La Pyramide Inversée chez Toyota - Présenté par Reynald Debaut-Henocque
Reynald Debaut-Henocque, ex-VP Manufacturing chez Toyota Motor Manufacturing France (TMMF) sur le site d’Onnaing, présente le principe de la pyramide inversée de Toyota.
Contrairement à la plupart des organisations, Toyota utilise le modèle de la pyramide inversée : ce ne sont pas les managers (10% du personnel de l’usine) qui cherchent à résoudre les problèmes mais plutôt les opérateurs (90% du personnel) qui amènent des solutions d’amélioration.
Le rôle du manager devient alors celui de soutient pour accompagner les initiatives venant du terrain.
Dans ce type d’organisation les opérateurs se sentent valorisés et sont incités en permanence à identifier des leviers d’amélioration.
Contrairement à la plupart des organisations, Toyota utilise le modèle de la pyramide inversée : ce ne sont pas les managers (10% du personnel de l’usine) qui cherchent à résoudre les problèmes mais plutôt les opérateurs (90% du personnel) qui amènent des solutions d’amélioration.
Le rôle du manager devient alors celui de soutient pour accompagner les initiatives venant du terrain.
Dans ce type d’organisation les opérateurs se sentent valorisés et sont incités en permanence à identifier des leviers d’amélioration.
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00:00Bienvenue à ce webinaire sur la pyramide inversée ou l'engagement de tous dans la résolution des problèmes qui sera animé par Reynald de Beauhenoc.
00:21Merci Philippe. Bonjour à toutes et à tous. Donc Reynald de Beauhenoc, ex-vice-président aux productions Sainte-Doty MMF.
00:29Le sommaire de la présentation d'aujourd'hui avec d'abord le principe de l'organisation pyramide inversée et puis et surtout les conditions de réussite de la pyramide inversée
00:42avec quelles compétences attendues des managers, les membres qui doivent être reconnus, un plan structuré de formation, une communication structurée et un système de reconnaissance.
00:54Et puis nous terminerons par la conclusion. Bien donc aujourd'hui nous allons discuter d'un des facteurs qui fait la performance et la réussite de Toyota, c'est à dire la pyramide inversée.
01:08Alors d'abord parlons du management conventionnel et de beaucoup d'entreprises fonctionnent selon le mode du management conventionnel,
01:18donc avec une compartimentation des rôles et des responsabilités, c'est ce qu'on appelle le mode directif.
01:27Avec au management revient la mission de traiter les problèmes et à la main d'oeuvre la mission de produire.
01:37Alors il y a pour moi plusieurs lacunes dans ce type d'organisation, c'est que les managers ont souvent un rôle de pompier, consacrent beaucoup de temps à travailler sur les problèmes
01:51et n'ont plus suffisamment de temps pour travailler sur la vision, le devenir de l'entreprise.
01:59Et puis la main d'oeuvre bien souvent qui se demande quand est-ce que le management va traiter ses problèmes et est-ce que le management connait bien les problèmes à traiter
02:08et trouve que globalement cela ne va pas suffisamment vite. Donc il y a tout ça concourt à la démotivation dans les deux cas et puis globalement il y a 10% du personnel de l'entreprise
02:25qui travaille sur les problèmes. Maintenant on va passer à un autre modèle, le style de management Toyota, ce qu'on appelle le mode participatif
02:36où là on va voir que l'objectif c'est que 100% des membres de l'entreprise, donc 10% d'un côté, 100% de l'autre, travaillent sur la résolution des problèmes.
02:47Donc Toyota fonctionne son principe de la pyramide inversée en partant du principe que la main d'oeuvre connaît ses problèmes et la main d'oeuvre peut résoudre les problèmes
02:59et que le management doit avoir un rôle de soutien, de support, de développement, de coaching, un rôle de leader.
03:07Donc encore une fois dans cette organisation, 100% des membres travaillent à résoudre les problèmes et gérer leurs problèmes.
03:15Donc 10% d'un côté, 100% de l'autre. Et puis le management travaille sur comment, puisqu'il a du temps dégagé, utiliser la performance de l'entreprise pour accroître l'activité.
03:30Puisque cette performance augmente grâce au fait que 100% du personnel travaille dessus, le management travaille sur comment on va utiliser cette performance pour accroître l'activité et le développement de l'entreprise.
03:48Alors bien sûr, ça veut dire que les membres doivent apprendre à détecter les problèmes d'anomalies, de variations, tout ce qu'ils rencontrent sur leur process au quotidien.
04:01Et puis savoir donc observer et puis aussi savoir résoudre les problèmes qu'ils ont su mettre en évidence.
04:12Donc ça veut dire que cette pyramide inversée, elle a besoin de fondations pour fonctionner. Alors ce que je vous propose maintenant, c'est de découvrir ensemble quelles sont ces fondations.
04:25Donc chez Toyota, on part du principe, d'abord on va, je pense que je vais passer vite sur le slide, mais on va s'attacher à ce qu'on attend du management.
04:37Et puis on part du principe chez Toyota qu'un encadrant, ça doit être 80% de son temps un leader et puis 20% de son temps un manager.
04:47Donc grâce au fait que l'ensemble du personnel travaille sur les problèmes, le management n'a pas à jouer ce rôle de pompier, d'éteindre les incendies un peu partout.
05:03Et donc va d'abord consacrer son temps à être un leader. Donc assurer la pérennité de l'équipe à travers des activités d'équipe, la cohésion de l'équipe et de travailler ensemble.
05:18Assurer le développement de ses collaborateurs et de son équipe. Il y a un plan de développement individuel qui est mis en place.
05:25Il y a aussi l'organisation que j'évoque tout juste aujourd'hui mais sur lequel je reviendrai plus en détail le 30 novembre, c'est les 50 minutes de développement.
05:35Donc qui est mis en place une fois toutes les deux semaines où on arrête la production pour pouvoir travailler sur les problèmes.
05:42Créer la vision du futur pour l'équipe et l'entreprise à travers la mise en place et la construction du Hoshin.
05:51Et puis les 30 minutes de communication mensuelles. Donc 80% de son temps être un leader avec 4 missions, guider, faciliter, être un intermédiaire et innover.
06:02Et puis bien sûr il reste quand même les 20% du temps où on va avoir un rôle de manager, assurer le fonctionnement immédiat, assurer un résultat régulier, gérer les contraintes de temps et de budget.
06:15Avec les 4 missions de diriger, coordonner, informer et produire.
06:20Donc nos managers, on les dote de ce qu'on appelle le clavier du manager ou le clavier de l'encadrant d'ailleurs avec 4 canaux.
06:34Le premier canal c'est le canal hiérarchique, c'est à dire ce qu'on attend de nos managers et on va les développer et on va mettre aussi en place l'environnement qui va bien pour ça.
06:43C'est comment contribuer à la satisfaction des members. Alors je citerai le point le plus important dans cette satisfaction, c'est la chasse aux irritants.
06:54Qu'est-ce qu'on va aller chercher, qu'est-ce qui irrite nos members, qu'est-ce qui fait que quelque part ils ne se sentent pas bien dans leur process.
07:02Et donc on va avoir différentes formules pour pouvoir recueillir les irritants des members.
07:08Ce qu'on appelle avec un autre jargon la qualité de vie au travail.
07:14Et puis il y a des outils et des rythmes managériaux qui créent la satisfaction et la mobilisation.
07:19C'est ce qu'on appelle le coffee point ou la tasse de café pris avec les members individuellement où on passe 15 à 20 minutes à discuter.
07:29Et puis les lunchbox aussi où on va rencontrer les members pour discuter de leur niveau de satisfaction, de mobilisation.
07:36Et puis encore une fois qu'est-ce qui leur pose problème dans la vie de tous les jours.
07:44Et ça c'est encore une fois le canal hiérarchique, là c'est plus, on cherche encore une fois à développer le côté leader de nos encadrants.
07:56Le canal participatif qui est aussi très important, c'est comment s'assurer effectivement de la contribution des members à la performance de l'Etat par leur créativité et leur implication.
08:05Donc un des rituels, un des passages importants c'est la fixation des objectifs individuels où le member doit comprendre à travers ses objectifs individuels
08:18comment il va contribuer, comment il peut contribuer à la performance de l'entreprise et comment tout ça est lié au plan à 3 ans, aux chines et bien sûr à sa déclinaison sur année par année.
08:30Et puis les 50 minutes de développement, donc encore une fois on arrête la production pendant 50 minutes, c'est comment s'assurer effectivement que chacun des members contribue
08:40pendant ces 50 minutes à travailler sur les problèmes et peut travailler sur les problèmes sur lesquels il veut effectivement travailler.
08:49Et puis la façon d'impliquer individuellement et collectivement dans la vie des secteurs et des équipes.
08:54Alors on a vraiment un outil très développé sur lequel on utilise chez Toyota, c'est le cercle de qualité, le QCC.
09:03Le canal médiatique, donc c'est la contribution à l'information et à la compréhension d'encadrement et là ce qu'on va mesurer c'est le retour de communication.
09:14L'organisation des flux descendants, remontants et transversaux et on va voir par exemple donc donner la possibilité à chaque member de pouvoir rencontrer ses leaders et le président.
09:27Et on organise aussi des tables rondes régulièrement.
09:31Le canal représentatif, c'est comment on va faire que nos organisations syndicales soient aussi des partenaires qui vont contribuer à la performance de l'entreprise
09:43et on va aussi, comme l'ensemble des members, les former, nos organisations syndicales et leur montrer ce qui est possible.
09:51Voilà, ça c'est vraiment une partie des fondations importantes pour que cette pyramide inversée fonctionne.
09:58On va maintenant passer en revue ce qu'on attend en termes de compétences du manager Toyota et vous verrez que ça aussi c'est pour terminer sur la partie fondation d'un point de vue management.
10:10Un manager, un encadrant, un leader chez Toyota, c'est quelqu'un qui va savoir collecter, analyser les données, tout ça pour pouvoir supporter les members dans le traitement des problèmes
10:20et puis coacher la performance et la résolution de ces problèmes.
10:26Ce qu'on attend aussi d'un manager, c'est qu'il sache créer des visions innovatrices, donc donner des directions, donner du sens et surtout montrer comment on va utiliser la performance qu'on s'est dégagée
10:40à travers la contribution de chacun, la valeur ajoutée.
10:43Communiquer, partager les plans à moyen et long terme, donc comment partager les ambitions de développement et de performance.
10:54Comment chacun comprend qu'on peut effectivement et qu'on doit être numéro 1 en Europe, pour donner un exemple.
11:01Comprendre les situations et décider, persévérer et encourager à persévérer.
11:06Je pense qu'un des points importants aussi c'est savoir qu'on a le droit à l'erreur, mais qu'est-ce qu'on a appris des erreurs, comment on a pu grandir à travers les erreurs qu'on a pu commettre ou effectivement engendrer.
11:23Savoir répartir stratégiquement les ressources, donc s'assurer que les members vont pouvoir participer à des cercles de qualité, vont pouvoir participer à des chantiers d'issuquels.
11:34Ça veut dire que dans le budget et la construction du budget, on va prévoir les ressources nécessaires pour s'assurer que 100% des members sont engagés dans une ou l'autre activité de résolution de problème.
11:53Pour établir des cadres et de l'organisation, c'est les 50 minutes de développement.
11:58Faire effectivement que ces 50 minutes de développement où on stoppe la production soient efficaces et qu'elles soient utilisées sur l'entièreté des 50 minutes.
12:08Et puis sur les chantiers qui sont mis en place où on va dégager aussi des members pour travailler sur leurs problèmes, c'est s'assurer effectivement que sur les deux semaines sur lesquelles les members sont offline,
12:21ils vont pouvoir avoir 100% de leur temps efficace pour travailler sur quoi ils ont décidé de travailler.
12:30Donc bien sûr, fixer des jomptifs à Tenia mais revoir régulièrement les performances.
12:34Ça, ça se fait à travers les entretiens annuels, deux fois par an, mais aussi à travers des lunchbox, à travers des coffee corners.
12:43Faire un retour sur les évaluations et les résultats et construire des plans de développement à long terme.
12:48100% des members doivent avoir un plan de développement et comprendre effectivement quel va être leur devenir dans l'entreprise et comment la performance de l'entreprise va permettre que ce devenir soit.
13:00Et puis, encore une fois, dernière compétence sur un manager, c'est réaliser sa mission, c'est-à-dire je suis 80% de mon temps un leader et puis je suis 20% de mon temps, c'est-à-dire un manager classique.
13:12Donc maintenant, on va passer à la partie member reconnu, une autre fondation importante pour que cette pyramide inversée fonctionne.
13:22C'est-à-dire que chaque member doit se sentir reconnu aux yeux des autres et de soi comme quelqu'un d'important.
13:29C'est-à-dire qu'à l'intérieur de l'entreprise, effectivement, j'existe, j'ai ma place, j'ai le droit à la parole et puis mon manager s'intéresse à moi en tant que personne.
13:39Il connaît par exemple mes activités en dehors de l'entreprise, ce qu'on appelle l'activité sociale, c'est-à-dire à quoi je m'intéresse, dans quelle association je fais partie, si j'entraîne le club de football du coin, etc.
13:56C'est effectivement, tu es quelqu'un de renseignable et quelqu'un qui a une importance.
14:03Et puis, il y a le deuxième point, c'est compétent.
14:06Je suis responsable, j'accepte de prendre en charge, j'accepte d'être pris en charge et puis mon management s'intéresse à moi en tant que salarié.
14:14Il y a une gestion de carrière et je sais comment je peux progresser dans l'entreprise.
14:20Je sais qu'aujourd'hui je suis Team Leader ou Team Member 1, je sais dans combien d'années et à travers quelles étapes je peux devenir Team Leader et puis après Group Leader, etc.
14:33Et pourquoi pas Manager parce qu'effectivement, tout Team Member d'entreprise peut devenir un jour Manager.
14:43Et puis le dernier point, c'est apprécié.
14:46C'est-à-dire que j'ai de la valeur, j'ai conscience de mes émotions, j'exprime mes émotions, mon management s'intéresse à moi en tant que membre de l'équipe.
14:54Donc ça, c'est la partie comportement managérial qu'on va travailler.
14:58Et puis, comment ça se traduit ? C'est dans la reconnaissance de la contribution de chacun des membres au service de qualité, au chantier ou à d'autres activités qu'on appelle les Eagle Eyes ou les Fox Noise.
15:15Maintenant, on va parler d'une autre fondation importante, c'est d'avoir un plan de formation structuré.
15:25J'ai mis là une matrice où on voit les différents niveaux dans l'entreprise, les Team Members, les Team Leaders, les Group Leaders, les Assistants Majeurs et les Managers.
15:36Le premier niveau hiérarchique, c'est le Group Leader.
15:39Le Team Leader a un rôle d'encadrement, de coordination d'une équipe de 5 Team Members.
15:45Le Group Leader, lui, a une équipe de 25 Team Members et l'Assistant Manager va avoir une équipe d'environ une centaine de Team Members.
15:54Et puis le Manager, en fonction des ateliers, ça pourra aller de 200 à 500, 600 Team Members.
16:03Pour chacun de ces niveaux, de ces individualités dans l'entreprise, on a un plan de développement.
16:14Si on prend le cas des Team Members, l'outil sur lequel on s'appuie d'abord, c'est les cercles de qualité, ce qu'on appelle les QCC,
16:26où le Member va apprendre à travailler en équipe, à identifier en équipe les problèmes sur lesquels il veut travailler avec l'ensemble des autres Members de son équipe.
16:42Quand je dis équipe, c'est l'équipe du Team Leader.
16:45Et surtout, c'est comment on va savoir améliorer ensemble et résoudre les problèmes que l'on va identifier comme des problèmes à éradiquer dans l'équipe.
16:59Sur le Team Leader, lui, on va le développer à travers les cercles de qualité.
17:04Sur les Team Members, on utilise aussi les chantiers Jishuken, où on dégage le Team Member pendant deux semaines.
17:12Une première semaine où il va surtout être formé aux outils d'analyse, d'observation, comment reconnaître des anomalies, comment reconnaître des variations,
17:22et surtout, comment savoir les mesurer.
17:26Et le Team Leader va participer aussi soit aux cercles de qualité, soit aux chantiers Jishuken.
17:32Et puis, on le développe aussi aux audits de travail standardisé, ce qu'on appelle les ATS,
17:38où, à partir d'un audit, comment savoir identifier les sources d'amélioration.
17:47Même si, effectivement, le standard est bien appliqué, les standards sont toujours améliorables.
17:53Pour les groupes leaders, on a l'outil principal sur lequel je t'explique aujourd'hui.
17:58C'est le FMDS, le Floor Management Development System, où on va apprendre aux groupes leaders à mettre sous contrôle son activité
18:06et à dégager les points d'amélioration de son activité.
18:11Pour les assistants-managers et les spécialistes, on utilise surtout le MDC, qui est le Management Development Course.
18:19C'est-à-dire, c'est travailler en équipe sur des sujets d'amélioration.
18:24Et puis, pour le manager, pour terminer, on aura l'outil essentiel qui est le TBP, le Toyota Business Practice,
18:32où le manager va travailler sur un des sujets d'amélioration de son scope d'activité.
18:42Pour que la pyramide inversée fonctionne, il faut donner du temps pour le développement.
18:48Alors donner du temps, j'en ai déjà parlé plusieurs fois.
18:52Donc, c'est 50 minutes toutes les deux semaines.
18:55Nous stoppons la production pour travailler sur le développement des members à travers des activités d'amélioration continue.
19:02Donc, 50 minutes dans chacune des trois équipes.
19:07Pour l'équipe du matin, l'équipe d'après-midi, c'est à tour de rôle quand elles sont d'après-midi.
19:11Et puis, l'équipe de nuit, c'est toutes les deux semaines également.
19:15Donc, l'équipe de nuit est fixe.
19:18Et puis, ces 50 minutes sont effectivement très importantes parce qu'il y a du temps de libre pour identifier les problèmes,
19:24travailler sur ces problèmes à travers l'outil essentiel qui est le cercle de qualité, le QCC.
19:32Mais ça peut être aussi, pour certains des members, leur donner, utiliser ces 50 minutes de développement
19:40pour travailler sur des idées de suggestion, d'amélioration.
19:44Et ça, on parlait tout à l'heure de la gestion des ressources et des activités,
19:49c'est le rôle de l'encadrant de savoir dispatcher les members en fonction des sujets,
19:59des problèmes à traiter et de leur plan de développement.
20:05L'échantillage du week-end, j'en ai déjà parlé, mais donc encore une fois,
20:09c'est dégager des members pendant deux semaines,
20:13les former, à savoir observer leur process, anomalies, variations, etc.
20:19Et puis aussi identifier les problèmes et ensuite régler ces problèmes par eux-mêmes.
20:25Et ça, effectivement, c'est intégré dans le budget et la planification des besoins en ressources humaines.
20:30Et puis, j'y vais revenir par la suite, une formation initiale qui est aussi structurée et budgétée.
20:37Donc, un des points importants, c'est la connaissance des process, leur maîtrise.
20:45Ça, on insiste beaucoup là-dessus parce que c'est essentiel.
20:49C'est-à-dire qu'il faut que les members connaissent parfaitement leurs process.
20:53Si on veut effectivement qu'ils soient des contributeurs efficaces à l'identification des problèmes,
21:01au traitement des problèmes et donc à l'amélioration de la performance,
21:04ils doivent d'abord bien connaître les standards.
21:07Alors, ça passe par des règles qui ont été établies.
21:11C'est-à-dire qu'on va demander à chacun de nos members de connaître par cœur la FDP,
21:16c'est-à-dire la liste chronologique des opérations qu'ils ont à remplir sur un process.
21:21Et puis, les JES, les Job Element Sheets,
21:24c'est-à-dire c'est opération par opération le détail du contenu de l'opération.
21:30Et ça, ils doivent savoir retranscrire par cœur ces FDP et ces JES.
21:36Ensuite, on va les former à travailler sur les process avec la réalisation d'un nombre de cycles
21:42qui peut varier de 50 à 300, donc 50 voitures ou 300 voitures,
21:47en fonction de la difficulté des process.
21:51Pour valider l'application du mode opératoire, bien sûr la performance qualité
21:55et l'application des points clés, sécurité, qualité, ergonomie, etc.
22:00Alors, un des points importants aussi, c'est que n'importe qui ne peut pas être formateur.
22:07Donc, on a aussi une formation pour les formateurs.
22:11On apprend à être formateur.
22:13Alors, ça va être soit les TL, soit des members référents.
22:16Une des règles aussi, c'est qu'on considère qu'un member ne peut pas maîtriser plus de trois process
22:24et qu'on a besoin pour chaque process d'avoir au moins trois members confirmés.
22:30Et puis, chaque douze semaines, les opérateurs sont revalidés.
22:34Donc, encore une fois, ça fait partie d'une des fondations aussi de la pyramide inversée.
22:42C'est la formation de nos members au standard et au mode opératoire.
22:49Un des points importants, effectivement, c'est de savoir que les standards sont importants.
22:56C'est-à-dire qu'on ne peut pas faire d'amélioration si c'est la base.
22:59Pour travailler sur la performance, travailler sur l'amélioration.
23:03Donc, il faut avoir une base stable.
23:05Par contre, les standards ne sont pas figés.
23:07Et bien sûr, on est flexible.
23:11Donc, les standards vont évoluer à travers les propositions de Kaizen,
23:15les CLAP ou Suggestions, on s'appelle comme ça dans nos entreprises,
23:19les chantiers Jishuken, les audits de travail standardisés, l'ATS,
23:24les chantiers ETPS et puis les chantiers QVT, qualité de vie au travail,
23:30et puis aussi lorsqu'il y a des défaillances qualité, tirage d'endommes, premiers soins, etc.
23:36Donc, les standards, globalement, c'est quelque chose qui doit exister,
23:41mais qui n'est pas figé dans le temps et qui évolue en fonction des améliorations qui sont proposées.
23:50Donc, c'est un peu un résumé du temps passé par les members en formation.
23:57Je pense que c'est quand même...
23:58Alors, qu'on soit en CDI, qu'on soit en CDD ou qu'on soit intérimaire,
24:04on va avoir le même temps de formation.
24:09Donc, globalement, si on regarde les cercles de qualité et les activités de développement,
24:12ça représente 20 heures par an.
24:14Les chantiers d'amélioration, c'est 8 heures en moyen, ramenés à 3000 members.
24:19Les formations sujets usines, c'est 6 heures par an.
24:22Les développements de polyvalence, c'est 30 heures par an.
24:24Et la formation initiale, c'est 12 à 15 jours avec 3 volets,
24:32volets induction training avec une formation de base sur la sécurité, la qualité, l'ergonomie, etc.
24:39Sur les basiques, donc chaque atelier a développé des basiques.
24:42Par exemple, à l'assemblage, il va y avoir des basiques pour le serrage,
24:45il va y avoir des basiques pour le clipsage, etc.
24:48Et puis après, une formation initiale au process.
24:51Alors, pourquoi 12 à 15 jours ?
24:52Parce que selon les ateliers, les basiques ou les formations initiales vont plus vite.
25:00Voilà, 15 jours, c'est pour l'assemblage et 12 jours, c'est pour le welding, par exemple,
25:05où il y a moins de basiques.
25:07Et encore une fois, ça c'est applicable.
25:10CDI, CDD et intérimaires.
25:13Voilà, une communication structurée,
25:15parce que si on veut effectivement que les members s'impliquent,
25:20il faut partager avec eux à quoi ça sert la performance.
25:25Et encore une fois, sur quoi nos encadrants travaillent en termes de vision,
25:32d'utilisation de cette performance.
25:34Donc comment on s'y prend ?
25:35On a les 30 minutes de communication où on se fait,
25:38sur les objectifs et résultats de l'entreprise.
25:40Et là, encore une fois, comme les 58 développements,
25:43la communication est stoppée pour communiquer pendant 30 minutes.
25:46Avec généralement 3 volets, un volet entreprise,
25:49un volet atelier et puis un volet sujet du mois.
25:55Les 5 minutes de communication en début d'équipe,
25:58ça aussi c'est un rituel où on va donner des informations
26:03sur ce qui s'est passé dans les 3 équipes,
26:07ce qui peut se passer dans l'équipe, ce qui est prévu,
26:10avec bien sûr un retour sur les résultats.
26:13La prestation du Hoshin, donc le plan annuel,
26:16qui donne du sens, encore une fois,
26:19à pourquoi on fait de la performance et pourquoi on veut que chacun contribue.
26:24Donc on va, deux fois dans l'année,
26:28réunir l'ensemble du personnel, équipe par équipe,
26:32pour expliquer le contenu du Hoshin
26:35et à quoi vont servir toutes les actions de performance,
26:42toutes les activités de recherche de performance
26:45et de résolution de problèmes sur lesquelles chacun va travailler.
26:49Et ça, c'est décliné à tous les niveaux jusqu'au même heure.
26:53On verra, il y a un slide qui l'illustre relativement bien.
26:57Et puis, bien sûr, il y a une complémentarité
27:00qui est organisée entre les activités court terme d'amélioration
27:03et les activités moyen et long terme.
27:05Et on verra qu'il y a un slide qui le résume également.
27:08Voilà, donc la déclinaison du Hoshin à travers l'entreprise.
27:11On part de la vision de l'entreprise.
27:13On va décliner à chaque division,
27:16donc dans chaque division Hoshin,
27:19division production, division qualité,
27:21division production de contrôle, achats, etc.
27:24Après, dans chaque groupe,
27:26et là, on va retrouver chaque groupe,
27:29donc ça va être au niveau du groupe leader,
27:31quelles vont être ses activités subjectives.
27:33Et le groupe leader, lui, va décliner ça
27:35au niveau de chacun de ses collaborateurs ou de ses membres.
27:39Alors, l'avantage de cette déclinaison-là,
27:42c'est qu'on a aussi une évaluation en continu
27:45des collaborateurs dans l'entreprise,
27:47puisque à chaque étape, que ce soit pour l'entreprise,
27:50pour la division, pour le groupe Hoshin ou le secteur,
27:53on va aller visiter les activités qui se sont mises en place
27:58et ça va nous permettre,
28:00et les collaborateurs vont nous présenter leurs activités,
28:03et ça, ça va nous permettre de les évaluer
28:07et puis d'affiner le plan de développement
28:10sur lequel on doit travailler avec eux.
28:12Et puis, là aussi,
28:13confirmation en continu de demande d'investissement,
28:15puisqu'on a des revues régulières,
28:17donc on sait à tout moment, quelque part,
28:20à travers ces revues,
28:21comment progressent les activités
28:24et puis, éventuellement,
28:26les investissements sur lesquels on va devoir confirmer
28:33ou confirmer,
28:35mais on voit effectivement la progression
28:38dans la réflexion de ces besoins d'investissement
28:40et, globalement,
28:41les revues d'investissement vont assez vite
28:45en termes de validation,
28:47puisqu'on a, quelque part, un suivi,
28:50un contrôle en continu de ces demandes d'investissement.
28:54Quelque part, la répartition
28:56entre la contribution des membres
29:01à travers les kaizen quotidiens
29:03et ce qu'on appelle le daily management
29:06et puis la contribution des leaders
29:09qui vont, eux, travailler sur les besoins Breakthrough,
29:12donc les percés liés aux besoins qui sont identifiés
29:17et tout ça parce que nos encadrants ont du temps
29:22pour travailler sur, effectivement, les besoins,
29:26pour travailler sur la vision de leur scope d'activité,
29:30sur la vision de l'entreprise.
29:34Pourquoi ? Parce qu'il y a un matelas important,
29:37une contribution importante
29:38qui est assurée en termes de traitement des problèmes
29:41par les kaizen quotidiens
29:42et par, donc, 100% de nos membres.
29:47Voilà !
29:48Et un des points importants,
29:50c'est le système de reconnaissance.
29:53On a un système de reconnaissance qui est très fort,
29:57c'est-à-dire qu'effectivement,
29:59on a des cérémonies, donc,
30:01cercles de qualité
30:03où on va deux fois par an,
30:06au niveau de l'entreprise,
30:08donc, écouter les réalisations des cercles de qualité.
30:14Mais ça, ça passe d'abord par des cérémonies
30:17qui ont lieu aussi dans chaque atelier
30:19et à travers, donc, ces cérémonies,
30:22ces revues de cercles de qualité,
30:24chaque atelier va sélectionner le cercle de qualité
30:27qui sera, qui représentera l'atelier
30:30à la cérémonie de l'entreprise.
30:34Donc, ça a lieu deux fois par an.
30:37On a aussi les conclusions des chantiers
30:39et, alors, les cercles de qualité,
30:41donc, il y en a,
30:42les trois meilleurs, donc, sont sélectionnés.
30:45Le tout meilleur, le premier,
30:47va présenter son cercle de qualité au Japon
30:49et les deux autres vont présenter leur cercle de qualité
30:52dans les autres unités en Europe.
30:55Les conclusions des chantiers Jishuken,
30:58encore une fois, des membres qui sont dégagés
31:00pendant deux semaines pour travailler
31:01sur les problèmes de leur process.
31:03Donc, là aussi, généralement,
31:06jusqu'au vice-président participe aux conclusions
31:09de ces chantiers Jishuken
31:10et donc, c'est les membres qui présentent
31:12sur quoi ils ont travaillé,
31:13quels sont les problèmes,
31:14quelles sont les anomalies,
31:15les variations sur lesquelles ils ont travaillé
31:17et quelles sont les solutions
31:20qu'ils ont su mettre en place
31:22pendant les deux semaines de ces chantiers Jishuken.
31:24Alors, les cérémonies CLAP,
31:26comme les cérémonies QC Circle,
31:28on a, donc, tous les mois,
31:30les managers qui vont sélectionner
31:32le CLAP du mois,
31:34donc la suggestion du mois,
31:35dans leur atelier,
31:39venir la présenter en commission CLAP.
31:43Donc, c'est eux qui défendent
31:45la suggestion de leurs membres
31:47et puis, après, donc,
31:48on a au niveau d'entreprise,
31:49tous les trois mois,
31:50une cérémonie CLAP
31:51où on va, donc,
31:53écouter les CLAP
31:56qui ont été sélectionnés
31:57par le comité mensuellement
32:01et les membres viennent présenter leurs CLAP.
32:04Et puis, on a aussi,
32:06un des points importants de reconnaissance,
32:08c'est les visites sur le terrain.
32:09Donc, je cite un exemple,
32:10c'est les activités des team leaders
32:13et de leurs membres,
32:14ce qu'on appelle les visites TL,
32:15donc les VTL,
32:17où on va, donc,
32:19régulièrement visiter les team leaders,
32:22regarder sur quoi ils travaillent
32:23avec leurs membres,
32:24écouter les membres,
32:25donc, nous expliquer
32:27sur quel sujet ils travaillent,
32:29qu'est-ce que leur team leader
32:31leur a délégué comme activité,
32:33ça peut être une activité de comptage,
32:40par exemple, d'un défaut,
32:41ça peut se faire,
32:42ou comptage d'une anomalie,
32:44ça peut être des activités,
32:46par exemple,
32:47d'essayer de réaliser,
32:48par soi-même,
32:50donc, une amélioration
32:52sur un process,
32:54ou travailler sur l'observation sécurité,
32:56etc.
32:58Donc, ce système de reconnaissance,
32:59il est très important,
33:00je pourrais rajouter
33:01les cérémonies pour les Eagle Eyes,
33:03cérémonies pour les Fox Notes, etc.