Los desafíos de avanzar hacia la madurez digital son a menudo más humanos que tecnológicos, y la política interna de las empresas puede cobrar importancia como uno de esos problemas.
Las luchas políticas por el control y la toma de decisiones a menudo resultan en bloquear o ralentizar el progreso de las iniciativas digitales.
Las luchas políticas por el control y la toma de decisiones a menudo resultan en bloquear o ralentizar el progreso de las iniciativas digitales.
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AprendizajeTranscripción
00:00Hola y bienvenido a nuestro webinar, No Dejes que la Política Bloquee Tus Iniciativas Digitales.
00:05Soy Allie MacDonald, Editora Digital de Asociación Senior en MIT Sloan Management Review, y seré tu moderadora hoy.
00:13El evento de hoy será grabado. Enviaremos un enlace a la grabación en demanda,
00:18así como a la tarjeta de presentación de nuestros traductores en los próximos días.
00:22Durante el evento, bienvenidos a tus preguntas para nuestro traductor de hoy.
00:27Para enviar preguntas, por favor, entregálas en cualquier momento en el módulo de preguntas en el panel de control del Webinar GoTo.
00:34O puedes enviar preguntas a Twitter usando el hashtag MITSMREvent.
00:40Respondremos tantas preguntas como el tiempo nos permita.
00:44Si tienes dificultades audio en cualquier momento mientras escuchas a través del computador,
00:49hay instrucciones de llamada en la sección de chat del panel de control.
00:55Nuestro traductor de hoy es Jane McConnell, una asesora, investigadora y abogada de gestión en estrategias digitales dentro de las organizaciones
01:03y autora contribuyente para la revisión de MIT Sloan Management Review.
01:07Jane, bienvenida. Estamos contentas de tenerte aquí hoy y, por favor, comienza con tu presentación.
01:13Muchas gracias, Allie. Es un gran placer estar aquí.
01:17Voy a compartir un par de cosas sobre mí misma antes de entrar profundamente en la política interna.
01:24La primera es que he trabajado como asesora de estrategias con grandes organizaciones por casi 20 años.
01:32He estado conduciendo investigación con, disculpe, un segundo.
01:39Tengo un poco de lentitud aquí en el slide.
01:43Diez años de investigación sobre ambientes de trabajo digitales internos.
01:52Allie, lo siento por parar aquí, pero parece que hay algo que no me permite controlar los slides aquí.
01:58Continuaré hablando, de todos modos.
02:02Hago parte de un grupo de práctica digital en París llamado Intra Network
02:08y escribo artículos que han sido publicados por ustedes y también un poco por la revisión de Harvard Business Review.
02:13Ahora necesito poder llegar a mi siguiente página.
02:18Ahí está. Lo siento por eso, a todos.
02:21Lo que quiero hablarles hoy es sobre la cuestión de la política interna
02:27y cómo realmente pueden impedir las iniciativas digitales,
02:31pero hay cosas que se pueden hacer acerca de ello.
02:34Vamos a hablar de cómo pueden ir profundamente a su organización,
02:38convirtiéndose en involucrados a todos los niveles.
02:41Muchos proyectos empiezan en la parte superior.
02:43A medida que alcanzan a la gente en las fronteras de la organización,
02:46se convierte en un nosotros y ellos, muy conducido para la política interna.
02:51La decisión es extremadamente importante
02:55porque si no tienes a las personas correctas involucradas,
02:58será mucho más difícil conseguir la participación.
03:01Es muy difícil que la gente juegue la política
03:04si ellos y su grupo son parte de los decisionistas ellos mismos.
03:08Los silos son una gran pregunta en las organizaciones.
03:11Son realidad. Hay ciertas cosas positivas sobre los silos,
03:15pero principalmente vamos a ver hoy
03:17las formas, las cosas que puedes hacer para fluidificar,
03:21aumentar los flujos de información a través de los silos,
03:24y así disminuir la política interna.
03:30¿Por qué? ¿Por qué tenemos política interna?
03:34Es la naturaleza humana.
03:36Cuando tienes un grupo de personas que trabajan juntos,
03:38siempre va a haber este balance delicado entre libertad y reglas.
03:42El balance cambia basado en dónde estás en la organización,
03:47qué es el tema, pero siempre hay esta tensión,
03:50una tensión continua, ¿cuánta libertad tienen las personas?
03:53¿Y cuáles son las reglas que hemos concluido como organización?
03:56Las iniciativas digitales realmente tocan al corazón de las organizaciones.
04:01Impactan en cómo las personas trabajan,
04:03lo que pueden hacer, lo que no pueden hacer.
04:05Y así, es una muy, muy, ¿cómo diría yo?
04:09Trigger de alta presión que puede realmente
04:12eliminar algunos luchos políticos internos serios.
04:16Ahora, lo que quiero hacer es tomar unos minutos
04:18de vuelta en el tiempo, unos 20, 25 años atrás,
04:21y hacer una breve revisión de cómo
04:23nuestros medios de trabajo internos han evolucionado,
04:27porque eso explica mucho.
04:29Al principio, lo que llamo Error 1,
04:32casi todas las organizaciones tenían un lugar muy simple,
04:35un lugar en la parte superior, en línea,
04:38a menudo llamado Internet, para documentos oficiales,
04:41información oficial, algunos enlaces a aplicaciones.
04:44Muchos de ellos fueron construidos en Notas Lotus
04:46y eran casi siempre propietarios de comunicación corporativa.
04:50En Error 2, empezamos a tocar cosas un poco más,
04:53no confrontacional, pero potencialmente conflictivas,
04:57cuando los equipos de negocio y de inteligencia
04:59construyeron espacios separados para gestión de proyectos.
05:03Estos lugares a veces no eran ni siquiera visibles
05:06al resto de la empresa, y se convirtió en un problema
05:10sobre si querías que la gente entrara
05:12en tu medio de trabajo a través de un grupo de proyectos,
05:15una colaboración estructurada, o a través de la dimensión gestionada.
05:20Y eso se convirtió en un problema.
05:23La HR también a veces tenía su propio espacio,
05:26así que puedes imaginar cómo se convirtió en confuso para los empleados.
05:30Error 3 fue un momento emocionante.
05:33Fue emocionante porque el blogging y la redacción
05:37se convirtieron en parte de la manera en que la gente
05:40comunicaba y trabajaba en las organizaciones.
05:43Lo llamo la época en la que fue el final
05:46de la dominación de los gestores de contenido oficiales.
05:48Fue el comienzo de la libertad para la gente.
05:51Sin embargo, todavía tenemos un caso en el que tendíamos
05:54a tener tres espacios separados de nuevo.
05:56No se integró por ningún modo.
05:59Error 4 fue un momento en el que,
06:04y eso es prácticamente donde estamos hoy,
06:06entre 3 y 4.
06:08Error 4 comenzó cuando las soluciones tecnológicas
06:10comenzaron a hacer posible tener una mezcla
06:13de lo que anteriormente llamaba tres dimensiones.
06:17Así que desde un punto de vista de la gente,
06:19tenías un lugar social, podías acceder a tus proyectos,
06:22podías buscar información manejada,
06:25referencias, políticas, lo que sea.
06:28Y lo interesante de Error 4 es que es donde
06:31los individuos empezaron a ganar más control
06:34sobre su propia experiencia de trabajo digital.
06:38Al mismo tiempo, tenemos dos tendencias mayores
06:41que empezaron a, diría, calentar las cosas aún más.
06:45Una es el acceso móvil.
06:47Muchos organizaciones aún no habían luchado con ello.
06:50Es bastante reciente, en los últimos años,
06:52que las organizaciones tienen estrategias móviles verdaderas.
06:56Y porque la gente necesitaba obtener información,
07:00querían usar sus dispositivos móviles,
07:02empezaron a usar sus propios, lo que llaman BYOD,
07:05Bring Your Own Device,
07:07lo que, por supuesto, levantó preguntas de seguridad.
07:11Servicios de cloud como consumidores también se estaban convirtiendo en popular.
07:16La gente estaba compartiendo documentos en real tiempo, en línea,
07:20para proyectos y comunicación con colegas.
07:24Simplemente dijeron que necesitábamos compartir estos documentos,
07:27y nuestro propio entorno IT no nos da una manera de hacerlo.
07:32Entonces, estamos en una situación en la que la gente
07:35está empezando a obtener, diría, más poder,
07:39más autonomía en cómo trabajan y con qué herramientas.
07:44Y lo que es preocupante para muchas personas
07:48es que los tradicionales, lo que llamo asociados,
07:50se están empezando a perder el control, a una cierta extensión.
07:53La realidad es que sus roles se estaban cambiando,
07:56pero se percibió como perdiendo el control.
07:59Por ejemplo, los gestores de comunicación no eran más
08:02las autoridades absolutas para el mensaje,
08:05el objetivo y el tiempo del mensaje,
08:08porque la gente comunicaba por sí misma.
08:10El IT no era más en total control del set de herramientas
08:14que la gente usaba, el desarrollo de herramientas.
08:17La gente estaba obteniendo su propia cosa en línea,
08:19compartiéndola con otros.
08:21Y a riesgo de seguridad para la organización,
08:24la gente estaba básicamente diciendo,
08:26no podemos hacer nuestros trabajos, necesitamos esto.
08:29La HR es otra pregunta, porque la HR siempre ha sido,
08:33¿cómo diría? un punto de referencia
08:35para la experiencia en la organización.
08:38Normalmente llenan el directorio de empleados.
08:42Tienen perfiles de personas.
08:45Todo esto está cambiando ahora
08:47con la dimensión de colaboración social,
08:49porque la gente está llenando sus propios perfiles
08:53en una red social.
08:56La marca personal se está convirtiendo en una gran cosa ahora.
08:59Alguien que está ahí en la red social de la empresa
09:02respondiendo preguntas, ayudando a otras personas,
09:05se convierte muy rápidamente en la persona a la que ir
09:09para cualquier tema.
09:11Y esa persona a la que ir no es necesariamente
09:14el experto oficial.
09:19Así que eso hizo que muchas personas de la HR
09:21se sientan incómodas.
09:23La liderazón en los niveles máximos de la organización.
09:26La liderazón, no iría tan lejos
09:29si digo que pierden el control, pero ciertamente
09:32la capacidad de liderazón de la decisión
09:35se estaba diluyendo a un cierto punto.
09:37Los controles jerárquicos eran menos
09:39que habían sido en el pasado
09:41por lo que la gente podía hacer a sí misma en línea.
09:44Y me gustaría contarles una pequeña historia
09:47sobre eso que conozco por primera vez.
09:49Sobre una banca en un país escandinavo.
09:52El manejo había hecho una decisión
09:54que no era popular con los empleados.
09:56La gente grabó, pero nada cambió.
09:59Un día, uno de los mejores gestores
10:01publicó un post en su red social de la empresa
10:05en un intento de explicar la decisión.
10:08Una persona respondió al post
10:10y expresó todo tipo de razones
10:12por las que la gente estaba contra
10:14la decisión que el manejo había hecho.
10:16Solo una respuesta de varios mil empleados.
10:19Pero lo increíble fue que en 48 horas
10:22había cientos y cientos de me gusta
10:26en su respuesta.
10:28Me gusta llamar a esta historia
10:30el poder del me gusta.
10:32A su crédito, el manejo
10:34reinventó su decisión.
10:36Hicieron algunos cambios y se adaptaron,
10:39diría yo, bien.
10:42Reactivamente, no proactivamente,
10:44pero se adaptaron.
10:45Sin embargo, lo interesante en este caso
10:47es que no se daba cuenta antes
10:49de que el poder de la decisión
10:51sería llamado en cuestión.
10:53Y es gracias a la visibilidad
10:55en el mundo social
10:57que eso es posible.
10:59Estamos en una situación
11:01en la que la gente tiene más autonomía.
11:04Me gusta decir que están más liberadas
11:06de antes.
11:07Hay muchas iniciativas
11:09en la organización.
11:10Hay una explosión de creatividad
11:12en algunas empresas.
11:13Hay mucha energía, mucha emoción
11:15sobre lo que pueden hacer.
11:17Y este es el mismo tiempo
11:20que las organizaciones, especialmente
11:22líderes en las organizaciones,
11:24se dan cuenta de que necesitamos
11:25una aproximación global
11:26a nuestra iniciativa digital.
11:27Así que empiezan a definir
11:29un programa de transformación global
11:31que incluiría digital,
11:33entre otras cosas.
11:35Lo interesante de esto
11:37es que es global ahora.
11:39En teoría, involucra a todos
11:40en la organización.
11:41Esto genera muchos problemas.
11:43¿Es algo que se impone
11:44sobre nosotros desde el principio?
11:46¿Hemos perdido nuestra libertad
11:47de tomar decisiones?
11:48¿Es algo común para todos?
11:50¿O todavía podemos tener
11:51las cosas especiales, únicas
11:53que creemos que necesitamos
11:54para hacer nuestros trabajos?
11:55Estamos contentos con lo que tenemos ahora.
11:57No necesitamos nada más.
11:59Y la gente detrás
12:00de la iniciativa global
12:01también dice,
12:02pero vamos a construir algo
12:03que sea aún mejor juntos.
12:05Puedes imaginar
12:06cómo estos tipos de reacciones
12:09y sentimientos legítimos
12:11y preocupaciones
12:12triggeran
12:13luchas políticas internas.
12:15Antes de ir más adelante
12:17con el material
12:18que quiero compartir con ustedes hoy,
12:20nos gustaría hacer
12:21un breve poll con ustedes.
12:28Genial. Gracias, Jane.
12:30Jane tiene un poll
12:32para que todos los participantes
12:33respondan.
12:34El poll es
12:35¿Las políticas internas
12:36impactan
12:37sus iniciativas digitales?
12:38Hay cuatro respuestas.
12:40Por favor, respondan.
12:42Y Jane
12:44va a comparar
12:46las respuestas
12:47de este webinar
12:48a un mayor
12:50survey
12:51de respuestas que ha visto
12:52en otras organizaciones.
12:58Bien, tenemos
12:59bastante votos allí, Ellie.
13:05Lo tenemos.
13:07Parece que tenemos
13:10un poco de un partido.
13:11El 4%
13:12no tiene problemas
13:13en absoluto,
13:14por lo que
13:15suerte a ellos.
13:16El 40%
13:17es una preocupación manejable
13:18que requiere
13:19un esfuerzo especial.
13:21El 48%
13:22siente que es una preocupación
13:23serio
13:24que nos mantiene atrás.
13:25Y el 8%
13:26no lo sabe
13:27y no está seguro en este momento.
13:28Así que
13:29te lo dejo
13:30de nuevo, Jane.
13:32Eso es muy interesante.
13:33El 48%
13:35de los que sienten
13:36que es una preocupación serio
13:40es una figura alta.
13:42Tal vez esa sea una razón
13:43por la que estás atendiendo
13:44este webinar
13:45y espero poder ayudarte
13:46en ese domenio.
13:47La barra de arriba
13:48que ves
13:49representa
13:50un survey
13:51de aproximadamente
13:52300 organizaciones
13:53que se hicieron
13:54a mediados del 2016.
13:56Y la barra de abajo
13:58fue un survey
13:59de aproximadamente
14:00el mismo número
14:01de organizaciones
14:02que se hicieron
14:03cuatro años antes
14:04de que se hiciera
14:05este survey.
14:06Así que
14:07hay dos cosas
14:08que son sorprendentes aquí.
14:09Una es
14:10si miras aquí
14:11a los que ya
14:12lo han llevado a cabo.
14:13En otras palabras,
14:14no hay problemas.
14:15Tu respuesta
14:16fue 4%.
14:17Aquí tenemos
14:18el 6%
14:19que ha ido
14:20al 18%.
14:21Así que ha habido
14:22algún progreso hecho.
14:23Mira aquí
14:24esta preocupación
14:25serio
14:26que nos mantiene atrás.
14:27El 13%
14:28ha aumentado
14:29al 22%.
14:30Y lo que
14:31me gustaría agregar aquí
14:32es que
14:33vienen de
14:34las organizaciones
14:35en mi survey
14:36que fueron
14:37entre las más
14:38avanzadas
14:39digitalmente.
14:40Y así
14:41pensar que
14:42el 22%
14:43de las organizaciones
14:44que están avanzando
14:45bien en sus iniciativas
14:46digitales
14:47todavía tienen
14:48el 22%
14:49que están siendo
14:50hinderadas
14:51por la política
14:52interna
14:53es bastante.
14:54Lo que quiero
14:55avanzar ahora
14:56es
14:57cómo
14:58podemos hacer
14:59cosas
15:00sobre esto.
15:02Empecemos
15:03primero con cómo
15:04se puede involucrar
15:05más gente
15:06en la organización
15:07porque este es un problema
15:08claro que tenemos.
15:09El dato
15:10de aquí viene
15:11desde el 2016
15:12y cuando
15:13uní este gráfico
15:14estaba
15:15genuinamente sorprendido
15:16cuando vi los resultados.
15:17Vi que
15:18casi el 80%
15:19de
15:20estas 300
15:21organizaciones
15:22dicen
15:23digital
15:24tiene un papel
15:25claro,
15:26expresado
15:27claramente
15:28en nuestra visión estratégica.
15:29Así que creo que
15:30es un problema
15:31que
15:32tenemos que
15:33resolver.
15:34Entonces
15:35mire un par de
15:36otras preguntas
15:37donde, por ejemplo,
15:38el primero aquí
15:39el liderazgo superior
15:40está fuertemente
15:41involucrado
15:42no solo
15:43definiendo
15:44como parte
15:45de nuestra visión
15:46pero estamos
15:47involucrados
15:48en ello.
15:49Hemos bajado
15:50aquí a 60%
15:51que lo son
15:52y que sienten
15:53que es efectivo.
15:54Entonces
15:55aquí viene
15:56el verdadero cruce
15:57colaborativa
15:58y
15:59las iniciativas
16:00digitales
16:01a menudo
16:02caen
16:03porque
16:04han sido
16:05definidas
16:06desde el
16:07principio y
16:08diría que
16:09las personas
16:10de nivel medio
16:11a lo largo
16:12de la
16:13organización
16:14las personas
16:15operacionales
16:16no han sido
16:17involucradas
16:18y por eso
16:19no han
16:20realmente
16:21comprado
16:22en ello.
16:23Ves que
16:24esas figuras
16:25son casi
16:26las mismas.
16:27La figura
16:28de la
16:29organización
16:30es muy
16:31baja
16:32y es un
16:33verdadero
16:34tipo
16:35de
16:36lo que
16:37llamo
16:38una
16:39aproximación
16:40que no
16:41es muy
16:42efectiva
16:43y la
16:44alineación
16:45es decir
16:46a través
16:47del
16:48framework
16:49organizacional
16:50donde la
16:51gente
16:52siente
16:53que
16:54este es
16:55un
16:56framework
16:57que
16:58lo que
16:59es importante
17:00es tener
17:01una
17:02mejor
17:03aproximación
17:04donde hay
17:05mucha
17:06comunicación
17:07entre
17:08yo
17:09lo he
17:10simplificado
17:11muy
17:12bien
17:13hablando
17:14de
17:15la
17:16gestión
17:17interpersonal
17:18un tipo
17:19de
17:20nivel
17:21medio
17:22país
17:23funcional
17:24funcional
17:25gestión
17:26y hable sobre tu plan de desarrollo entre las líneas del frente y su gestión directa
17:30entre esos gestores y la parte superior, y debe haber comunicación entre un flujo de información
17:37entre la parte superior, noten que mis arrojos son bidireccionales, no están en la parte superior,
17:40sino también en la parte inferior, y estos flujos son muy importantes porque cuando defines
17:45una iniciativa digital, noten que uso la palabra negociación.
17:50Hay mucho negociación que sucede cuando haces esto.
17:53No hay un punto de vista que sea correcto, y sin estos flujos conversacionales
17:59sucediendo en diferentes direcciones, es casi imposible llegar a un buen acuerdo.
18:05Lo que quiero hacer ahora aquí es hablar con ustedes de tres, bastante rápidamente,
18:09de tres ejemplos de organizaciones que he trabajado con o he conocido y he discutido con,
18:15donde han profundizado la involucración en su organización.
18:19La primera es una empresa industrial, es la que llamo Frontlines.
18:23Trabajé con ellos en una moda de workshop durante varios meses, y en el primer workshop
18:29definimos el escopo y los objetivos y tal, de la iniciativa, y la gente de la función central,
18:35Coms, IT y HR, honestamente, sintieron que no necesitarían a personas clientes en el workshop
18:42porque sabían lo que eran los necesidades de esas personas.
18:45Fue una reacción sincera a su parte, genuina.
18:47Esa es realmente la manera en que se sintieron.
18:49El propietario del proyecto forzó el punto y tuvimos dos o tres personas clientes
18:53que se unieron al workshop y hizo un gran cambio.
18:57Disculpenme un segundo.
19:00Hizo un gran cambio en los resultados que obtuvimos.
19:04Recuerdo este argumento bastante fuerte entre una persona senior de HR que dijo,
19:09no necesitamos enlizar todos los contactos de HR y todas las unidades y oficinas de negocio
19:13en esta sección en particular de nuestro proyecto digital.
19:17Todos saben que nos pueden llamar y que pueden obtener el nombre que necesitan.
19:20La persona cliente dijo, ¿sabes que la gente de afuera ni siquiera sabe tu nombre?
19:26¿Entonces cómo podríamos llamarte?
19:27Y había un silencio en el cuarto.
19:29Y continuó diciendo algo en las líneas de, gente de la Fuerza de Comercio,
19:33no se dan cuenta de lo lejos que estamos de todos vosotros
19:36y la información que todos tomamos en cuenta es lejos de nosotros.
19:40Y fue un momento de cierta apertura de ojos que cambió el tono del resto del workshop.
19:44El segundo punto que tengo en la pizarra es una nueva fuerza de trabajo joven.
19:48Este fue un workshop que hice con un grupo de ingenieros y arquitectos bastante grande.
19:54Llevó a cabo un workshop con personas muy seniores.
19:57Y el hombre superior en el workshop dijo que quería traer a algunas personas jóvenes.
20:01Y trajo a cuatro jóvenes que habían estado en su compañía por menos de dos años,
20:07pero lo suficientemente largo para construir una reputación profesional.
20:10Estaban bien considerados por colegas y líderes del equipo.
20:13Este hombre superior dijo que quería escuchar voces jóvenes,
20:16pero quería que estas voces fueran respetadas por los jóvenes,
20:18no solo desmintidas, porque son jóvenes locos en las redes sociales.
20:23Estas jóvenes trajeron tanta energía al workshop,
20:27las personas más viejas escucharon muy atentamente, y viceversa.
20:31Las personas jóvenes, con las ideas que tenían sobre el lugar de trabajo futuro para la organización,
20:35escucharon con un gran respeto a lo que las personas más viejas,
20:39los empleados superiores, reaccionaron a lo que pensaban.
20:43Y terminaron con un gran plan para renovar el lugar de trabajo digital que tenían en ese momento
20:48por esa mezcla entre esas dos experiencias.
20:54El tercero es un poco más diferente de los primeros dos.
20:59Es una compañía en el sector de la ciencia de la vida que redefinió su marca y sus valores.
21:04Y tenían un ejercicio paralelo con esa definición,
21:08donde definían colaborativamente en los workshops que organizaban a través de la compañía
21:15nuevos comportamientos que correspondían a sus nuevos valores,
21:18que tenían un nuevo modo de trabajar digital orientado.
21:22El proceso tomó más de un año, pero terminaron con mucho compromiso y atracción
21:28con la gente trabajando juntos, definiendo comportamientos clave que representan nuestros nuevos valores.
21:35Y lo interesante de lo que hicieron fue que tenían los valores.
21:39Para cada valor, definieron dos, tal vez fueron tres, pero definitivamente recuerdo dos niveles
21:44de lo que significaba en términos de comportamiento.
21:47Tenían lo que llamaban la fundación, que significaba para todos.
21:50Luego tenían el comportamiento ejecutivo, y lo definieron para cada uno de los valores.
21:55Y les daré un ejemplo rápido.
21:57Uno de sus valores era ser entrepreneurial.
22:02En el nivel de la fundación, por lo que para todos,
22:04les dijeron que el comportamiento era entender el impacto de su propio trabajo
22:09en el medio ambiente de negocio inmediato.
22:12En el nivel ejecutivo, el comportamiento era crear un mensaje de tomar desafíos a la cabeza
22:18dando responsabilidad de tamaño a la gente en su equipo que demuestre un espíritu entrepreneurial.
22:25Lo que creo que es realmente interesante,
22:27es que yo, no tengo ningún dato sobre esto, pero creo que esos niveles ejecutivos
22:34y esos mensajes van a llevar a un número de personas en la organización
22:38que miran el comportamiento de la fundación que se busca,
22:41el comportamiento ejecutivo que se busca,
22:43y creo que crea una presión muy interesante en los ejecutivos,
22:47un incentivo a otras personas en la organización para trabajar en un nivel más alto.
22:52Y la cosa que fue interesante en esta actividad fue,
22:56en su iniciativa digital y cultural,
23:00trabajaron en todos los niveles.
23:01No era, por ningún modo, un nivel más alto y no era un nivel más bajo.
23:04Era, si se puede imaginar, una cosa paralela que salió a través de toda la organización.
23:13Bien, pasemos a la decisión.
23:18¿Cómo ampliar la decisión?
23:20Porque una de las reacciones más comunes a
23:26que no quiero ser involucrado en esto es porque no fui parte de la decisión.
23:30Y algo que es realmente, realmente, realmente crítico es este siguiente punto.
23:39Necesitas identificar lo que yo llamo principios fundamentales para tu iniciativa.
23:44Y por principio, quiero decir cosas que duran en el tiempo.
23:48Si miras aquí, me acordarás, las estrategias cambian,
23:51necesitan cambiar, las circunstancias cambian.
23:53Pero los principios necesitan ser realmente cosas fundamentales
23:56que crean un tipo de framework con lo que todos se acuerdan.
23:59Y estos principios fundamentales necesitan ser definidos en colaboración.
24:04Esto no es una cosa de alto nivel que debería suceder.
24:06No es solo del equipo de proyecto.
24:08Necesita, necesitas un mecanismo, y hay varias formas en las que puedes hacerlo,
24:12que involucran a la gente de toda la organización.
24:15Tengo tres ejemplos aquí que vienen de casos que conozco.
24:18Una organización dijo,
24:19todas nuestras iniciativas digitales serán claramente conectadas
24:23a necesidades operacionales y estratégicas.
24:27Otra organización, y esto es realmente importante,
24:31dijo, facilitaremos iniciativas locales
24:35en lugar de forzar soluciones centrales.
24:39Y eso es bastante empoderante y bastante,
24:41creo que es algo que probablemente todas las organizaciones deberían hacer hoy.
24:46Depende de la industria en la que estás,
24:48pero creo que es algo que debes pensar en con serio.
24:52El tercero es importante,
24:53lo vamos a hablar en más detalle en un minuto,
24:55pero la idea aquí es que,
24:57tanto como posible,
24:59los espacios, las comunidades y los sitios de equipo
25:01en el entorno digital,
25:03las distintas iniciativas que tienes que hacer,
25:05deben ser abiertas,
25:06no cerradas,
25:07a menos que haya razones muy importantes para mantenerlos cerrados.
25:10Y hablaremos de eso en un minuto.
25:11Muchos proyectos empiezan,
25:13la gente piensa que vamos a mantener esto cerrado,
25:14es solo para nosotros, etcétera.
25:16Pero esta organización en particular decidió
25:19que lo iban a hacer abiertos por default
25:21y cerrados, cerrados solo excepcionalmente.
25:27El segundo punto de la decisión es
25:29involucrar a la gente correcta desde el principio,
25:31en particular a la gente de las fronteras de la organización.
25:34Son los más cercanos a los clientes.
25:36Están ahí escuchando cosas que tú,
25:39en el centro o en una función central,
25:41no necesariamente escuchas o ves.
25:44Y si te imaginas a ti mismo
25:47o a mí mismo como un consultor externo
25:49o alguien como un líder de un proyecto interno,
25:54tienes algún sponsor, algún iniciador, etcétera,
25:57y con esa persona o esa grupa tienes un acuerdo
25:59sobre el escopo de lo que quieres hacer.
26:03Y es muy importante,
26:05me gusta pensarlo en términos de una aproximación zig-zag,
26:07que consultas, obtenes input de las fronteras,
26:11de la gestión senior, de las BUs,
26:14de la gestión del país, y de vuelta y de vuelta.
26:17Verificando, relacionando, aprendes algo,
26:19lo verificas con alguien más.
26:21Trabajar de vuelta y de vuelta así
26:24es bastante poderoso,
26:26diría que es un modo dinámico
26:29de obtener información,
26:31porque si empiezas en la parte superior y bajas,
26:33o si empiezas en la parte inferior y subes,
26:36la información, el dato que estás recopilando
26:39será, ¿cómo diría yo?
26:40demasiado estructurado
26:42basado en el lugar jerárquico en el que estás.
26:46Mientras que si eres capaz de obtener información,
26:48por ejemplo, aquí desde las fronteras,
26:51y luego quieres comparar, consultar
26:54a la gestión senior sobre esa información,
26:56y luego tal vez regresas a la gestión del país,
26:59vas a obtener una versión más compleja,
27:02pero más justa
27:05de lo que estás estudiando.
27:11Hablamos mucho sobre la decisión,
27:13cómo no debería ser de la parte superior,
27:15debería ser, en mi opinión,
27:17y lo que he visto con las organizaciones,
27:19debería estar en el nivel más bajo de la responsabilidad,
27:23no en el nivel más bajo de la gente involucrada en ello,
27:25pero ¿quién es realmente responsable de este problema?
27:30Y esa debería ser la persona que hace la decisión final.
27:32Sin embargo, no es una decisión de una sola persona.
27:36Esa persona debe consultar a otras
27:39que serán impactadas por la decisión,
27:41y, por supuesto, la decisión hecha debe respetar
27:45los principios fundamentales que han sido definidos.
27:51Me gustaría compartir algunas historias
27:54para ilustrar esto.
27:56La primera la llamo un framework simple,
27:58y eso es porque esta compañía industrial muy grande,
28:02que es muy descentralizada
28:04y tiene una variedad de actividades diferentes
28:06alrededor del mundo,
28:08decidieron hacer sus principios fundamentales muy simples,
28:12lo que creo que fue una decisión muy realista
28:14y inteligente a su parte.
28:16La primera era que todo el mundo
28:18debería estar en la misma tecnología.
28:22Lo lograron.
28:23La segunda es que las comunidades
28:26deberían existir a través de los silos de la organización,
28:29no dentro de los silos.
28:31Quieren que las personas trabajen juntas
28:33en formas que ayuden, ¿cómo debo decirlo?
28:36A encargarse de colaboración y comunicación
28:40interorganizacional.
28:42Y el tercer principio es bastante fuerte.
28:46Es que las unidades de negocio y las personas
28:50son libres de reinventar lo que hacen
28:52basado en la nueva plataforma,
28:54y que tienen la libertad, en sus palabras,
28:57de gestionar sus propias navegaciones
28:59basado en medios, prioridades y contexto.
29:03Así que esta organización,
29:06muy descentralizada desde el principio,
29:08ha encontrado una manera de respetar
29:11la descentralización de la decisión,
29:14mientras encarga a un máximo
29:18flujo a través de la organización
29:19a través del framework de
29:20estamos en la misma tecnología,
29:22es fácil para nosotros compartir cosas.
29:25The Edges, una empresa de comercio
29:29que conozco muy bien,
29:31con miles de empleados jóvenes,
29:33practican la decisión descentralizada
29:37a un extremo.
29:38Y el primer día en el trabajo,
29:40te dicen que haces las decisiones
29:43y haces lo que necesites para hacer tu trabajo.
29:45Estás responsable.
29:47Estás libre de hacer lo que quieras
29:49y estás responsable de los resultados.
29:51Algunas personas son intimidadas por eso,
29:53no permanecen mucho tiempo en la empresa.
29:54Otras lo encuentran liberante.
29:56Y lo interesante es que este negocio
29:58está creciendo extremadamente bien.
30:01Un gran éxito de negocio.
30:02Bien, entonces ahora estamos en la tercera
30:06y última parte de la presentación
30:08sobre los silos.
30:10Cómo fluir, lo que yo llamo,
30:12fluir los silos.
30:14No podemos romperlos.
30:15Son parte de la organización.
30:17Podemos construir flujos más grandes entre ellos,
30:20enloquecerlos, y así sucesivamente.
30:22Y a una cierta extensión, los silos son útiles.
30:24Son donde la gente vive y trabaja.
30:25Es como un barrio donde se sienten cómodos,
30:28pero necesitan ser más abiertos
30:29que en la mayoría de las organizaciones.
30:33Les voy a dar cuatro, perdón, cuatro puntos.
30:37Uno es abrir las fuentes de información.
30:39Otro es hacer el trabajo visible.
30:42El tercero es complementar,
30:43pero no duplicar tu estructura organizacional.
30:46Lo explicaré en un minuto.
30:47Y abrir los silos,
30:48especialmente en la parte superior de la organización.
30:52Empezando con las fuentes de información abiertas.
30:55Me pareció realmente interesante
30:56que el 18% de las empresas que he investigado
30:59que dicen que tienen sistemas de información abiertos
31:02dicen que la política interna es un gran preocupante.
31:05Para aquellos que dicen que nuestros sistemas de información
31:08están casi cerrados,
31:09la mitad de ellos dicen que tienen preocupaciones serias
31:13por la política interna.
31:14Y así que me parece una figura interesante allí.
31:19Lo que sucede en muchas organizaciones,
31:21he estado haciendo esto con un número de empresas,
31:23la gente dice, no podemos abrirlo, es confidencial,
31:25o no podemos abrirlo,
31:26nadie más va a estar interesado de alguna manera,
31:28es solo para nosotros.
31:30Y es importante clarificar
31:35el hecho de que confidencial significa
31:37que si la información es mal interpretada,
31:41usada incorrectamente,
31:43enviada a una tercera parte,
31:44y los resultados potenciales
31:46son legales, financieros, competitivos,
31:49o imágenes, riesgos,
31:51entonces, por supuesto, tienes que mantenerlo cerrado.
31:53Por otro lado,
31:55si es específico a un grupo o una parte de la organización,
31:58que nadie más está interesado, solo para nosotros,
32:01pero que otras personas lo vean,
32:04crea no riesgos, no consecuencias,
32:05entonces déjalo abierto.
32:08Y estarás sorprendido,
32:09la serendipidad puede traer algunos beneficios inesperados
32:12a veces.
32:14El segundo punto que quiero hablarles
32:16es hacer que el trabajo se vea.
32:19Y tengo un ejemplo aquí que he identificado
32:22porque está en el domenio público,
32:24y tengo una referencia en la parte de abajo de la tabla,
32:26cuando obtengas la tabla,
32:27puedes verla en más detalle,
32:29sobre Van Braun,
32:31cuando estaba trabajando en la misión de Apollo
32:34para la NASA.
32:36Implementó un sistema en el que cada martes,
32:39cada persona que trabajaba para él,
32:41los gestores seniores, directores de labor, etcétera,
32:44le tuvieron que enviar una nota de una página
32:46sobre el progreso de la semana, la semana pasada,
32:49y problemas, lo enviaron a él individualmente.
32:53Comentó en los margenes sobre cada nota,
32:56lo devolvió a cada persona individualmente.
32:59Y lo que me sorprende es que puedes encontrar copias escondidas
33:01de estas notas en internet,
33:02si miras, es increíble.
33:04Pero, bien, eso ya está bien,
33:06tienes la parte inferior y tienes la parte superior,
33:08pero el punto fuerte que quiero enfatizar con ti
33:10es que él luego tuvo a su asistente
33:12hacer una copia del paquete completo de notas,
33:15y todos en el sistema
33:17obtuvieron una copia de todas las notas.
33:20Y ese es uno de los primeros ejemplos realmente poderosos
33:22que he visto,
33:24de personas realmente rompiendo los silos
33:27compartiendo información
33:29en lo que diría una situación realmente crítica.
33:33Creo que lo encontrarás interesante leer
33:35abajo aquí, puedes ver al Dr. Roger Lóñez,
33:38que ha hecho un montón de trabajo
33:40sobre, cómo decir, archivos para el espacio,
33:42comenzó en la era espacial.
33:44Creo que realmente deberías mirar su trabajo.
33:48Segundo, perdón, eso fue el segundo.
33:50El tercer punto que quiero hablarles de
33:54es que cuando tienes comunidades en tu organización,
33:57como todos ustedes lo hacen,
33:59la mayoría lo hacen,
34:00no quieren duplicar la estructura organizacional.
34:03Simplemente se convierte,
34:05¿cómo diría?
34:06Es como,
34:07en lugar de tener comunidades
34:09donde la gente trabaja juntos a través de los silos,
34:13simplemente duplicas los silos
34:16donde la gente publica información
34:18y se convierte en muy confuso para los usuarios
34:21porque más y más información va a las comunidades
34:24o a los espacios sociales
34:25porque es más fácil ponerlo allí
34:27que es en el sistema de gestión de contenido tradicional
34:30cuando tienes que taggearlo
34:31y necesitas una suma y ese tipo de cosas.
34:35Pero si haces una regla,
34:36y conozco a una organización que hizo una regla como esa,
34:39no, una comunidad relacionada a la organización es permitida.
34:44Tiene que ser un tema o un tema,
34:46algo que vaya a través de la organización.
34:51Y hablamos de organizaciones
34:55y silos a través de la organización.
34:56Mucho de ello hoy empieza desde el topo.
34:59Y conocí a una organización recientemente
35:03en la industria de servicios financieros de insurancia
35:06que está haciendo un programa muy interesante
35:08que se llama Job Swapping.
35:10En los niveles superiores de la organización,
35:12las 400 personas superiores,
35:13no solo el nivel uno al final,
35:15al menos uno o dos niveles abajo.
35:18Estas personas, por periodos específicos,
35:20van y hacen el trabajo de alguien más.
35:23Realmente y verdaderamente caminan en las espaldas
35:26de la otra persona durante varios meses.
35:28Y está construyendo conexiones y contactos
35:31a través de esta organización
35:34entre las personas al topo de la organización
35:37que no tienen ningún motivo en particular
35:39de haberse conocido en el pasado.
35:42Así que solo para terminar,
35:43los últimos cuatro puntos que tuvimos sobre los silos
35:47es la importancia de educar a la gente
35:49sobre lo que realmente es la confidencialidad.
35:53Buscando formas de hacer el trabajo visible.
35:55El ejemplo que les compartí fue todo basado en papel.
35:58Esa es la razón por la que lo compartí
35:59en vez de cosas mucho más fáciles
36:01que se pueden hacer hoy en día con software online.
36:05Pero es la idea que es importante,
36:07el compartimiento de trabajo que es importante,
36:09incluso si no tienes nada en línea.
36:12La importancia de complementar y no duplicar
36:15la estructura de tu organización.
36:17Y el hecho de que necesitas hacer algún trabajo
36:19al topo de la organización.
36:21Este cambio de trabajo en particular
36:23es algo que creo que es muy interesante.
36:25Es la primera vez que lo he oído.
36:26Quizás otras organizaciones lo hayan hecho.
36:30Y estoy esperando escuchar los resultados
36:32de ese experimento en unos meses.
36:35Así que eso se suma a lo que quería compartir con ustedes hoy
36:38en términos de formas que,
36:41basado en mi experiencia y mi investigación,
36:44pueden mitigar, no remover,
36:47pero pueden lidiar con iniciativas digitales.
36:50Lo siento, si pueden lidiar con la política interna
36:53para que tus iniciativas digitales puedan suceder más rápido
36:58y, yo diría, en un terreno mucho más sólido.
37:01No tiene sentido tener un gran programa de transformación digital
37:05que fallece un año después
37:07porque tienes a alguien que lo disagree
37:10o no está involucrado en ello o lo que sea.
37:12Creo que es realmente valiente tomar el tiempo
37:14para arreglar todo de forma correcta desde el principio.
37:16Así que muchas gracias.
37:18Y creo que vamos a abrir a las preguntas ahora.
37:20¿Es eso cierto, Allie?
37:23Eso es cierto.
37:24Muchas gracias, Jane.
37:25Así que déjame...
37:27Tenemos varias preguntas para llegar a.
37:30Así que eso concluye la porción de presentación
37:33del programa de hoy.
37:35Recibimos muchas buenas preguntas
37:37y seguiremos tomando las preguntas en el módulo
37:39para el resto de la hora.
37:41Así que una recomendación es que también puede
37:42enviar sus preguntas a Twitter
37:45usando el hashtag MIT SMR Event.
37:48Así que para llegar a algunas preguntas,
37:52sorprendentemente,
37:54muchas personas han llevado a cabo
37:56una transformación digital
37:58y sin duda están pasando por estos tipos de transformaciones
38:01en sus organizaciones.
38:03Así que he tomado un paso
38:04en combinar un par de preguntas que aparecieron.
38:07Una fue ¿cómo una organización medía el éxito
38:11de una iniciativa de transformación digital?
38:14¿Tiene un estándar de oro para trabajar?
38:16Pero siendo eso un poco más amplio,
38:18creo que esta seguimiento puede ser interesante para ti, Jane.
38:22¿Hay un estándar para gestionar la política
38:24durante la transformación digital?
38:26Así que, ¿qué específicamente de tu estándar
38:29y la decisión que podrías aplicar a las personas
38:32que están pasando por estos tipos de cambios?
38:35Bueno, creo que es posible definir un estándar
38:38para cómo evitar,
38:42cómo disminuir la política interna.
38:45Y creo que, de alguna manera,
38:46los diferentes puntos que he cubierto aquí
38:48serían elementos en ese estándar.
38:50En términos, la primera pregunta, Ale,
38:53fue sobre medir el éxito.
38:56Y creo que esa es una pregunta que se suele preguntar mucho.
39:01Y creo que es muy importante no caer,
39:04diría, en lo que llamo la trampa de benchmarking.
39:07Porque si quieres benchmarkarte
39:09contra otra organización,
39:11estás comparando dónde estás hoy,
39:12dónde están hoy.
39:14No estás mirando adelante hacia lo que estás moviendo
39:17y lo que podrías ser
39:18y lo que la transformación podría traer.
39:21Creo que la mejor manera de evaluar
39:24la transformación digital
39:25es estar en contacto con la gente
39:28en la organización, con los clientes,
39:31y ver, escuchar las historias.
39:34Hay muchas, muchas anécdotas
39:36que salen de estas iniciativas de transformación.
39:39Y esas anécdotas a menudo revelan más
39:41sobre lo que está pasando
39:43que alguna figura del 15% de los clientes
39:46piensa que nuestro servicio ha mejorado.
39:48Creo que tienes que escuchar
39:50lo que la gente tiene que decir.
39:52Y no creo, en mi experiencia,
39:54que hay formas valiosas, diría,
39:57cuantitativas de medir el éxito.
40:01Puedes medir la participación
40:03y 80% de nuestras personas usan la red social.
40:06Y puedes medir todo ese tipo de cosas.
40:08Pero el éxito verdadero de un ejercicio de transformación
40:11es, la iniciativa, es cómo la empresa avanza,
40:14cómo el negocio va,
40:16cómo la imagen de la empresa cambia, y así sucesivamente.
40:23Genial, gracias por eso.
40:25Creo que eso es muy valioso.
40:26Y otra pregunta que tuvimos
40:30está un poco más en la ejecución.
40:34Y esta persona escribió,
40:36la mayoría de los problemas discutidos
40:38tienen que ver con la gente,
40:39y la solución es hablar con ellos y incluirlos.
40:42Los gestores de seniores en mi organización
40:44no necesariamente consideran hablar con las personas
40:45como un progreso.
40:47¿Cuál es la mejor manera de cuantificar
40:50los logros cualitativos de la comunicación?
40:52Y tal vez, ¿cómo se hace esa prioridad
40:56para personas que no necesariamente
40:59han usado esa medida en el pasado?
41:02Lo siento, no llegué al principio de eso, Ale.
41:04¿Puedes decir eso otra vez?
41:06Claro, esta persona escribió
41:07que los gestores de seniores en su organización
41:10no necesariamente consideran hablar con las personas
41:12como un progreso.
41:14¿Cuál es la mejor manera de cuantificar
41:16los logros cualitativos de la comunicación?
41:19¿De la comunicación?
41:22¿Cuál es la mejor manera de cuantificar y cualificar
41:26los beneficios de la comunicación?
41:30Y esta persona dice que los líderes de su organización
41:34no creen que hablar con la gente
41:37es una manera válida de medir el progreso.
41:40¿Esa es la idea detrás de la pregunta?
41:42Creo que sí.
41:44Bien.
41:45Así que tal vez esta organización
41:46está buscando algo que sea más cuantificado.
41:51Y creo que podrías llegar con diferentes...
41:54Puedes hacer un estudio de tus empleados.
41:57Puedes tener, ¿cómo diría yo?
42:00Juegos de trabajo.
42:02La variedad de cosas que puedes hacer.
42:04Cuando haces estudios, puedes medir algo
42:07como la participación de empleados en esto
42:10o la participación o lo que sea.
42:11Personalmente, no creo que sean
42:12las maneras más válidas de trabajar.
42:14Y creo que probablemente habría un interés
42:17para esta persona y esta organización
42:19para tratar de arreglar algunos intercambios
42:21entre líderes de otra...
42:23Líderes seniores de otra organización
42:26que han hecho algunas cosas interesantes
42:28y que son, diría yo,
42:30líderes que son abiertos y participativos.
42:32Y tener un intercambio en el nivel de liderazgo,
42:37que podría tener mucho más impacto
42:39que, en realidad, dentro de la compañía misma.
42:43Líderes, gente de nivel alto en una organización
42:45diciendo a gente de nivel alto en otra organización,
42:48hicimos esto y funciona bien,
42:51puede tener más impacto
42:52que la gente dentro de la compañía misma
42:54diciendo exactamente lo mismo.
42:56Es un poco como cuando un consultor externo
42:57entra y dice algo
42:59que el líder del proyecto ha estado diciendo todo el tiempo.
43:02Hay más peso en el consultor externo.
43:04Es un poco esa misma idea.
43:05Pero creo que la mayoría de la gente
43:07en la parte superior de las organizaciones
43:08está muy preocupada
43:09por lo que otras compañías están haciendo.
43:10Así que creo que eso podría ser una manera
43:12de hacer que ellos se abran a una manera diferente
43:15de mirar lo que yo llamaría de medida.
43:20Genial, gracias. Creo que eso es muy útil.
43:23Otra pregunta que tuvimos
43:25en un par de modos diferentes
43:28fue, ¿en qué nivel de la organización
43:30o en las organizaciones
43:31ves la mayor parte de la política interna, Jane?
43:35Sí, esa es una buena pregunta.
43:37A menudo he pensado en eso.
43:41Veo la política de duro trabajo
43:45sucediendo en una compañía que tiene problemas reales,
43:48diría que en los niveles superiores.
43:50Pero también hay una cierta suavidad
43:53para no llevar esto fuera de lo abierto
43:55en el nivel superior.
43:56Por lo tanto, muchas de las luchas políticas
43:58están sucediendo en el nivel de la gestión interna.
44:01La gestión interna está en un lugar muy complicado
44:03en iniciativas transformadoras o digitales.
44:08Y diría que las luchas políticas más grandes
44:15en algunos casos estarán en el nivel superior,
44:17pero muy a menudo estarán solo bajo el nivel superior.
44:20Y creo que cuando,
44:21algo más que no incluí en mi trabajo aquí,
44:23pero algo que creo que es muy importante,
44:25cuando tienes un cuerpo de decisión
44:27en el nivel superior de una organización
44:29y tendrás estas luchas políticas
44:33y desacuerdos y conflictos,
44:35tienes que tener un CEO o una persona de alto nivel,
44:39una persona de alto nivel que escuchará a todos
44:42y haga una decisión final.
44:45Si no, podrías tener estas luchas políticas
44:47sucediendo durante siglos
44:48y proyectos completamente abiertos.
44:51Raramente veo estos tipos de conflictos
44:53sucediendo en los niveles operacionales.
44:56La gente en los niveles operacionales
44:57quiere que el trabajo esté hecho.
44:58Los clientes que se enfrentan a los clientes
44:59quieren satisfacer a los clientes.
45:00Todos tienen objetivos reales en mente
45:02y personalmente no he visto
45:04ningún conflicto político real allí.
45:07¡Genial! Gracias.
45:09Otra pregunta que tuvimos es sobre las habilidades
45:13y el desarrollo de las habilidades
45:15que resulta de estos tipos de cambios.
45:19¿Qué implicaciones tiene esto
45:23en términos del portafolio de habilidades
45:27que necesitan los empleados?
45:30¿Te ha sorprendido de alguna manera
45:32en términos de qué habilidades podrían aumentar
45:34en importancia y en qué podrían caer
45:39en términos de estos tipos de iniciativas digitales?
45:44Creo que la pregunta sobre las habilidades
45:47es muy importante.
45:51Antes de responder la pregunta,
45:52diría que las habilidades y la comprensión de las habilidades
45:55son más importantes hoy en día
45:56que la comprensión de los roles
45:58que la gente juega en las organizaciones.
45:59Y cuando quieres encontrar a la gente
46:01para trabajar en un proyecto en particular,
46:03necesitas obtener las habilidades correctas allí,
46:04no importa cuál sea el papel oficial
46:06de la gente.
46:09Había hecho un montón de estudios sobre las habilidades
46:13y ha habido buenos libros de investigación sobre eso.
46:17Son las habilidades típicas,
46:18como que necesitas aprender a comunicarse virtualmente.
46:22Necesitas, porque más y más comunicación
46:23se realiza en línea.
46:25Y hay técnicas y maneras de ejecutar reuniones virtuales
46:28que son completamente diferentes de las reuniones físicas.
46:32Hay un concepto en general que para mí es muy importante.
46:36Y en mi propio trabajo,
46:38tengo un framework de trabajo digital,
46:39que puedes encontrar en mi sitio web,
46:41y tengo liderazgo encima de eso.
46:44Y defino liderazgo como
46:48liderazgo que viene de cualquier nivel
46:51en cualquier parte de la organización
46:54que brinda cambios, que influencia a la gente.
46:59Y así, en términos de habilidades,
47:02una habilidad allí es cómo influir en la gente,
47:06cómo trabajar con la gente
47:07en ayudarlos a ver diferentes maneras de hacer cosas.
47:10No es una pregunta negra y blanca más.
47:12No son las antiguas maneras de trabajar,
47:14están fuera de la ventana
47:14y todos tenemos estas nuevas maneras de trabajar.
47:17Una habilidad importante es poder entender
47:19de dónde viene la persona frente a ti,
47:22cómo puedes trabajar con esa persona
47:24para ayudarlos a entender
47:25que hay diferentes maneras de trabajar
47:27que no son amenazadoras,
47:27que pueden ser,
47:30diría, positivas para todos.
47:32Creo que la pregunta de las habilidades
47:33es una pregunta muy grande
47:35que no podría responder correctamente tan rápidamente.
47:40Pero les encargo a quien sea que pregunte esa pregunta
47:42a, bueno, tal vez envíenme un e-mail
47:45o lo pensaré más a mí mismo.
47:47Creo que es un punto crítico.
47:49Y el enfoque en las habilidades hoy en día,
47:51no en los roles, es muy importante.
47:55Eso es importante y es un buen punto de partida, Jane.
47:57Y creo que estoy de acuerdo en que eso suena
47:59como si fuera un tema que pudiéramos tener
48:01mucho más discusión sobre en un momento diferente.
48:04Así que tenemos tiempo para un par de preguntas finales rápidas.
48:09Una pregunta fue, volviendo a la tabla
48:13alrededor del sabotaje.
48:14Entonces, ¿cuál es el consejo que tienen
48:16para estos tipos de situaciones
48:17y convertirlos en éxito?
48:21Lo siento, la pregunta fue sobre el sabotaje.
48:23Y luego, ¿dijiste?
48:24Sí, la persona pregunta, ¿cuál es el consejo que tienen
48:27para situaciones como esas y convertirlas en éxito?
48:32Eso es, el truco sobre,
48:34la cosa difícil de esa situación particular
48:36es qué sucedió.
48:38El sabotaje suele suceder en,
48:39diría, en una caja negra.
48:42No sabemos, el equipo de proyecto,
48:43o al menos en el tiempo que estuve en el proyecto,
48:45tal vez lo hayan descubierto desde hace un par de años,
48:48pero no sabíamos cuál era la razón.
48:51Y así, si no sabes cuál es la razón,
48:53no hay mucho que puedes hacer al respecto.
48:55Creo que ese equipo de proyecto
48:58podría haber sido capaz de encontrar
49:01a un sponsor diferente dentro de la organización,
49:04porque lo que llamo el acto de sabotaje
49:06sucedió en una función particular,
49:08que no voy a identificar.
49:11Puede haber sido posible encontrar
49:12a un sponsor igualmente alto nivel
49:16que creyera en el proyecto,
49:18que luego pudiera convencer
49:20a otros empresarios altos niveles
49:22y a la gestión de que era importante hacerlo.
49:24Pero cuando hay algo que sucede
49:25en un nivel tan alto como ese,
49:27es muy difícil tener un impacto directo en eso,
49:29a menos que tengas apoyo alto nivel tú mismo.
49:31Esa es la triste realidad
49:33de las organizaciones hierárquicas.
49:35Ahora, otra cosa que puedes hacer
49:37es que simplemente las personas en el equipo de trabajo,
49:40por ejemplo, podrían volver a sus lugares respectivos
49:44y empezar estas pequeñas iniciativas aquí y allí,
49:46a través de la organización,
49:47que empiecen a poner en práctica
49:49algunas de las cosas que hablan
49:50en los talleres que querían hacer.
49:52Eso, sin embargo, no alcanzaría
49:55el objetivo inicial del taller,
49:56que era tener una plataforma digital compartida
49:59por toda la empresa.
50:00No podrían hacerlo ellos mismos.
50:02Tiene que suceder a un nivel más alto,
50:04pero podrían hacer mucho progreso
50:06a lo que podrían llamar la manera digital de trabajar
50:09en sus propias áreas, en su propia manera de trabajar.
50:12Podrían empezar a brindar cambios
50:14en la organización de una manera diferente.
50:15Creo que si solo piensas en ello de una manera diferente,
50:17encuentras una manera diferente de actuar.
50:22¡Genial! Gracias.
50:23Y una pregunta concluyente que tuve para ti, Jane,
50:26sería, esta persona preguntó,
50:29¿sería la misma aproximación para la ciudad, la ciudad,
50:32o los gobiernos estatales como la aproximación
50:33descrita para las organizaciones comerciales
50:34y for-profit?
50:36Y supongo que incluso podríamos expandir eso
50:38para decir que otros sitios en general,
50:40fuera de los for-profits,
50:43¿este tipo de decisión aplica al framework?
50:47Oh, creo que sí.
50:48No puedo dar nombres específicos,
50:50pero he trabajado con cuatro diferentes
50:54de las grandes agencias de la ONU.
50:56Y no digo que sean como el gobierno de la ciudad en general,
50:59pero seguramente son mucho más cercanos a eso
51:03que a una organización de for-profit.
51:06Y se basa en lo que dije al principio,
51:08cuando se unen las personas,
51:10habrá conflictos,
51:11habrá luchas de poderes,
51:12como la naturaleza humana.
51:14Y creo que sucede bastante en todos los lugares.
51:18Tengo un número de...
51:20En mis pruebas anteriores,
51:21he tenido hasta tal vez un 20% de los respondientes
51:24en mis pruebas son de organizaciones de gobierno.
51:27Pueden ser de país, pueden ser de estado,
51:29pueden ser de ciudad.
51:30Y he encontrado, cuando he ejecutado
51:33mi pequeña cosa de database
51:35para generar los diferentes
51:38ángulos de análisis que estoy buscando,
51:40no he encontrado mucha diferencia.
51:43Tienen problemas similares.
51:45Y tal vez, en algunos casos,
51:48la política interna puede ser aún más fuerte
51:51porque los gobiernos,
51:53creo que el gobierno y la ciudad y el consuelo y tal,
51:56tienden a ser políticos, a una cierta extensión,
51:59más que una corporación.
52:00Aunque lo digo con hesitación.
52:03Algunas corporaciones, sé que son muy políticas.
52:06Pero la ciudad, el estado, la nación y tal,
52:09a veces están dirigidas por personas que están elegidas.
52:11Y no es lo mismo que una compañía
52:14que está dirigida por un CEO que ha sido apuntado.
52:17Pero esa es una respuesta larga.
52:20Lo siento por eso.
52:21Creo que, en general,
52:23basado en mi experiencia con clientes
52:25y mi experiencia, lo que he visto en mis datos,
52:27hay muy pocas diferencias.