle ? Peut-être je vais
09:23juste faire un rebond rapide sur le leadership masculin féminin et la représentativité chez
09:31Ticket for Change donc c'est plus l'accompagnement des nouvelles générations et notamment des nouveaux
09:35entrepreneurs sociaux et environnementaux et il y a une majorité de femmes donc à 60 à 70 % des
09:43participants chaque année qui sont des femmes et donc c'est une super nouvelle elle représente
09:47une nouvelle manière de faire et donc après ça émerge c'est là. Mais si tu regardes le micro
09:53crédit par exemple le micro crédit c'est 80 % de femmes dans tous les pays qui sont en difficulté
09:58sociale ou de développement c'est des pays où la majorité des entrepreneurs sont des femmes et
10:04c'est d'ailleurs à elles qu'on prête plus mais dès qu'il s'agit de confier un capital à plusieurs
10:09zéros c'est plus compliqué. Exactement donc dans les grandes entreprises et dans les grands
10:14exemples c'est souvent masculin mais je dis que peut-être ça bouge on n'entend pas enfin voilà
10:20la forêt qui pousse mais elle est là. Je dirais aussi il faut peut-être aller plus loin que
10:28homme femme enfin si on parle de style de leadership et on peut avoir une femme qui va très haut dans
10:33une entreprise avec un style extrêmement masculin c'est pas forcément souhaitable et aussi on a
10:37des leaders aussi qui sont des hommes et qui ont des leadership qui sont beaucoup plus équilibrés
10:41donc il y a sans doute aussi une réflexion à avoir à ce niveau là. Allez on passe au top et au flop
10:51Et c'est parti pour le top et le flop et Eric c'est à vous de vous y coller un exemple de
10:57dirigeants ayant réussi à lier objectifs mesurables de rentabilité et impact positif. Alors Thomas on
11:04l'a donné dans sa chronique au départ non moi je voulais plutôt commencer par un flop et un flop
11:09c'est une forme géométrique donc pour moi c'est cette forme géométrique de la pyramide en fait on
11:14s'est installé dans les imaginaires sur ce type de leadership donc un général d'armée qui est très
11:20descendant avec un leader qui sera très dans le tu dois faire ça et donc pour moi c'est
11:25complètement obsolète donc c'est ça mon flop et donc mon top mon top c'est l'inversion de la
11:31pyramide et donc un leader ou une leader qui se met en position de soutenir ses équipes et plutôt
11:37dans une question de type comment je peux t'aider à réussir voilà donc c'est vraiment cette
11:41visualisation moi qui m'a beaucoup aidé dans ma carrière donc voilà mon top. Est-ce que vous
11:46avez des exemples ? Alors au niveau d'exemples alors on a de la chance on a de la chance ici
11:51puisque sur ce plateau on a Sophie avec nous qui est un exemple de leader qui nous dans la
11:57convention des entreprises pour le climat nous a beaucoup marqué qui est vraiment exemplaire et
12:01donc qui est dans ce leadership de ce qu'on peut sentir qui est soutenant soutenant pour un projet
12:06d'entreprise un projet collectif et aussi sur la qui est capable de donner du sens de donner une
12:12vision il y a aussi cette idée d'avoir un coup d'avance dans ces leaders donc on aura un
12:17témoignage de Sophie voilà pour nous voilà ce serait un exemple de leader de demain. Mais peut-être
12:22pour dépersonnifier un peu parce que Sophie disait justement on cherche toujours des héros et là ce
12:27qu'on cherche peut-être à partager davantage sur l'émission c'est des idées concrètes qui peuvent
12:30être appliquées c'est qu'en fait évidemment le côté très pyramidal hiérarchique semble être de
12:37moins en moins adapté aux attentes du monde moderne et notamment des nouvelles générations qui
12:42arrivent mais néanmoins il y a des contre-exemples quand ils sont poussés trop loin d'entreprises par
12:47exemple qui se veulent libérer c'est à dire on supprime des strates hiérarchiques on laisse les
12:51personnes s'autonomiser et se débrouiller toutes seules et là ça peut aussi provoquer des dégâts
12:56parce que tout le monde n'est pas à l'aise avec le fait de devoir se débrouiller tout seul ne plus
13:01avoir de manager avoir besoin d'un cadre et évidemment tout est question d'équilibre c'est
13:06sans doute ça qu'on va essayer d'aller travailler sur la séquence suivante dans l'émission c'est
13:09quel est le bon équilibre entre un leader charismatique un peu tutélaire mais aussi une
13:14forme de libération des individus qui sont en dessous qui ont plein de potentiel à révéler
13:18avec lui. Est-ce que ça vous fait réagir ? Dans l'étape moi je réfléchis à Burzorg qui a un
13:25exemple assez connu et qui a été ressorti par Lalou dans son bouquin Reinventing Organizations et en
13:32fait c'est une boîte je crois qui est néerlandaise et qui avait un énorme problème de rentabilité de
13:36modèles d'affaires qui fonctionnait pas du tout et c'était des réseaux d'infirmiers et
13:41d'infirmières de quartier. Le truc était totalement désorganisé il y avait une énorme souffrance au
13:46travail parce que les infirmiers et infirmières avaient l'impression de pas vraiment bien servir
13:51leurs patients parce qu'ils faisaient du chiffre en fait donc ils allaient passer quelques minutes
13:55seulement chez chaque patient donc ils avaient la sensation de ne pas bien travailler les patients
14:00eux-mêmes se sentaient maltraités et de fait en plus le système fonctionnait pas très bien en
14:04termes de calendrier, d'agenda et donc globalement ça perdait de l'argent. Et puis le leader de
14:10l'époque s'est donné la possibilité finalement de faire redescendre les décisions et notamment
14:17les décisions d'agenda et d'organisation au niveau d'un quartier et donc il disait aux infirmiers et
14:22aux infirmières d'un même quartier organisez-vous entre vous parce que vous avez l'air d'avoir des
14:27idées finalement pour mieux faire les choses et donc c'est pas moi qui vais vous attribuer vos
14:31patients c'est plutôt vous qui allez vous organiser entre vous pour savoir bah tiens tu vas voir madame
14:35machin en passant est-ce que tu peux déposer ça à monsieur bidule etc. Et en fait en quelques mois
14:39il semblerait que l'organisation s'est beaucoup plus affinée, le plaisir de travailler est revenu,
14:45les gens passaient le bon temps donc parfois très peu de temps parce qu'il n'y avait pas besoin de
14:49passer beaucoup de temps chez un patient qui n'était pas en souffrance et en revanche passer
14:52un peu plus de temps chez un autre. La qualité est revenue aussi et l'état a même été satisfait du
14:58service rendu c'était une délégation de services publics qui était rendue par cette entreprise là
15:02et je crois qu'ils ont eu des notations de cotation en bourse incroyable après etc. Donc comme quoi c'est
15:08un bon exemple à relire peut-être dans le détail je suis peut-être un peu trop floue mais je trouve
15:12que c'est intéressant de se dire que des fois tu fais redescendre le niveau de l'organisation
15:16sur les personnes qui vont souffrir ou subir cette organisation si elle est mal fichue et c'est de
15:22dire organisez-vous si vous avez la solution finalement pour votre quotidien. Mais tu es un top un flop.
15:28Un autre exemple qui moi je trouve très inspirant c'est le cas de Nexens dont le PDG est Christopher
15:36Guérin et au moment où ce PDG arrive à la tête de l'entreprise en fait on pense que l'entreprise
15:45est en bonne santé c'est à dire elle en croissance économique mais en fait elle est proche d'une OPA
15:50et il décide de changer la manière en profondeur dont l'entreprise regarde la performance et la
15:55réussite et donc Nexens c'est le numéro 2 mondial des calmes donc c'est une grosse entreprise et
16:01donc ils ont changé complètement de modèle et ce qui est la réussite au fond est donc de
16:08dire qu'en fait la croissance volumique la croissance du chiffre d'affaires c'est pas un
16:11bon indicateur par rapport au défi du monde et à l'entreprise en elle-même ni en fait les parts
16:15de marché. Par contre la profitabilité c'est un bon indicateur et l'impact environnemental de
16:21l'entreprise c'est un bon indicateur et l'engagement des collaborateurs c'est un bon indicateur.
16:25Et donc derrière plein de sous indicateurs mais en tout cas ils ont reconstruit un modèle autour
16:29de ce triptyque donc c'est le modèle E3 et c'est un vrai modèle de résilience en fait de
16:36performance long terme et donc en fait ils ont resserré de 17000 clients à 4000 clients ils ont
16:42fait du moins mais mieux et ils sont allés au bout de ce modèle où ils ont retrouvé de la rentabilité
16:47et au final c'est le même exemple en fait un cours de bourse en fait qui... qui a fait x4
16:54c'est quand même assez impressionnant en quelques années tout en ayant une responsabilité écologique
17:00environnementale beaucoup plus poussée et du coup l'engagement des collaborateurs qui a
17:05la fois un impact positif et on l'a dit un levier en fait de ces transformations on a besoin avant
17:10tout des collaborateurs pour les mener. Peut-être pour creuser un peu sur le cas de Nexens et
17:15c'est témoignage de Christopher Guérin qui d'ailleurs donne pas mal de conférences donc le
17:19modèle E3 c'est réconcilier économie donc les résultats économiques, l'environnement, l'impact
17:25environnemental et l'engagement, l'engagement des équipes. Dans son approche il a une approche très
17:30innovante sur le dialogue social dans son entreprise il s'est tourné vers les syndicats vers les
17:35représentants du personnel pour construire le projet d'entreprise ensemble il a fait ça dans
17:39tous les pays du monde c'est quand même une boîte qui fait 8 milliards de chiffres d'affaires 40
17:42mille employés et donc cette approche justement du dialogue social et d'avoir de mobiliser les
17:47équipes ça c'est hyper innovant et ça a donné des résultats. Alors il se trouve que chez Norsis
17:52on a un fonctionnement qui ressemble beaucoup à ce que tu viens de décrire Eric et ce que je
17:56voulais ajouter aussi peut-être pour nourrir les échanges suivants c'est que très souvent quand
18:01on pense leader on pense aux directions générales ou aux dirigeants ou dirigeantes des entreprises et
18:05très souvent eux-mêmes viennent du monde du business de la vente souvent sont des profils commerciaux
18:11qu'on fait monter au poste de direction générale chez nous il se trouve que Mathilde Durie notre
18:16DG est une personne qui vient du monde des RH et comme par hasard on a un fonctionnement qui est
18:21très centré sur l'humain parce que son coeur de métier et ce sur quoi elle s'est construit c'est
18:25l'épanouissement des individus au service du projet d'entreprise et de leur propre bien-être
18:29et donc comme par hasard on a un fonctionnement plus démocratique on mobilise beaucoup les équipes
18:33dans la gouvernance et aujourd'hui ça nous donne plutôt raison sur la stabilité la pérennité de
18:38la boîte même sa performance économique au regard du secteur dans lequel on est. Merci à tous les
18:42quatre pour ces exemples on passe à notre débat et place à la discussion alors que de nombreux
18:53secteurs sont affectés par un contexte économique défavorable et que l'engagement sociétal semble
18:59en baisse les entreprises reconnaissent pourtant l'importance de la sobriété et de l'impact
19:04positif dans ce contexte comment les leaders peuvent-ils naviguer entre impact social et
19:09performances économiques tout en portant une vision inspirante et mobilisatrice rien que ça
19:14c'est le thème de ce débat et j'aimerais commencer par une question pour chacun d'entre vous j'aimerais
19:22que chacun d'entre vous définissent son style de leadership. Elastique, moi il n'y a pas longtemps
19:34j'ai participé à un séminaire d'intégration pour les étudiants de l'école supérieure de
19:40commerce de Paris bon c'est plus que ESCP maintenant c'est ESCP Europe je crois que ça
19:44s'appelle et je leur ai parlé effectivement de limites planétaires et de comment notre entreprise
19:49se change et l'enjeu c'était vraiment de leur dire c'est pas parce que vous allez rentrer en
19:54entreprise qu'il va falloir enfiler le costume du connard dès le premier jour et c'était intéressant
19:59de voir qu'on leur faisait faire des business game un peu sérieux etc où on leur disait voilà
20:04vous faites partie d'un comité de direction vous découvrez que votre entreprise de fast fashion
20:09emploie des Ouïghours dans un camp de travail forcé en Chine que faites vous et en fait ce
20:14qui était intéressant c'est qu'alors qu'ils avaient eu toute une journée sur les limites
20:17planétaires l'éthique etc dans le game ils pouvaient pas s'empêcher finalement de dire
20:23bah si je suis daf je vais dire que j'ai regardé les chiffres quand même les Ouïghours ça coûte
20:27moins cher que les salariés français oui d'accord et puis si je suis directeur marketing je vais
20:31dire bah oui mais les Ouïghours ils font plus de couleurs que si on fait en France il y a plus
20:35de choix c'est mieux pour l'offre etc et donc à la fin de ces trois heures de jeu finalement on se
20:40rend compte qu'ils ont intériorisé le fait qu'en entrant en entreprise ils devaient enfiler un rôle
20:45qui était complètement à l'inverse de ce qu'ils avaient envie d'être et de faire donc quand je
20:51passe après ça en général l'idée c'est aussi de leur montrer qu'il y a des boîtes où on pense
20:55différemment et où on va pas leur demander d'enfiler ce costume du salaud et et souvent
21:02je leur cite un une série de mangas que moi j'aime bien et qui est très lu par les jeunes
21:07d'aujourd'hui qui s'appelle One Piece et en fait dans One Piece ce qui est intéressant c'est que
21:11le héros est un est un gamin qui veut être roi des pirates depuis le départ c'est sa quête
21:17finalement c'est son aventure et tu vas le suivre pendant quand même mille chapitres donc c'est un
21:22ça prend quelques mois de lire One Piece mais ce qui est chouette c'est que moi je l'ai lu en
21:27entier enfin c'est pas fini j'attends la suite mais ce qui est intéressant c'est que ce personnage
21:32il a des pouvoirs et il a un pouvoir particulier qui est qu'il est un homme élastique donc son
21:37corps tu vois si je veux te faire un guillis sur la barbe je peux le faire par exemple si je suis
21:41et en fait je trouve que ça c'est un des critères qui va être nécessaire dans le leadership de
21:50demain dans une entreprise cette capacité à s'adapter à chaque changement avoir ce corps à
21:56mémoire de forme en fait et d'avoir une bonne résilience et au delà de ça c'est un capitaine
22:01super intéressant parce qu'il est absolument conscient de ses défaillances il est nul il sait
22:06pas lire une carte de navigation quand même donc ce qui est un problème quand tu es pirate mais il
22:11dit mais moi je m'en fous c'est pas mon rôle j'ai pris la meilleure navigatrice qui soit en la
22:16personne de Nami et c'est elle qui dit où on va ensuite il a Zorro qui est le meilleur sabreur
22:21etc et en fait cette capacité qu'il a à s'équiper d'un équipage qui a vraiment des compétences que
22:27lui n'a pas et cette humilité qu'il a à dire en fait pourquoi vous m'emmerdez à me demander de
22:30savoir tout faire je suis pas là pour savoir tout faire je suis juste là pour vous guider vers
22:35l'aventure c'est ça qui m'anime et je trouve que c'est intéressant ce rôle modèle là alors tout
22:41le monde n'aimera pas les mangas et one piece est un peu particulier mais si vous vous accrochez
22:46vous attendez peut-être dix tomes je pense que vous pouvez vraiment être donc sophie est élastique
22:52et vous mathieu c'est une sacrée question je pense que je vais prendre un jeu faire une réponse un
23:01peu en prenant un petit virage d'abord je pense qu'on vit une époque très singulière avec un
23:08leadership qui s'est développé sur les 100 ou 200 dernières années et qui a permis un niveau de
23:14développement extraordinaire jamais vu dans l'histoire de l'humanité et en même temps
23:18aujourd'hui on est en train de dépasser les limites planétaires et il ya des fractures
23:22sociales extrêmement profondes donc on sent bien qu'on a la fin d'un modèle ce modèle là et on a
23:27tous ici été formé à ça en fait on a été extrêmement bien formé à ce modèle là c'est
23:33un modèle de toujours plus toujours plus vite domination du vivant domination des humains
23:39qu'on le veuille ou non c'est il est basé là dessus et une compétition c'est un modèle qui
23:45permet de la performance à court terme et là on voit bien les limites de ce modèle là et donc
23:49ce que j'essaye de faire en tant que leader c'est avec plein d'autres c'est à quoi va ressembler une
23:53nouvelle manière d'incarner un nouveau leadership un nouveau modèle un nouveau paradigme une
23:58nouvelle manière de faire et de diriger des entreprises vers une valeur plurielle économique
24:04sociale environnementale une valeur une création de valeur à long terme un juste rythme une
24:12régénération du vivant une croissance des humains faire confiance et permettre de révéler les talents
24:17de chacun et donc on doit inventer ce nouveau paradigme là et on doit l'inventer pas
24:22intellectuellement par des modèles très concrets et donc moi ma posture de leader ou ma manière de
24:28faire c'est de faire émerger des leaders et je pense que c'est en donnant du pouvoir d'agir en
24:34faisant confiance en révélant les talents et les potentiels du plus grand nombre que l'on peut
24:40inventer ce nouveau paradigme donc on vit une époque très singulière on doit changer de modèle
24:44de société les leaders ont un rôle à jouer et ce que j'essaie de faire je pense qu'un bon leader
24:48c'est au fond que ce soit en entreprise ou plus largement un bon leader c'est le but ultime c'est
24:54de faire émerger des leaders et vous quelqu'un l'a fait pour vous ouais absolument par exemple
24:59quand j'avais plusieurs personnes l'ont fait il peut y en avoir qui se trouve autour de cette
25:05table mais quand j'avais 22 23 ans j'étais au tout début de cette aventure Ticket for Change et
25:11puis une personne s'appelle Arnaud de Minibus m'a dit je crois en toi je crois en ton projet et
25:17ça a été déterminant et il m'a accompagné m'entouré et m'a donné du pouvoir d'agir fait
25:22confiance et m'a donné nous a donné les clés pour accompagner le plus grand nombre donc la
25:27confiance est essentielle pour faire émerger des nouveaux leaders. Eric ? Moi je dirais fédérateur
25:32dans mon style de leadership que je suis encore en train de chercher parce que c'est une évolution
25:38ça prend toute sa vie je dirais qu'il y a trois clés que j'essaie d'actionner la première c'est
25:46de co-construire une vision et donc de donner du sens vraiment de donner envie de se projeter de
25:51combiner les énergies vers un projet commun donc voilà le rêve la vision il y a énormément de
25:59temps à passer dessus. Est-ce que c'est suffisant aujourd'hui ? Alors c'est pas suffisant donc j'en
26:03viens à deux autres clés la deuxième clé je vais rebondir sur ce que disait Mathieu c'est
26:10de potentialiser les personnes qu'on a autour de soi et finalement le meilleur leader c'est un peu
26:15comme un chef d'orchestre qui va s'effacer et laisser jouer son orchestre et finalement à la
26:19fin il bouge même plus l'orchestre va jouer tout seul et donc d'aller potentialiser chaque
26:23personne et trouver ses talents et leur permettre d'exprimer tous ses talents ça c'est le talent
26:28du leader qui finalement s'efface. Un peu comme dans One Piece. Et puis la troisième peut-être
26:36qualité c'est le questionnement l'humilité par rapport justement à son propre style parce que
26:43le monde bouge hyper vite on est hyper challengé et des fois on pense bien faire et en fait on a
26:49fait une énorme connerie et donc il n'y a pas de règles et en revanche savoir à chaque fois se
26:54remettre en question s'adapter pour le coup d'après ça ça devient une qualité donc c'est un peu
26:58l'humilité dans son propre style. Et est-ce qu'il faut regarder aussi ce qui se passe à côté, ce que font
27:02les autres, est-ce qu'on s'inspire ? Oui alors là je pense justement pour la vision pour l'aspect
27:07vision avoir un coup d'avance ça fait vraiment partie du travail du leader qui doit aussi se
27:12ressourcer, regarder autour, qui ne doit pas regarder que son organisation, que son nombril.
27:17En fait il y a vraiment un enjeu de se ressourcer et de s'inspirer et quelque part de proposer une
27:24innovation mais aussi en co-construisant avec les équipes ça c'est fondamental parce que si
27:29c'est descendant avec juste la vision d'une personne c'est pas ça qui va emmener tout le monde.
27:34Tout ça va quand même demander à ce que ces individus aient une forme de sérénité incroyable
27:39parce que pour appréhender les enjeux nouveaux, aller vers des caps ambitieux, innovants, en observant
27:45ce qui se passe autour, en libérant les équipes, ça demande à être capable de dégager une sérénité
27:49incroyable pour donner confiance je pense dans le projet. Et d'ailleurs on l'abordera là juste
27:53ensuite sur le cas Expansions. Et toi dans le mot ? Je l'ai dit éthique mais je pense que faire
28:01preuve d'humilité, donner la possibilité à d'autres de révéler leur potentiel et accompagner,
28:06guider pour réussir à atteindre les objectifs plutôt que de chercher à être celui qui les
28:09réalise en exploitant finalement les ressources qu'il a à sa disposition est une clé.
28:15Moi j'ai été très frappé depuis le début de ma carrière par la capacité que peuvent avoir des
28:20leaders à être extrêmement calmes y compris dans la tempête et ça c'est pour ça que je voulais
28:25le mentionner également. Je trouve que ça donne beaucoup confiance en des temps qui n'y invitent
28:30pas beaucoup. Sophie est-ce que vous pouvez nous parler de changements structurels que vous avez
28:36mis en place chez Expansions pour adopter une approche plus sobre, plus durable ? Oui en lien
28:42avec le leadership déjà il y a un premier truc qu'on a fait. Nous on a participé grâce à Eric à la
28:48première session, enfin la première caravel on va dire de la convention des entreprises pour le
28:52climat et il se trouve que Expansions était déjà assez engagée puisqu'on a été déjà certifié
28:59Bicor depuis trois ans je pense quand on a rejoint la CEC et puis Jean-Paul mon président et
29:05actionnaire avaient signé le pacte mondial de l'ONU en 2004 donc assez en avance et je pense que
29:11cette avance de phase nous avait au moins préparé à l'idée qu'il fallait revoir l'ensemble de nos
29:16activités, l'ensemble de nos impacts. En revanche ce qu'on a découvert à cette occasion-là en 2021
29:23ça a été de se dire que les enjeux étaient plus des enjeux d'adaptation à ce qui n'allait pas
29:28manquer de s'abattre sur nous et pas tellement sur une idée de il faut sauver la planète etc.
29:34D'un coup on s'est rendu compte que le coup était parti, qu'il va être trop tard pour viser
29:39les moins 1,5° et donc on va de toute façon se retrouver dans des temps extrêmement compliqués
29:43avec beaucoup de tourments, de crises successives que ce soit sur les approvisionnements en
29:50matière première végétale sachant que nous on est dépendant à 97% la biodiversité puisqu'on
29:55se source quasiment exclusivement dans la nature donc notre impact sur la terre est fort, sur la
30:01vie de la terre est fort mais la chute de biodiversité va être très fort en impact sur nous aussi.
30:06Evidemment sur la désorganisation des chaînes logistiques on sait que ça va être un bordel et
30:10je pense que le Covid a été un très bon exemple d'essai en fait de à quoi ça va ressembler quand
30:15il y aura finalement plus d'hydrocarbures suffisamment accessibles à des prix accessibles,
30:20le commerce sera beaucoup moins international donc on va pas pouvoir aller se sourcer à l'autre
30:24bout de la terre pour fabriquer nos produits, il va falloir réfléchir plus local etc. Donc cette
30:29remise en question qui a été juste après finalement Covid et l'Ukraine qui nous a aussi
30:34beaucoup touché, on s'est retrouvés à se dire il faut non seulement revoir l'intégralité de
30:39nos externalités négatives donc réduire le plus possible là où c'est possible mais ça suffit pas
30:44et donc le gros de notre questionnement il a été de se dire ça va être quoi le modèle d'affaires
30:49de notre entreprise dans un monde en effondrement et c'est ce sur quoi on travaille aujourd'hui
30:56c'est à dire qu'on accélère, on a accéléré très fortement tous les enjeux de décarbonation avec des
31:00gros investissements qui commencent là à être mis à l'oeuvre cette année sur changement du mix
31:05énergétique à l'usine, boucle fermée pour l'eau histoire d'utiliser le moins d'eau possible alors
31:10qu'on fait des cosmétiques donc on utilise beaucoup d'eau dans l'industrie de la cosmétique et puis
31:14un gros travail sur la logistique, la chaîne logistique pour faire en sorte de plus du tout
31:18faire voyager nos produits en avion uniquement en bateau mais aussi d'aller encore plus loin,
31:24on a fait un premier transfert vers New York en grain de seille, en voilier sur une petite
31:31quantité et puis on est en train de penser à la suite donc vraiment il y a un travail beaucoup
31:36plus radical on va dire sur notre impact immédiat mais en parallèle de ça on travaille vraiment sur
31:41à quoi ça ressemblera de s'occuper des familles, de faire des soins pour les familles de la naissance
31:47au grand âge parce qu'on a aussi des produits au delà de Mustela, on a des produits contre
31:50l'arthrose dans 20 ans, ça ressemblera sûrement pas à ce qu'on est en train de vivre aujourd'hui
31:55et donc on a vraiment ce devoir finalement de travailler en parallèle la réduction massive
32:00de nos impacts négatifs et en même temps à quoi ressemblera le monde et donc notre business dans
32:06un monde avec beaucoup moins de ressources et peut-être aussi avec beaucoup moins d'Etat c'est
32:10à dire que l'Etat aujourd'hui subventionne énormément de choses en France, il y a les
32:13PMI qui s'occupent de vacciner vos enfants etc mais finalement est-ce que dans 10 ans, dans 15 ans,
32:18dans 20 ans il va pas y avoir une paupérisation assez forte des états dans lesquels aujourd'hui
32:23on est implanté, on est implanté dans plus de 100 pays avec Mustela, est-ce que notre rôle va être
32:28aussi peut-être d'accompagner un peu plus la parentalité sur des choses plus larges comme la
32:32dépression postpartum, comme l'habillement de l'enfant, enfin voilà donc on est en train d'explorer
32:37finalement des business bien différents avec des notions de circularité et pour être en capacité
32:43d'ici 20 ou 30 ans effectivement d'avoir un business qui est peut-être très différent de celui qu'on
32:47a aujourd'hui qui est un business d'extraction végétale et de fabrication. Et comment est-ce que
32:51vous mobilisez les équipes et j'imagine qu'il y a des résistances à surmonter ? Ouais alors pas tant
32:58de résistance, je pense que ce qu'on a beaucoup appris grâce à toi Eric et à tes équipes ça a
33:02été de sensibiliser, on ne peut pas faire admettre finalement un changement radical de feuille de
33:08route tant qu'on n'a pas, on ne s'est pas assuré qu'on parle le même langage avec tous nos salariés
33:12donc il y a eu un premier travail qui a été fait la première année juste après la CEC où on a
33:17formé nos équipes aux enjeux des limites planétaires notamment avec la fresque du climat
33:21mais il y a plein d'autres outils qu'on a utilisés et c'est quand même 1200 personnes qui ont été
33:26formées sur 6-8 mois, ça a été quand même assez rapide et ce qui était génial c'est qu'on a
33:32vraiment pu avoir cette conversation avec tout le monde c'est à dire de logisticiens à l'ouvrier de
33:37l'usine en passant par le chef de produit chinois et d'un coup vous vous rendez compte que la
33:43compréhension des enjeux n'est pas du tout la même en fonction des cultures et des pays donc il
33:46faut voilà prendre le temps de cette discussion. Globalement vous leur mettez la tête dans le
33:50seau parce que c'est quand même extrêmement déprimant de découvrir ça quand on le découvre
33:53complètement et même quand on savait un peu on savait rien et puis après ça il a fallu très
33:59vite proposer le plan parce que tu peux pas démobiliser les gens comme ça en leur disant
34:03ça va être la merde si tu n'as pas une idée de ce qu'on va se mettre à faire et donc il y a
34:07eu un travail de présentation de notre feuille de route et il se trouve que cette feuille de route
34:10on l'avait co-construite avec 120 salariés donc en plus elle était quand même déjà bien imprégnée
34:16de l'état d'esprit des équipes et puis après ça dernière étape hyper importante quelques mois
34:21après parce qu'il faut toujours laisser un peu de temps pour que ça digère, que ça infuse, il y a eu
34:26un travail, un atelier à la maille de chaque équipe donc des petites équipes de cinq sept
34:30personnes sur l'appropriation individuelle des objectifs de notre feuille de route et c'était
34:36vraiment l'idée on devait ressortir de cet atelier qui durait trois heures et demie avec la réponse
34:41à la question quel est ton rôle personnel tous les jours dans notre feuille de route et donc
34:46chacun est ressorti avec sa petite pierre à l'édifice mais du coup avec un moteur hyper fort contre
34:52l'éco-anxiété qui est l'action, la mise en action donc ça ça a été la première année et en tant
34:57que leader je pense que le comité de direction on a réalisé qu'une fois que ça s'était fait
35:01déjà il y avait beaucoup moins d'inquiétude ou même il y avait une envie énorme en fait de se
35:07lancer à corps perdu dans ces sujets là avec en revanche un risque qu'on a identifié juste
35:12après qui était le fait qu'ils allaient se cramer en fait parce que beaucoup de gens étaient
35:15tellement à fond dans le sujet qu'ils avaient du mal à prendre du recul et à se dire je ne vais
35:21pas avec mes petites épaules sauver et l'entreprise et le monde et le futur de mes enfants à moi tout
35:26seul et donc ça a été aussi un moment pour nous de dire attendez en fait chaque chose dans son
35:30temps on va vous aider à prioriser et à un peu enlever aussi de ce poids là et puis assez après
35:36vite assez vite après la question des infrastructures des outils des process s'est mis
35:40en branle parce que faut pas imaginer que ça se fait comme ça que vous avez un plan de
35:45transformation mais derrière il faut aussi revoir tous nos processus et notre gouvernance donc là
35:48on est en plein dedans c'est avec un peu de recul maintenant sur ce qui a été enclenché depuis au
35:55moins 2021 2022 que tu disais comme on s'intéresse beaucoup à la performance des entreprises qui
36:00s'engagent comment est ce qu'aujourd'hui le modèle économique résiste à ces fluctuations nécessaires
36:05parce que vous avez sensibilisé puis mobiliser les équipes qui avait peut-être envie parfois
36:09d'aller trop vite trop fort est ce qu'aujourd'hui à l'échelle du groupe expansion c'est des
36:15activités tu vois une stabilisation de la performance la performance du groupe elle va
36:19plutôt bien en fait et aujourd'hui ce qui est intéressant c'est que dans nos business actuels
36:24qui ne sont pas donc des business régénératifs un que ce soit clair on a réussi à intégrer la
36:30complexité de faire baisser notre impact négatif le plus possible tu vois on a intégré la
36:36comptabilité carbone pour les voyages pour le fret tout ce qui est logistique etc c'est assez
36:42complexe finalement ça désorganise pas du tout au contraire ça permet aux gens d'avoir une
36:46boussole claire entre l'argent et le carbone et si on avait continué à ne compter que l'argent
36:53tout en parlant de carbone dans des émissions comme celle là je pense que les équipes auraient
36:57senti une forme d'injonction paradoxale qui aurait posé problème aujourd'hui c'est pas le cas
37:00parce qu'on a réussi à implémenter assez vite des tas de petites choses qui permettent vraiment de
37:05monitorer différemment mais notre business reste un business qui n'est pas à effet positif net tu
37:11vois c'est à dire que bon on continue à extraire des matières premières à fabriquer des produits
37:15et à les envoyer un peu partout dans la planète alors certes en faisant moins mal mais faire un
37:19peu moins mal c'est quand même toujours faire mal donc ce business là il va très bien parce que
37:24j'ai un engagement des équipes très fort et que c'est pas vrai que quand tu cherches à être plus
37:29clean t'es moins rentable aujourd'hui on a des produits où au contraire on est allé chercher
37:33à simplifier les formules le plus possible pour mettre le moins de matière possible le moins
37:39d'eau possible etc et en fait cette sobriété là elle est bonne à la fois pour la planète elle est
37:44bonne pour la qualité et elle est aussi parfois en tout cas bonne pour le portefeuille de l'entreprise
37:49donc c'est pas systématiquement incompatible donc aujourd'hui on a des bons résultats on est en
37:53croissance alors je sais qu'aujourd'hui la croissance fin nous la moi la première je la remets
37:58en question et ce qui est assez chouette c'est que depuis trois ans notre croissance volumique est
38:03proche de zéro en europe parce que la natalité baisse donc finalement on substitue des produits
38:09pour les bébés par des produits pour la famille qui sont plutôt plus valorisés que les produits
38:13pour les bébés et du coup plus rentable de ce côté là ça va bien et dans les pays où on est
38:17encore en forte croissance volumique la croissance de valeur est plus forte et c'est ça qu'on leur
38:21dit aujourd'hui on leur dit regardez si vous faites progresser votre volume plus vite que la
38:25valeur ça va pas dans le bon sens donc il faut vraiment changer cette boussole eric quels sont
38:29les meilleures pratiques que vous avez observé chez les entreprises qui réussissent à allier
38:34sobriété et rentabilité moi je pense que quand même un éclairage sur ce que vient de dire sophie
38:42pour moi j'ai travaillé assez longuement aux états unis et les américains en expression qui
38:48parle beaucoup qui est walk the talk on a vraiment des dirigeants dans ces des leaders dans ces
38:54dernières années qui ont beaucoup parlé on parle des sujets planète ou des sujets sociaux et qui
38:59ont pas calé leur agenda et leurs priorités sur leur discours et voilà moi j'ai évolué dans un
39:04grand groupe pendant longtemps et ce décalage entre les intentions qui est le talk et le walk
39:13c'est à dire qu'est ce qu'on fait vraiment transformé dans l'entreprise quelles sont les
39:16priorités quel est le discours du dirigeant à l'intérieur l'entreprise à l'extérieur ce décalage
39:20il devient insoutenable à un moment donné pour les employés donc là quand on entend sophie
39:25elle a calé son agenda son discours sur people profit planet il faut que les gens se sentent
39:31engagés d'entreprise qu'il y ait une pérennité économique et que on se remet dans l'ennemi
39:36planétaire et ça ça se sent son agenda le montre et et cette sincérité cet alignement est ressenti
39:44par toutes les équipes et donc là ça donne beaucoup de puissance au collectif et en fait
39:48il ya des résultats qui viennent des résultats économiques qui viennent simplement parce que
39:51tout le monde se rend compte que il ya un projet qui fait du sens et on est aligné vers ce projet
39:55là et on a envie que l'entreprise réussisse c'est pas seulement on vient de 9 heures à 17 heures et
39:59puis on rentre chez soi ça devient vraiment un projet un projet d'entreprise et et donc voilà
40:05c'est peut-être ça qui se dégagerait cette authenticité à l'ordre 1 chez les dirigeants
40:11les dirigeantes qu'on voit évoluer dans la cec et qui sont en train de transformer leur entreprise
40:15un petit mot sur ce qui vient d'être dit pardon je réfléchissais autre chose je réfléchissais
40:33chez ticket for change à la prise de décision en fait par rapport à différents piliers en même
40:39temps et le modèle qu'on a construit autour de l'impact le modèle économique et la manière
40:45d'engager les équipes et qui sont en fait qui rebondissent sur le les nouvelles boussoles qui
40:51sont à la fois l'argent parce que c'est ce qui fait tourner l'entreprise et le carbone et donc
40:56qui amène des nouvelles boussoles et nous on a toujours fonctionné avec ce triptyque là qui
41:00permet de en fait toutes les décisions sont prises à l'aune de ces trois critères de ces trois
41:05dimensions et toute décision doit prendre en compte l'impact le modèle économique et la capacité
41:10des équipes mais il n'y en a jamais une qui est maximisé au dépend des autres et c'est cet
41:14équilibrage fin en continu qui permet en fait de piloter et de voilà de chercher cette pérennité
41:21sur le long terme versus maximiser une dimension comme comme on fait traditionnellement assez
41:27souvent mais au dépend d'autres dimensions donc je pense qu'en fait le sujet c'est aussi quels sont
41:33les nouvelles boussoles en fait de décision au moment où je pense que le rôle du leadership
41:37c'est aussi de proposer des nouvelles boussoles de décision à un moment où évidemment la
41:42performance de l'entreprise économique est absolument essentielle pour sa pérennité
41:46mais il faut prendre d'autres enjeux en compte et c'est assez complexe et pour pas tomber dans
41:51les injonctions paradoxales il faut créer des nouveaux modèles. Oui là tu vois les équipes
41:54du marketing des deux activités donc moi j'ai deux leaders au sein des activités une qui est
42:02Florence Pain qui travaille sur tout ce qui est bien vieillir donc elle elle vraiment elle
42:06bosse notamment sur une nouvelle marque qu'on vient de lancer là qui s'appelle Yana et qui
42:09fait de à la fois des topiques et des compléments alimentaires pour les articulations douloureuses
42:14etc et de l'autre côté Marguerite Laborde que tu connais bien Eric parce qu'elle a travaillé
42:19notamment à la CEC d'abord comme bénévole et là elle est leader pour les nouveaux récits donc
42:24une CEC sectorielle et en fait ces deux là elles se sont retrouvées à un moment en disant mais on
42:29peut pas en fait continuer à faire du marketing comme on faisait avant ça peut pas fonctionner vu
42:34notre mission vu ce qu'on s'est donné comme objectif et donc elles ont toutes seules elles ont
42:39un peu demandé l'autorisation mais vaguement bon après elles savent qu'avec moi c'est pas
42:42forcément le sujet mais toutes seules avec leurs équipes elles se sont dit on va travailler pendant
42:47un an et demi en chambre sur ce que c'est la nouvelle définition du marketing chez Expansions
42:53et elles sont arrivées avec leurs équipes donc c'est une cinquantaine de personnes quand même
42:56qui ont travaillé sur une scorecard donc une espèce de roue dans laquelle elles ont choisi de
43:01mettre plein de définitions différentes et qui vont leur permettre de savoir si un produit a un
43:07score suffisamment pour être poussé en investissement s'il existe déjà dans notre portefeuille ou même
43:13se dire est-ce qu'on le lance ou est-ce qu'on ne le lance pas et en fait ce qu'elles ont rajouté
43:16par rapport à ce qu'on regarde d'habitude qui est en gros la marge brute du produit ou sa
43:19contribution opérationnelle et puis son potentiel de marché via un test consommateur c'est à peu
43:26près comme ça que fonctionnait le marketing à l'ancienne voilà elles se sont dit non on va
43:30rajouter à ça l'utilité du produit qu'on lance et même si le consommateur est persuadé que c'est
43:35super utile en vrai on va quand même vérifier que ça l'est et je te donne un exemple au brésil il
43:40y a plein de consommateurs et de parents qui demandent à acheter des soins pour le cordon
43:43ombilical le cordon ombilical il n'y a rien à poser dessus en fait quand l'enfant naît il faut
43:48attendre qu'elle que tu mets de la vie de la loi de la bisseptine ou un désinfectant puis après
43:54t'attends que ça sèche et ça tombe et en fait plein de parents se trouvent un peu démunis juste
43:59après la naissance et la sortie de l'hôpital et disant mais il faut mettre un truc là c'est
44:03moche ce truc c'est pas normal qu'est ce qu'on fait spécificité brésilienne ben disons qu'au
44:07brésil certaines marques se sont mis à lancer des produits pour ça et donc évidemment les équipes
44:13brésiliennes me disent bah tiens on pourrait lancer un produit pour le cordon à luster là
44:16c'est sûr ça va marcher oui ça va marcher mais on va pas le lancer parce qu'on a demandé aux
44:20pros de santé qui nous ont dit mais ça sert à rien du tout donc il ya l'utilité perçue par le
44:24consommateur et il ya l'utilité réelle c'est pas toujours évident parfois les lingettes par exemple
44:29qu'on a décidé d'arrêter complètement en 2027 c'est des produits qui sont foncièrement très
44:34commode très pratique pour les consommateurs et je pense que si toi tu avais des enfants il n'y a
44:39pas longtemps objectivement ne plus avoir de lingettes jetables c'est un peu un enfer pour
44:43les parents pour autant je ne me positionnerai pas mais pour autant il ya quand même des solutions
44:48différentes un peu plus chiantes j'avoue mais tu peux te débrouiller sans ou au moins déjà faire
44:53ce geste d'exagération de renoncer à cette catégorie et de ne faire que des lingettes
44:56lavables c'est quoi l'objectif c'est que nos consommateurs se disent bah peut-être je vais en
45:01utiliser mais moins qu'avant exclusivement quand je suis en voyage et donc ça devient en fait un
45:06usage très occasionnel et du coup ça peut faire baisser de manière massive le marché de la
45:12lingette y compris chez nos concurrents. Je trouve que dans ce qu'évoquait Mathieu et le rebond de
45:16Sophie tu parlais de boussole en fait se pose évidemment la question des indicateurs de
45:20pilotage qu'un leader et que des leaders peuvent utiliser pour faire advenir d'autres modèles
45:24d'affaires je pense que tu as indirectement touché ça du doigt et ça m'a fait penser à un indicateur
45:31que nous commençons à utiliser qui est de corréler directement le bilan carbone au chiffre d'affaires
45:34quelle est l'intensité carbone de notre chiffre d'affaires j'y pense parce que c'est souvent les
45:39meilleures idées sont les plus simples et c'est difficile de faire simple quand on parle de
45:43multidimensionnel comme on fait l'entre le social économique l'environnemental est-ce que
45:47vous pensez à d'autres exemples de façon de piloter notamment par des indicateurs ou des
45:51boussoles alors c'est peut-être des grilles de décision qui aide à simplifier une pensée hyper
45:55complexe parce que quand on veut conduire le changement embarquer les équipes là ça commence
45:58à se corser en général. Nous on est en train plutôt de se donner comme objectif d'avoir des
46:04dashboards simples au sens simple peu de chiffres mais quelques chiffres clés et qu'il faudrait
46:10qu'on soit capable de suivre chaque mois c'est à dire que quand on donne des nouvelles à
46:14l'entreprise de comment va l'entreprise il faut que l'on soit très cohérent et qu'on ne parle
46:19pas que de financier donc ça veut dire on est en train de regarder comment on va pouvoir peut-être
46:24l'année prochaine mensualiser le bilan carbone parce qu'on va l'automatiser de plus en plus
46:28chez Expansions donc pour être en capacité même si c'est flou même si à 40% de marge d'erreur
46:32dans un bilan carbone pouvoir donner des nouvelles en fait nous là pour l'instant les gens ils
46:36attendent ils sont suspendus au mois de mars chaque année pour savoir si le bilan carbone il
46:40a été en réduction ou pas selon la trajectoire SBTI qu'on s'est fixé ou pas et ce qui est assez
46:47sympa c'est que l'année dernière par exemple on était un peu en retard par rapport à notre budget
46:50mais on était vachement meilleur sur le carbone et du coup les primes des salariés ont été
46:55compensées elles étaient négatives sur l'aspect business à cause de la Chine mais de l'autre
47:01côté le bilan carbone ayant été super bon du coup on a pu compenser donc arriver à
47:06avoir mensuellement un dashboard qui te donne finalement bon bah ton Céline les écoulements
47:12dans tes points de vente et puis où t'en es du carbone sur la biodiversité on n'est pas encore
47:17au point il faudra attendre un peu parce que c'est l'état de la science et pas encore mais
47:21on pourra faire la même chose en fait mais bon si oui pardon si effectivement on a envie d'avoir
47:28des indicateurs qui sont plus qui vont plus loin que simplement les indicateurs financiers si on
47:34a un à retenir il me semble pour pour un leader c'est le taux d'engagement des équipes je prends
47:41un exemple on a aussi une entreprise qui a fait la CEC qui s'appelle Renault Trucks Christophe
47:44Martin le directeur général a pris position aussi comme Sophie un certain moment pour dire on doit
47:49sortir de la logique volumique donc il a annoncé il a annoncé aussi à son entreprise qui s'appelle
47:54Volvo Trucks qui fait 40 milliards on veut vendre moins de camions neufs donc ça a créé de la
47:59perturbation quand même chez son staff mais finalement la profitabilité s'est maintenue
48:05même s'il y a moins de chiffres d'affaires de camions neufs et le taux d'engagement qu'il a
48:09sur son projet d'entreprise il est 15 points supérieur à le deuxième meilleur pays chez
48:15Volvo Trucks donc en fait il y a un projet d'entreprise et là il dit ben en fait c'est
48:19le plus important pour moi je sens qu'il y a de l'énergie dans les équipes donc à l'ordre 1 ça
48:23va vraiment donner des indications sur le futur. Mathieu, indicateur phare. En rebond sur ce qui est
48:29dit pour moi on est dans cette période de foisonnement en fait où les leaders les entreprises
48:34cherchent des nouvelles manières de piloter la valeur la performance et du coup c'est excitant
48:41en fait d'être dans cette période là où plein de choses se passent et on sait qu'il faut faire
48:45différemment et puis on est dans cette recherche extraordinaire où plein d'entreprises têtent des
48:50choses et on est en train d'apprendre et de partager les apprentissages. Les difficultés
48:56c'est que c'est plus simple de maximiser une seule dimension et surtout quand c'est des euros et quand
49:01on touche à du social, de l'environnemental et notamment des choses qu'on a du mal à quantifier
49:06comme la biodiversité, quantifier, qualifier, c'est beaucoup plus complexe donc les clés je pense
49:10c'est penser complexe et faire simple ou le plus simple possible mais sans être simpliste
49:17et surtout que ce soit à tous les niveaux de l'entreprise que ce soit pas que dans une équipe
49:23mais du conseil d'administration jusqu'à dans l'usine à tous les niveaux que ces boussoles là
49:31elles soient le plus diffusées et que de plus en plus de personnes les collaborateurs se sentent
49:36engagés autour de ça et se mettent en mouvement leur donner du pouvoir d'agir c'est ça les clés
49:40et je pense qu'on c'est en train d'advenir mais on a besoin des exemples d'apprendre de ces exemples
49:44de partager les expériences c'est ça qui se joue. Il y a un truc qu'on a fait qui était
49:52hyper intéressant l'année dernière on fait pas encore de comptabilité en triple capital complète
49:56c'est complexe en revanche on le fait sur nos investissements donc ça veut dire qu'au moment
50:02où on doit décider d'investir ou pas dans une nouvelle machine nouvelle chaudière ou une boucle
50:09qui permet de réduire la consommation d'eau à l'usine on va regarder on va mettre un prix au
50:15carbone c'est classiquement et on va se dire voilà si je change cette chaudière je vais
50:20baisser 77% mais mes émissions de gaz à effet de serre à l'usine ça va me baisser un peu ma
50:27facturation aussi parce que je serai pas en danger avec le gaz russe ou des choses comme ça tu vois
50:33si je prends une chaudière biomasse mais pour autant par exemple sur l'eau on s'était rendu
50:37compte que ça coûtait très cher enfin très cher ça coûtait quelques millions d'euros de travailler
50:42sur notre consommation d'eau et l'eau en france coûte rien donc on avait un rendement sur cette
50:50cet investissement à 19 ans ce qui est difficilement acceptable pour une entreprise de notre taille
50:55qui fait pas des centrales nucléaires donc du coup on avait un problème sur le ROI de cet
51:01investissement et on s'est inspiré pour le coup donc de la comptabilité en triple capital qui
51:05était de regarder le risque en fait et maintenant avec la CSRD je pense que toutes les boîtes vont
51:08le faire mais le risque qu'on a en Eure et Loire c'est qu'il y ait une dimision de 20 à 30% des
51:13débits des cours d'eau. Pas cette année. Pas cette année alors oui tout le monde me sera pas cette année
51:20oui d'accord ok il pleut beaucoup cette année mais ça ne devrait pas être tout le temps comme ça et
51:24puis quand il pleut en fait maintenant c'est pas qu'il pleut un peu c'est que il y a des inondations
51:28partout donc de toute façon c'est le bazar mais ce qui est intéressant c'est que les trois derniers
51:32étés effectivement en dehors de cet été là la préfecture de Eure et Loire a menacé de fermeture
51:37notre usine et plein d'autres usines autour de nous et elle a effectivement fermé jusqu'à 25 jours
51:42certaines usines enfin elle a coupé l'eau pour certaines usines pendant 25 jours l'été ce qui
51:46veut dire un arrêt complet de la production pendant un mois donc là en parlant millions d'euros d'impact
51:51et du coup on s'est dit ok si on imagine que dans les années qui viennent on a ne serait-ce que trois
51:56ou quatre jours de coupe par été c'est combien etc et en fait notre ROI est retombé à 7 ans
52:01assez classiquement donc c'est assez chouette d'utiliser cet outil là de se dire je comptabilise
52:07en euros les risques à ne pas faire un investissement et là ça vous donne des bonnes billets. Eric il
52:12nous reste plus beaucoup de temps vous voulez y réagir ? Non je voulais réagir sur les questions
52:15qui se posent sur le leader aujourd'hui quelle boussole enfin on n'a pas trouvé toutes les
52:19réponses on est dans un moment aussi entre deux paradigmes et moi je me pose beaucoup de questions
52:24sur entre horizontalité donc motiver les équipes et verticalité savoir prendre des décisions comment
52:30faire ses arbitrages et on attend du leader aussi qu'il sache prendre des décisions et parfois c'est
52:35mal perçu par les équipes donc là on n'est pas forcément au bout de définir le bon modèle. C'est
52:40le mot de la fin on passe à notre dernière séquence c'est le Good to Know. Et c'est bientôt la fin de
52:50cette émission il nous reste un peu de temps pour mettre en lumière un outil déterminant Thomas tu
52:54nous parles du livre leadership sans égo. Oui et d'ailleurs je l'ai je l'ai amené alors il a un peu
52:58vécu ce livre je l'ai depuis un paquet d'années leadership sans égo c'est pour moi une bible pour
53:03entreprendre et être un leader différemment au service d'entreprise plus vertueuse plus juste
53:08qui embarque leurs équipes qui essaient de trouver le juste équilibre entre verticalité et
53:13horizontalité qui font preuve d'élasticité pour reprendre le le mot de Sophie. Ce livre il a été
53:18co-écrit par un sociologue qui s'appelle Isaac Goetz et qui l'a réalisé avec un entrepreneur
53:23américain qui a eu je crois huit entreprises dans sa vie aux Etats-Unis mais pas que aussi en Asie
53:28notamment et qui ont du coup une double lecture très intéressante de ce que doit être un nouveau
53:33type de leadership en s'appuyant sur des mots clés c'est un livre extrêmement pragmatique c'est en
53:37ce sens que pour moi il a été une véritable bible à l'époque où je me questionnais sur ce que
53:42pouvaient être les traits de caractère de de nouvelles formes de leaders et donc vous retrouvez
53:46un mot comme aussi simple que le mot réunion et on va vous expliquer à la fois en termes de
53:50comportement en tant que dirigeant ce que doit faire un dirigeant qui veut être un leader sans
53:54égo et qui libère ses équipes et en même temps une analyse sociologique pour comprendre ce que
53:58cela peut avoir comme répercussion sur le fonctionnement des équipes il se lit très vite
54:03la preuve c'est que Sophie l'a dévoré en l'espace d'un week-end même si j'ai appris aujourd'hui
54:06qu'elle avait lu une série en je ne sais plus combien de dizaines de tomes voilà mais mais
54:13il se lit extrêmement bien la preuve et Sophie va en dire un petit mot je crois. Ouais je vais
54:17mes lunettes parce que je suis un peu videleuse. Moi j'ai noté quelques quelques idées qui m'ont
54:22bien plu effectivement donc dans l'abécédaire en question on parle de chef versus leader la
54:29différence entre un chef et un leader finalement le leader c'est celui qui donne envie de suivre
54:33d'être suivi le chef c'est celui qui va imposer finalement sa décision et j'ai trouvé intéressant
54:41qu'ils disent mais en fait c'est pas parce que vous êtes DG d'une entreprise ou président ou
54:44actionnaire que vous êtes le leader et à l'inverse vous pouvez être un contre-maître à l'usine et
54:48être un leader si vous donnez envie d'être suivi et vous donnez l'exemple à vos équipes donc ça
54:54j'ai trouvé ça très intéressant la notion de décision aussi est assez traité dans plein plein
54:57d'articles différents et notamment autour de la subsidiarité donc c'est vraiment cette idée de
55:01faire redescendre la décision au bon endroit et je trouve qu'il moi j'adore l'idée de
55:06subsidiarité mais lui il l'exprime très bien en disant finalement quand on fait remonter la
55:09décision jusqu'en haut de l'entreprise on demande à un seul cerveau de prendre des milliers de
55:15décisions alors que quand on fait descendre la décision il y a une seule décision et il y a
55:198000 cerveaux parce qu'il parle d'une entreprise où sont 8000 il y a 8000 cerveaux qui peuvent
55:22éventuellement donner de leur jus de cerveau pour prendre la bonne décision donc c'est vraiment
55:26cette idée de dire finalement pourquoi faire de l'escalade en permanence sur les sur les
55:30décisions c'est plutôt non fonctionnant et pas du tout motivant après il parlait de l'erreur ça ça
55:37fait partie des sujets de changement de culture qu'on a mis en place chez Expanscience où on dit
55:41il faut avoir faut donner le droit à l'erreur aux équipes parce que l'erreur c'est généralement le
55:47meilleur endroit pour apprendre c'est pas quand tu fais un succès que tu apprends le mieux en
55:52général quand tu fais un succès tu réfléchis à la suite tu avances etc mais t'es pas en train de te
55:56dire je vais noter c'était vraiment super alors que moi j'ai été dans une entreprise pendant un grand
56:01groupe aussi pas le même qu'Eric mais pendant des années on mettait nos échecs sous le tapis et on
56:08ne parlait que de best practices et en fait à un moment maintenant dans l'entreprise on est en
56:13train de mettre en place des worst practices c'est à dire on demande aux gens de partager
56:16leurs pires échecs parce que c'est souvent comme ça qu'on va éviter que cette mauvaise idée soit
56:21reproduite et même quand on fait de l'expérimentation sur des nouveaux modèles on a mille
56:27possibilités de chemin et se planter sur un des chemins pour moi c'est une victoire parce qu'on
56:31peut fermer une porte on dit ok ça c'est bon on va jamais la rouvrir c'était une erreur il faudra
56:35plus le refaire ça permet au moins de commencer à faire le choix à faire le tri donc ça c'est très
56:39très intéressant l'idiot aussi à un article sur idiot en gros c'est l'idée de dire que quand on
56:46est un micromanager on fabrique des idiots qu'on prend les gens pour des idiots et globalement
56:50on les rend idiot parce qu'on les micromanage il prête une énorme attention à la culture et il
56:56dit le leader finalement son rôle c'est surtout de mettre en place une culture et de faire en
57:00sorte que son projet lui survivent et qu'il soit totalement inutile donc lui va très loin en disant
57:04que finalement dès que la culture est bien mise en place il peut partir en vacances et il fait plus
57:08rien donc il est dans la caricature mais au fond il ya un peu de ça cette idée de dire je suis il
57:14faut que je sois là tout le temps sinon l'entreprise va mal c'est qu'en général vous faites mal les
57:17choses en tant que leader et puis je termine par le dernier parce qu'il est trop drôle ça s'appelle
57:21remettez tongs et donc là c'est un article qui dit globalement faut jamais oublier que même un
57:27leader il doit prendre des pauses prendre des week-ends se reposer se ressourcer et donc remettre
57:33ses tongs tous les week-ends et arrêter de répondre aux emails. Merci c'est très concret du
57:36concret ici on peut pas faire plus concret les gens repartent avec plein de trucs et astuces
57:41merci Sophie Robertville directrice générale des laboratoires Expanscience pas du tout directrice
57:48des activités d'Expanscience, Eric Duverger fondateur de la convention des entreprises
57:53pour le climat, Mathieu Dordaillon fondateur de Ticket for Change et puis merci à toi bien
57:58sûr Thomas Brezard directeur parlement entreprise de Norsis également co-président du mouvement
58:03Bicorp en France. Merci à vous de nous avoir suivi sur Be Smart for Change on se retrouve
58:08le mois prochain pour un nouveau numéro.