"Faire école" : le replay de notre conférence sur le management dans la culture

Le Nouvel Obs

"L’Obs" et l’Afdas ont organisé la troisième conférence du cycle "Diriger autrement dans la culture", le mercredi 17 janvier 2024, autour du thème "Faire école", en partenariat avec le ministère de la Culture. Après avoir évoqué les problématiques actuelles du monde de la culture, des horaires de travail aux difficultés de management en passant par le manque d’envie des jeunes à manager, les invités se sont penchés sur les solutions. De nouvelles formations sont en cours d’évolution. Les intervenants ont tenté de répondre à une vaste question : à quoi devrait ressembler une formation managériale pertinente, capable de faire évoluer le secteur sans méconnaître ses spécificités ? Entre des formations regroupant employeurs et employés, des coachs personnels et des aides psychologiques, les échanges ont été riches d’idées et de propositions. Pour cette conférence, cinq intervenants étaient présents :  - Michel Barabel, maître de conférences à l’université Paris-Est, professeur affilié à Sciences-Po Executive - Fanny Jourdan, gérante de Tcholélé - Paul Rechter, conseiller du directeur général de la création artistique du ministère de la Culture - Aline Sam-Giao, directrice générale de l’Orchestre Philharmonique royal de Liège (OPRL) - Thierry Teboul, directeur général de l’AFDAS

Transcript

00:00:00 Bonjour à toutes et à tous, je suis Thierry Pedroule, le directeur général de l'ABS

00:00:04 et je suis accompagné de Julie Joly, la directrice générale de l'Obs, le journal qui nous a été distribué à l'entrée.

00:00:11 Juste une très très courte intervention pour vous dire dans quel cadre s'inscrit cette conférence.

00:00:18 On a ouvert à l'ABS avec le concours de l'Obs et avec le concours du ministère de la Culture

00:00:25 un chantier autour des questions du management et de la direction d'activité dans les organisations culturelles

00:00:34 en partant d'un constat qui est manifestement beaucoup répandu, puisque sur le tableau, on en a encore parlé,

00:00:40 sur le fait que c'était une fonction pas toujours bien assumée dans nos secteurs,

00:00:47 que les recettes managériales qu'on nous a livrées venant d'autres chambres n'ont pas toujours fait leur preuve.

00:00:55 Et du coup, par une émission qui s'enseigne de la base, il y a celle de savoir fabriquer des contenus,

00:01:03 d'aider à la fabrication de contenus sur la base des demandes de nos secteurs.

00:01:07 On s'est dit qu'on devait au préalable lancer ce chantier qui se matérialise par notamment l'association

00:01:14 d'un certain nombre d'acteurs de la culture dans un comité éditorial dont je salue le travail

00:01:21 parce que ça serait dans une démarche assez introspective sur comment j'ai managé, comment je manage

00:01:27 et finalement où sont les limites de ce que je suis en train de faire et qu'est-ce qu'il faudrait changer à l'avenir pour le faire.

00:01:33 Enfin, le but du jeu pour l'Obs et de pouvoir produire à la fin du cycle à la fois un petit opus

00:01:40 que j'aime bien appeler comme ça pour la blague mais je pense que l'éditeur ne retiendra jamais le titre

00:01:46 pour en finir une bonne fois pour toutes avec l'insoutenable légèreté du management culturel.

00:01:51 J'ai aucune chance de réussir à porter ce truc là.

00:01:57 Mais néanmoins, l'idée c'est de faire une espèce de petit livre blanc sur le sujet,

00:02:02 de se dire que finalement, est-ce que nous n'avons pas, nous, en tant qu'organisation culturelle

00:02:07 qui en plus se prévaut à juste titre de savoir gérer des talents dans un monde interprofessionnel

00:02:13 où tout le monde dit qu'il gère des talents, est-ce que nous n'avons pas, nous, à faire école sur le sujet,

00:02:18 c'est le thème de la conférence, et notamment en construisant notre propre doctrine de management

00:02:24 en arrêtant d'aller chercher dans des sphères qui à chaque fois ne tiennent pas compte ni de nos spécificités ni de nos singularités.

00:02:31 Et on s'est associé avec l'Obs, et juste en deux mots, Julie, peut-être dire pourquoi tu t'es associée à la chose.

00:02:37 Bonjour à toutes, bonjour à tous, je suis très heureuse d'être là, je suis Julie Joliot, directrice générale de l'Obs.

00:02:43 Et effectivement, d'abord je reconnaissais Thierry qui me dit antérieure, j'ai obligé de le dire,

00:02:47 quand je dirigais moi-même des écoles d'enseignement supérieur dans le journalisme et la création de contenu,

00:02:52 et c'est vrai que cette question du modèle, de quel modèle on parle quand on parle de management,

00:02:57 c'est très important pour moi à titre personnel, mais évidemment pour l'Obs.

00:03:01 Et quand on a réfléchi à ce titre de conférence, ce qui était intéressant c'est que c'était la première fois pour l'Obs qu'on travaillait pour un comité scientifique.

00:03:10 Et on s'est dit, il ne suffit pas de raconter, de faire l'état des lieux de ce qui est difficile et qu'on peut raconter dans nos articles, et vous le savez,

00:03:17 il s'agit aussi de proposer des solutions et de les construire avec vous, avec les personnes directement concernées,

00:03:22 qui éventuellement aspirent à des postes de direction, qui dirigeaient déjà ou qui souffraient d'un management peut-être difficile,

00:03:30 construire avec vous les compétences qui vous paraissent essentielles.

00:03:33 Je le dis d'autant plus que quand j'ai été moi journaliste pendant 15 ans, j'avais pas fait d'école de journalisme.

00:03:38 Donc je savais aussi que c'était pas quelque chose que ça prenait facilement.

00:03:41 Et quand je dirige aujourd'hui un journal, j'ai l'impression d'être une certaine manque aussi.

00:03:45 Alors on n'est pas des artistes, des journalistes, mais on a la même difficulté je pense que beaucoup d'entre vous

00:03:50 de devoir conserver l'agilité, l'afflécheur, l'approche très particulière que sont les médias aujourd'hui,

00:03:59 notamment en presse écrite, et qui est une industrie fragile, passionnante, constituée de gens passionnés

00:04:05 et qui ne peut pas se manager à la passion.

00:04:07 Donc vraiment je suis très heureuse qu'on passe au stade de l'école, qui réunit toutes mes passions,

00:04:14 et je veux vous entendre surtout, vous les intervenants, nous dire comment maintenant on construit la suite ensemble.

00:04:21 Donc merci encore d'être là. On retrouvera les références de tout ce qui a été dit dans le journal,

00:04:26 et on est très heureux d'être partenaires de la DAS pour ça. Merci Thierry.

00:04:30 Merci Julie. Et donc on va rentrer dans le vif du sujet.

00:04:33 On a structuré une table ronde avec Arnaud Monzag, qui est rédacteur en chef adjoint à L'Obs,

00:04:41 et qui va animer la table ronde. En préambule de la table ronde, nous avons convié quelqu'un qui enseigne le management

00:04:51 dans une institution prestigieuse à Sciences Po Paris, et à qui j'ai demandé de porter un regard sur ce que nous faisons,

00:04:58 en sachant que le vrai sujet c'est souvent de se dire "mais comment les autres nous regardent ?"

00:05:02 Parce que nous, comment on se regarde, on est assez fort pour se regarder nous-mêmes, entre nous.

00:05:07 Mais en vérité, c'était très intéressant, et dans ce comité éditorial, Michel joue ce rôle-là,

00:05:14 de dire "ce que vous dites là, ce sont des sujets qui ont déjà été traités,

00:05:17 et qui pourraient être adaptés de telle et telle manière dans votre secteur".

00:05:21 Je te laisse la parole Michel, pour ce que nous avons appelé vulgairement une keynote,

00:05:26 mais comme on n'a pas le droit de le dire dans le monde de la culture, on n'a qu'à l'écrire Q-U-I-L-O-T-E.

00:05:31 Bonjour à toutes et à tous, ravi d'être avec vous aujourd'hui.

00:05:41 C'est vrai que Thierry a raison, je ne connais pas grand-chose au monde de la culture,

00:05:46 si ce n'est deux éléments personnels, ma femme est comédienne,

00:05:50 donc je gravite quand même un peu dans ce monde des intermittents, et moi-même avant de jouer.

00:05:56 Le lapsus, pour bien commencer, mais c'est bien, ça nous a détendus, super.

00:06:01 Et le deuxième, j'ai longtemps hésité, puisque j'étais passionné de piano,

00:06:06 et que je suis allé jusqu'au CNR de piano avant de me faire clémer des études,

00:06:09 et finir prof de management à Sciences Po, nobody's perfect.

00:06:15 La question qui est "est-ce qu'on a besoin de management dans le monde de la culture ?"

00:06:20 car avec ça de ment, j'aurais peut-être répondu "non", si tu m'avais interrogé il y a 10-20 ans.

00:06:25 Donc je vais d'abord essayer d'expliquer pourquoi.

00:06:28 Parce que quand on se met en arrière, et qu'on observe les évolutions, les mutations,

00:06:35 digitales, technologiques, sociologiques, écologiques, sociales,

00:06:39 d'une certaine manière, il y a quelques années, le rapport à l'autorité était complètement différent,

00:06:44 on assumait une verticalité, une pyramide, et d'une certaine manière,

00:06:48 le lien de soumission était extrêmement fort.

00:06:51 Un artiste génial et imbuvable, un dictateur petit chef,

00:06:55 qui roulait la santé de ses artistes pour faire de beaux spectacles,

00:06:59 était accepté, toléré.

00:07:01 Ça faisait partie de la normalité.

00:07:04 Et en ce cas, on pouvait donc diriger sans être un bon manager.

00:07:09 Et puis dans le même temps, la caractéristique du XXe siècle,

00:07:13 c'est ce qu'on appelle un monde siloté.

00:07:16 Les disciplines ne se parlent pas,

00:07:18 parce qu'on a des problèmes compliqués à gérer, et pas complexes.

00:07:22 Donc la Sciences Po n'avait pas de maison des arts comme elle l'a aujourd'hui,

00:07:27 ni d'artistes en résidence.

00:07:29 Elle n'avait pas fait le choix de, par exemple, régler de 20% ses enseignements

00:07:32 d'économie, de science politique et de droit, pour mettre des enseignements artistiques.

00:07:37 Et dans le même temps, le monde des artistes, regardez,

00:07:39 le monde du management et des entreprises, avec un certain dénain,

00:07:42 en disant "mais nous on est totalement différents, nous on est singuliers,

00:07:46 le management nous tuerait ou nous empêcherait finalement

00:07:50 de faire des oeuvres artistiques de qualité".

00:07:53 Mais après ces évolutions sociétales, je constate,

00:07:56 comme beaucoup de mes collègues sociologues, que le monde s'est horizontalisé.

00:08:00 Ça veut dire que ce ne sont plus les artistes qui passent des examens

00:08:06 quand ils rencontrent un directeur d'une institution où ils mettent en scène,

00:08:11 c'est le manager qui passe l'examen de son exemplarité, de sa légitimité,

00:08:16 de sa capacité à faire grandir les autres, de sa capacité à en prendre soin.

00:08:20 Donc là, on aurait besoin de plus de management pour intégrer

00:08:24 que c'est moi qui passe l'examen et pas les gens qui vont travailler sous ma direction.

00:08:30 Dans le même temps, les organisations se sont dé-silotées

00:08:34 puisqu'on adresse des problématiques complexes,

00:08:37 qu'on a besoin de travailler avec différents champs disciplinaires

00:08:40 et se priver de la sociologie, de la psychologie, du management, de la gestion.

00:08:45 C'est pour un artiste sans doute avoir moins de ressources

00:08:49 pour faire face à des défis plus compliqués.

00:08:52 Une fois qu'on a dit ça, malgré tout, je vois quelques pièges.

00:08:59 Donc oui, du management, mais à tout de suite pas n'importe quel management.

00:09:03 J'aimerais d'abord revenir sur la définition du management

00:09:08 parce qu'il y a en fait une définition anglo-saxonne qui m'a jamais plu

00:09:13 et qui est celle qu'on emploie très souvent dans les écoles de management

00:09:17 qui est un ensemble de techniques, de direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise.

00:09:23 Et je ne pense pas que le monde de la culture et artistique a besoin d'avoir

00:09:28 des ensembles de techniques, de direction, d'organisation et de gestion d'entreprise,

00:09:32 autrement dit, abandonner des processus créatifs pour plus de critères d'évaluation,

00:09:37 de reporting, de bureaucratie administrative et d'approche court-termiste et routinée.

00:09:42 En revanche, si on prend la définition latine du management,

00:09:46 voire si on remonte à Cicero, il y a quelque chose qui m'apparaît beaucoup plus aspirant

00:09:51 et qui rentre en résonance avec ce que tu nous as dit Thierry, donc c'est intéressant.

00:09:55 On peut penser à la figure de Bartapas,

00:09:58 ça vient du travail qu'on pouvait faire dans les manèges de chevaux.

00:10:03 La modération à l'égard des autres, autrement dit, employer quelque chose avec économie,

00:10:08 d'où la frugalité face aux problématiques de pouvoir d'achat et de changement climatique qu'on rencontre.

00:10:13 Avec mesure pour l'utiliser mieux, préserver son corps, ses forces pour continuer d'en bénéficier.

00:10:20 Traiter quelqu'un avec certains égards pour ne pas lui nuire le fatigué.

00:10:24 Trouver une ouverture, un passage, l'arranger, le maintenir.

00:10:28 Préparer quelque chose pour quelqu'un pour l'aider.

00:10:31 Et si c'est, on résume le management à...

00:10:34 Management est juste, équitable, humain, désintéressé, affectif,

00:10:38 dans la relation, doux, généreux, dans le don et dans l'écoute.

00:10:43 Alors ça, ça me parle beaucoup parce que finalement, le diagnostic qu'on fait tous,

00:10:49 c'est que 2023 et 2024, c'est beaucoup plus difficile en termes de défis

00:10:55 pour n'importe lequel d'entre nous qu'il y a quelques années.

00:10:58 Et donc soit on augmente ses ressources,

00:11:01 donc on se donne de registres différents, d'outils différents, de postures différentes.

00:11:06 Soit potentiellement, on risque de se retrouver en situation de désalignement

00:11:10 entre toujours plus de défis et toujours moins de ressources

00:11:13 qui mènent à l'épuisement professionnel, à la fatigue, à la lassitude, à la déception,

00:11:18 dans un monde où il y a quand même deux grands ingrédients qui vont, à mon sens, changer.

00:11:22 Le premier, c'est le rapport au travail. Après, c'est un métier passion.

00:11:26 Le travail n'est plus l'objet majoritaire de focalisation des gens.

00:11:31 Les gens veulent de l'éclier entre leur vie privée et leur vie pro,

00:11:34 presque d'une manière caricaturale, aimeraient pouvoir jouer le lundi de 9h à 11h

00:11:39 pour bénéficier des soirées et des week-ends avec leurs enfants.

00:11:41 C'est tout à fait naturel.

00:11:44 Les individus ont envie d'aventures collectives dans lesquelles ils sont pas simplement au service d'eux,

00:11:49 mais dans lesquelles ils co-construisent. On appelle le management partagé.

00:11:53 Dans les autres pièges, le premier piège serait d'adopter la posture purement anglo-saxonne du management.

00:11:59 Et tu l'as dit aussi Thierry, le copier-coller.

00:12:02 Il y a des écoles de management, il y a des grandes entreprises qui font du management,

00:12:07 allant importer de ces univers un certain nombre de principes à être pratiqués.

00:12:11 Non, par nature, le management est totalement situationnel et contextuel.

00:12:16 Donc, mettre plus de management, c'est mettre plus de management singulier,

00:12:20 autrement dit un management qu'on va construire ensemble au regard de nos spécificités.

00:12:25 C'est pour ça que très souvent, le mot management est mal pris,

00:12:28 parce qu'on voit arriver des gens d'autres univers qui font fi des spécificités de ce secteur

00:12:35 et cherchent à lui imposer des normes qui ne lui conviennent pas.

00:12:38 J'en vois un troisième, et après j'imagine qu'on l'ouvrira dans le débat,

00:12:43 mais qui est plutôt tourné autour de le "ou" plutôt que le "est".

00:12:49 Plus de management, c'est pas moins d'artistique et de culturel.

00:12:53 Très souvent, on observe, je suis assez surpris de ça, soit de la substitution,

00:12:59 de moins d'artistique pour plus de raisons et de gestion,

00:13:03 ou potentiellement de structure bicéphale.

00:13:07 Il y a l'artiste, et on le laisse créer, et puis il y a le gestionnaire,

00:13:11 et puis c'est la femme ou l'homme des chiffres, et bien sûr, parfois,

00:13:14 ils rentrent en conflit, en opposition, et font rarement équipe,

00:13:18 et ont rarement cette capacité à co-offrir ensemble.

00:13:21 Moi, je suis pour l'ambidextrie, c'est-à-dire une capacité,

00:13:26 et donc je finirai là-dessus pour poser la question de faire école,

00:13:30 où finalement, ce qu'on apprendrait dans une école du management du secteur de la culture,

00:13:35 c'est d'abord une capacité à faire des diagnostics, à lire des situations,

00:13:41 à comprendre finalement les moteurs de motivation des individus,

00:13:45 les spécificités culturelles d'un lieu, l'histoire des individus.

00:13:50 Et ça, c'est pas donné à tout le monde, mais ça s'apprend.

00:13:53 Par exemple, on a la chance, à Sciences Po, d'avoir eu Grosier, Saint-Solier,

00:13:57 et d'autres grands noms qui ont construit des diagnostics très puissants

00:14:01 pour cartographier un collectif.

00:14:03 Ça pourrait être une troupe, ça pourrait être un théâtre,

00:14:06 ça pourrait être une équipe artistique,

00:14:09 qui peut identifier des jeux de pouvoir, des enjeux, des risques de conflits,

00:14:12 des éléments de complémentarité.

00:14:14 Donc, doter un individu d'outils de diagnostic me paraît extrêmement important.

00:14:20 Et puis deuxièmement, lui donner des registres de réponses contextuelles

00:14:24 qui sont totalement lui.

00:14:26 Parce que dans le concept de l'ampitextrie, c'est vrai que dans les dîners

00:14:31 avec mes amis artistes et ma femme, très souvent, le management est critiqué.

00:14:36 Alors, si on se voit critiquer, on a l'habitude, on a tellement de scandales

00:14:40 et d'histoires complètement folles derrière nous que la critique est facile.

00:14:44 Je ne peux même plus défendre l'institution depuis les derniers événements.

00:14:48 Mais la critique du management est souvent liée à une vision du management

00:14:53 assez bâtée.

00:14:55 Managé, c'est soit le petit chef qui a rock-baton Paris-Gaulot,

00:14:59 soit l'homme des chiffres, soit le leader charismatique

00:15:02 qui, par sa vision créative, a entraîné derrière lui un collectif

00:15:06 qui sera presque même à se tuer pour lui.

00:15:09 Or, depuis 40 ans, en management, on dit que ces deux figures

00:15:14 ont de grosses limites, lacunes, points faibles,

00:15:17 et doivent être enrichies par, par exemple, la posture du manager

00:15:20 gradigal jardinier, en anglais on parle de "servant leadership",

00:15:24 la capacité à faire grandir les autres, par le leader réflexif,

00:15:28 la capacité à faire un diagnostic sur soi-même pour comprendre ses pulsions,

00:15:32 comprendre la façon dont on interagit avec les autres,

00:15:35 et savoir les réguler pour pouvoir potentiellement aller chercher

00:15:38 dans un collectif tout ce que l'on n'est pas.

00:15:41 Et donc si on devait demain faire école dans le domaine du management,

00:15:45 ça serait sans doute en allant plutôt chercher cette diversité de registres

00:15:49 plutôt qu'en allant chercher la figure traditionnelle

00:15:52 du manager petit chef ou du manager charismatique.

00:15:55 Je crois que j'ai dépassé mes 15 minutes et que mon introduction

00:15:59 est peut-être plus qu'une introduction, et donc place au débat pour

00:16:03 mais alors quels dispositifs de formation et comment faire école

00:16:07 une fois qu'on a pensé ces dispositifs ?

00:16:10 Merci de votre bienveillance.

00:16:13 C'est l'heure d'un tableau rond, moi je vais m'installer ici,

00:16:21 alors je vais les tenir pour leur direction en direct.

00:16:24 Bonjour, Paul Rechter, je suis conseiller du directeur général

00:16:28 de la création artistique Christophe Ormaïs qui s'excuse de ne pas être

00:16:32 parmi nous aujourd'hui, il a dû être rappelé à Paris pour un débat

00:16:35 qu'il administre, donc je vais essayer d'intervenir sur ce sujet,

00:16:43 de porter sa pensée, et très rapidement, moi j'ai un parcours privé-public,

00:16:49 donc j'ai travaillé pour la moitié de ma vie dans des grands groupes

00:16:54 de communication, j'étais directeur musicifique depuis Dix-six,

00:16:57 en France, j'ai travaillé au MEDEF comme responsable de l'information,

00:17:04 je suis l'alibi patronal du ministère de la Culture, je suis le seul,

00:17:13 rassurez-vous, et au MEDEF j'ai notamment travaillé avec un très grand

00:17:18 chef d'entreprise qui est malheureusement décédé depuis,

00:17:20 qui s'appelle Pierre Deslondes, qui était présent de la Sodexo,

00:17:23 qui l'a créé from scratch, qui est devenu un leader mondial,

00:17:27 et on a créé ensemble des clubs privés du management,

00:17:31 qui ont fait florès depuis, et qui permettait à des dirigeants

00:17:37 de toutes petites entreprises d'accéder, par échange d'expérience,

00:17:41 mais aussi grâce à des... une espèce de mouchon extrêmement embêtant

00:17:45 d'ailleurs, on est d'accord non ? C'est un syndicalisme.

00:17:48 C'est un synd... exactement, mais de quel syndicat ?

00:17:54 Et donc on a créé ce club privé du management, qui regroupe plusieurs

00:17:59 centaines de chefs d'entreprise, qui se réunissent une fois par mois

00:18:03 pour échanger sur des expériences pratiques aux pratiques

00:18:05 de management opérationnel, et qui peuvent se former grâce

00:18:09 à l'intervention d'un consultant sur une problématique de management

00:18:13 assez technique. La DGCA, juste après je passe la parole à mes camarades,

00:18:19 donc pour ceux qui ne la connaissent pas, pilote les interventions

00:18:24 du ministère de la Culture sur tous les différents champs

00:18:27 de la création artistique, la musique, la danse, le théâtre,

00:18:29 les arts de la rue, le cirque, les arts visuels, qui comprennent

00:18:33 les arts classiques, la photo, le design, des grandes écoles d'art,

00:18:36 des conservatoires nationaux. Ça représente un milliard d'euros

00:18:39 de crédit. Et du coup on travaille bien surtout avec des structures

00:18:43 qui ont des tailles extrêmement différentes. Ça va des très grands

00:18:48 établissements publics comme l'Opéra de Paris, à de plus petites

00:18:51 scènes nationales qui sont sur des territoires ruraux.

00:18:54 Donc on y reviendra, mais effectivement le management d'un lieu de création,

00:18:58 on l'avons ra de talleur, dépend bien évidemment, à commencer par sa taille.

00:19:06 Je laisse la parole à vous. Désolé pour cette présentation.

00:19:10 Merci beaucoup.

00:19:12 Et bien donc c'est l'heure de la table ronde effectivement.

00:19:14 Faire école, comment faire école ? Pour faire école, il faut être inspirant,

00:19:20 on a besoin de connaître les nécessités, les usages du terrain.

00:19:23 C'est pourquoi j'ai le plaisir d'accueillir sur ce bateau, outre Thierry,

00:19:29 qui ne me présente plus, Michel Barabès, qu'on ne présente plus,

00:19:34 mais que je vais quand même représenter parce qu'on n'a pas dit exactement

00:19:37 quelles étaient vos fonctions. Vous êtes directeur de l'exécutive master

00:19:39 ressources humaines à Sciences Po Paris, et vous êtes administrateur du LHRH,

00:19:43 par ailleurs. Aline Siamdjiao, qui nous vient pratiquement de l'hiver,

00:19:47 on peut dire, puisqu'elle était à Liège il y a peu de temps,

00:19:50 il fait à peu près 15 degrés de moins qu'elle ici.

00:19:53 Vous êtes directrice générale de l'Orchestre Philharmonique Royal de Liège,

00:19:56 et vous avez été auparavant à la tête notamment de l'Orchestre National de Lyon.

00:20:01 Et enfin, j'ai le plaisir d'accueillir Fanny Jourdain. Bonjour.

00:20:04 Vous êtes directrice de la société de production de Cholélé,

00:20:07 qui produit notamment des spectacles humoristiques,

00:20:10 Boulémi, Leol de Laaf, Paul Taylor, et un peu de théâtre.

00:20:14 Et avec vous, on verra aussi comment ça se passe sur le terrain,

00:20:17 sur le terrain très particulier de la société de production.

00:20:20 Je vais me tourner d'abord vers vous, Aline Siamdjiao.

00:20:23 Je rappelle que vous êtes donc à la tête de l'Orchestre Philharmonique Royal de Liège.

00:20:28 Vous êtes musicienne vous-même ? Oui, musicienne et auteur.

00:20:31 Vous vous laissez quelle heure se retenir ?

00:20:33 Je faisais du hautbois jusqu'à à peu près une quinzaine d'années.

00:20:36 C'est très bien. On voit un pianiste et un hautboisiste.

00:20:39 Donc on peut commencer à faire l'artiste, effectivement.

00:20:42 Qu'est-ce que vous avez fait comme formation ?

00:20:45 C'est quoi votre formation, vous, initiale ?

00:20:48 Puisque donc, c'est pas par la musique réellement que vous êtes arrivée à cette fonction ?

00:20:54 Non, alors c'est une formation quand même très généraliste,

00:20:56 puisque c'est Sciences Po Paris.

00:20:58 À une époque, vous étiez très, très généraliste.

00:21:00 Je pense que c'est un petit peu plus spécifique maintenant.

00:21:03 Mais néanmoins, avec une spécialisation en finances et ressources humaines.

00:21:08 Mais c'est quand même parce que je suis musicienne amateur,

00:21:12 que j'aimais ce milieu-là, que, donc il y a presque 25 ans maintenant,

00:21:16 j'ai décidé de travailler dans ce secteur-là.

00:21:19 Donc les deux ne se liaient pas forcément.

00:21:22 Et donc j'ai abordé le secteur, pour commencer, avec une vision financière,

00:21:27 donc plutôt sur les postes d'administration, à côté d'artistes,

00:21:31 pour le coup, avec lesquels j'ai eu souvent des très jolis binômes stratégiques,

00:21:37 avant de passer à l'étape de co-direction, puis à l'étape de direction générale,

00:21:42 où j'encadre les artistes, y compris les plus importants d'entre eux.

00:21:47 Donc quand vous dites que vous encadrez les artistes,

00:21:49 ça veut dire que vous participez à la ligne artistique du lieu que vous dirigez ?

00:21:54 Alors déjà, peut-être du dire d'où je parle, c'est que peut-être parmi les gens ici,

00:22:02 les orchestres permanents ont cette particularité d'avoir vraiment des artistes

00:22:06 vraiment amalagés au quotidien, puisqu'ils sont en CDI.

00:22:09 Et je pense qu'avec les opéras et quelques CDN,

00:22:14 c'est un peu les seules entreprises culturelles

00:22:17 qui ont vraiment dans leur personnel permanent,

00:22:19 qui comptent aux élections professionnelles, des artistes permanents.

00:22:24 Et donc quand je dis que le rôle de directrice générale,

00:22:27 quand on postule, le ministère de la Culture le sait très bien,

00:22:31 quand on postule à la direction générale d'une structure musicale,

00:22:36 en l'occurrence, je dirigeais aussi une salle de 2000 places à Lyon,

00:22:39 et je dirigeais encore une salle de 2000 places à Liège, en plus de l'orchestre,

00:22:43 la candidature se fait toujours sur un projet artistique.

00:22:47 Avant, pour revenir à ce qu'ils disaient, c'était essentiellement le projet artistique qui primait.

00:22:52 Maintenant qu'on a des profils un peu différents,

00:22:54 c'est toujours un projet artistique, mais souvent un peu matiné quand même de questions managériennes.

00:22:59 En France comme en Belgique ?

00:23:01 Alors en France comme en Belgique, disons que moi, à chaque fois que j'ai fait des projets,

00:23:05 il y avait évidemment de l'artistique en France,

00:23:07 mais à chaque fois je rajoutais une vision du comment,

00:23:09 c'est-à-dire l'artistique c'est le quoi, et le comment finalement c'est comment on s'y prend.

00:23:14 Alors il y a aussi des éléments des outils artistiques,

00:23:16 mais il y a des outils managériaux pour emmener les équipes avec nous.

00:23:19 Et puis par contre, à Liège, c'était très formalisé,

00:23:22 c'est la première fois que ça arrivait, en tout cas dans les candidatures que j'avais faites,

00:23:25 ça n'existe pas en France, donc peut-être l'idée pour les ministères de culture,

00:23:28 c'est que, outre le projet artistique et les questions purement stratégiques, artistiques,

00:23:33 il y a eu un assessment qui s'est fait à part, avec un cabinet de recrutement,

00:23:37 uniquement sur les compétences.

00:23:39 Un assessment ? Je ne sais pas ce que c'est.

00:23:41 Moi non plus je ne savais pas, mais c'est une évaluation, y compris en français c'est ce qu'ils disent.

00:23:45 N'hésitez pas si vous entendez un mot anglais, vous dites "évaluation de situation".

00:23:49 On est typiquement dans les concepts anglo-saxons qui peuvent être un peu...

00:23:55 Mais finalement c'était à part, c'était des tests de logique, des tests de motivation,

00:24:00 effectivement une évaluation situationnelle du management unique.

00:24:04 Ah oui compliqué, il y a un conflit dans une équipe, et comment est-ce que la personne réalise ?

00:24:09 Et par contre, ce n'est pas ça qui a déterminé le recrutement, c'est quelque chose qui a été apporté au jury,

00:24:14 qui, à côté du projet artistique, prenait en compte plus ou moins ces éléments qui ont été apportés.

00:24:20 Mais je trouvais ça intéressant.

00:24:21 Pour reprendre le mot d'adjectif d'habitude, c'est vraiment ambidextre.

00:24:25 On attend d'une personne comme la vôtre, d'un fonctionnement comme le vôtre,

00:24:29 que vous soyez ambidextre, que vous soyez vraiment sur les deux, l'artistique, le managérial, le managérial.

00:24:35 Oui, en fait je pense que l'histoire a aussi montré que quand il n'y a pas de compétences managériales

00:24:41 ou de capacités à s'intéresser, on a quand même des gros gros gros problèmes à tête de structure culturelle.

00:24:46 Des conflits, des prud'hommes, du harcèlement de morale, et j'en passe.

00:24:51 Alors ça peut arriver avec des gens qui ne sont pas des artistes, mais qui n'ont pas non plus forcément l'intérêt

00:24:56 ou l'envie de s'intéresser à comment on amène une équipe entière à un projet collectif.

00:25:01 Peut-être Michel vous fait rebondir sur cette expérience.

00:25:05 Vous l'avez dit tout à l'heure, c'est très contextuel le management.

00:25:08 Ça veut dire concrètement que d'une structure à l'autre, d'un théâtre à l'autre, d'une salle d'opéra à l'autre,

00:25:15 on ne peut pas fonctionner de la même manière, on ne peut pas être le même manager.

00:25:18 J'en suis convaincu, mais ça serait aussi vrai pour un manager dans le privé.

00:25:23 Même passer de Louis Vuitton à Chanel, ou d'un hôpital de Seine-Saint-Denis à un hôpital...

00:25:29 Ce n'est même pas une question géographique.

00:25:31 En fait, d'où l'importance d'une capacité de diagnostic, les individus sont différents,

00:25:37 l'histoire et la culture sont différentes, la structure est différente, les modes de gouvernance sont différents,

00:25:42 le contexte est différent. J'en veux pour illustration que dans un autre journal qui s'appelle Challenge,

00:25:48 on évite tous les enjeux de management.

00:25:50 - Je m'appelle Challenge, parce que j'y ai travaillé, c'est pour ça.

00:25:53 - Très bien.

00:25:54 - On a fait Challenge, on va lire la française pour la française.

00:25:57 - Tu vois, je lis, mais au moins j'aurais appris ça aujourd'hui.

00:26:00 Tu t'en souviens peut-être, il y a le manager de l'année, le CEO, le dirigeant de l'année,

00:26:04 et on constate très souvent, trois ou cinq ans après, il fait la une avec ce dirigeant maléfique,

00:26:11 ou s'est fait sortir, ou s'est fait dégager, ou il a excédé ici et pas là.

00:26:16 Parce que très souvent, l'un des principaux dangers du management, c'est de copier-coller des choses

00:26:22 qui ont moyen de fonctionner avant, en pensant que ces répliques-là avaient non.

00:26:26 D'où pas de recettes, pas de bonne façon de faire, mais une intelligence de situation,

00:26:32 et après une capacité dans ces situations à choisir les bons registres, les bons outils, les bonnes approches.

00:26:37 - Je pense qu'il n'y a pas un problème avec ce que racontait Aline dans le recrutement.

00:26:42 On retourne après vers le ministère de la Culture, puisque précisément, Aline explique qu'elle doit arriver

00:26:47 avec un projet, un projet artistique, etc., d'une maison qu'elle ne connaît pas, par définition.

00:26:53 Comment ça se passe ? Est-ce qu'il ne faudrait pas...

00:26:57 Est-ce qu'on peut arriver avec quelque chose de très pertinent en termes de management,

00:27:01 alors qu'on ne connaît pas les usages de la maison, on ne sait pas les rapports de force syndicaux,

00:27:05 on ne connaît pas la culture, si elle est très tournée vers le public ou vers l'institution ?

00:27:09 Est-ce qu'il n'y a pas des choses à réfléchir là-dessus ?

00:27:13 - Écoutez, de toute façon, les structures dites "l'Aveuglisée",

00:27:19 les centres dramatiques nationaux, scènes nationales, centres chorégraphiques nationaux,

00:27:23 qui sont co-financés par l'État, donc le ministère de la Culture et les collectivités territoriales,

00:27:28 n'ont pas les mêmes statuts. Ce que je veux dire, c'est qu'un dirigeant d'une...

00:27:33 Un dirigeant d'un centre dramatique national doit être nécessairement une personnalité qui vient du monde artistique.

00:27:40 Ce n'est pas le cas d'un dirigeant de scène nationale, par exemple.

00:27:43 Ça doit être le cas dans un centre chorégraphique.

00:27:45 Donc c'est vrai que le projet artistique va être évidemment évalué de façon plus importante

00:27:53 lorsqu'il s'agit d'un centre dramatique national ou d'un centre chorégraphique

00:27:57 que s'il s'agit d'une scène nationale.

00:28:00 Néanmoins, et à ce niveau, évidemment on ne juge pas la pertinence d'un projet stratégique à trois ans

00:28:10 lorsqu'on recrute nos futurs dirigeants.

00:28:15 D'abord, on évalue l'expérience, bien évidemment, les succès, la capacité à embarquer une communauté

00:28:26 dans un projet effectivement artistique, mais aussi un projet d'entreprise,

00:28:31 et aussi une compétence opérationnelle, c'est-à-dire une compétence en matière de ressources humaines,

00:28:38 une compétence marketing.

00:28:40 Quand je dis une compétence marketing, c'est une connaissance des publics

00:28:44 qui fait que vous allez pouvoir affiner une programmation artistique

00:28:49 au regard de l'analyse du public que vous connaissez bien

00:28:53 et que vous allez pouvoir driver sur telle ou telle création.

00:28:57 Un lieu de création, ce n'est pas qu'une programmation artistique,

00:29:00 c'est aussi un lieu de médiation culturelle, un lieu d'éducation artistique culturelle,

00:29:05 c'est un lieu aussi pluridisciplinaire, dans lequel il y a des conférences.

00:29:09 Donc on juge aussi le candidat ou la candidate sur sa capacité à pouvoir gérer l'ensemble de ses fonctions.

00:29:19 Donc c'est vrai qu'il y a une certaine exigence.

00:29:23 Et on a de temps en temps des discussions avec Thierry,

00:29:28 c'est vrai que croire que la direction d'une salle nationale, un centre dramatique national,

00:29:34 c'est artisanat, c'est totalement faux.

00:29:39 Le mot artisanat est un mot hyper chouette, hyper positif dans le monde de la culture,

00:29:44 si vous vous l'envoyez dans le sens de bricolage.

00:29:47 Oui et non, c'est-à-dire qu'un artisan, par définition, produit une pièce unique, une création unique.

00:29:56 Là, on est sur des process qui sont évidemment beaucoup plus ambitieux.

00:30:00 Donc ça n'a rien de péjoratif dans ma bouche.

00:30:03 La seule chose, c'est qu'aujourd'hui, diriger un lieu de création,

00:30:06 même si c'est un fonds régional d'art contemporain ou un tout petit centre d'art,

00:30:10 parce qu'on parle essentiellement du spectacle de l'OMPI, c'est normal,

00:30:13 mais essayons de nous projeter sur aussi des structures un peu différentes.

00:30:16 On peut mettre des arts visuels.

00:30:18 C'est vrai que ça demande des compétences opérationnelles, techniques, qui sont très fortes.

00:30:24 Néanmoins, et on se l'est souvent dit avec Thierry,

00:30:27 aujourd'hui, tout dirigeant nommé à la tête d'un centre multinational, d'une scène nationale, d'un centre chorégraphique,

00:30:34 devrait avoir une mise à niveau de la boîte à outils qu'il est nécessaire de connaître et de déployer

00:30:43 lorsqu'on dirige un lieu, quand bien même il n'y a que 10 personnes ou 15 personnes dans ce lieu.

00:30:49 C'est nécessaire. Un dirigeant, ça s'évalue en permanence, ça se forme en permanence,

00:30:55 parce qu'il a besoin d'être irrigué en permanence,

00:31:01 ne serait-ce que parce que les autres dirigeants peuvent effectivement lui apporter.

00:31:06 Donc, voilà, ce que je veux vous dire, c'est que recruter un dirigeant, comme Aline, par exemple,

00:31:13 c'est une certaine exigence que l'on impose.

00:31:18 - Puisque vous parlez de boîte à outils, on va passer le micro à Fanny.

00:31:22 Fanny Jourdain, je rappelle que vous dirigez la société de production de Choléré.

00:31:25 Vous êtes, en termes de management, si je ne m'abuse, plutôt un peu autodidacte, vous, c'est ça ?

00:31:30 Vous avez commencé très jeune et vous êtes...

00:31:32 - Oui, je suis une artisante.

00:31:35 - Et ce qui est intéressant, c'est que, précisément, cette boîte à outils, vous êtes allée la chercher, vous-même,

00:31:41 avec vos propres moyens. Est-ce que vous pouvez nous expliquer comment vous avez fait ?

00:31:45 - En fait, je me suis rendue compte, et vraiment, ça a pris toute sa place au retour du Covid,

00:31:52 notamment, où il y avait un réel tournant auprès de nos équipes,

00:31:57 que ce soit employés, artistes, intermittents.

00:32:01 Et il est vrai qu'il y avait aussi des envies qui ont changé,

00:32:06 et des demandes et des besoins de la part de mes équipes qui avaient évolué.

00:32:11 - Concrètement, de quoi ? Parce que c'est quelque chose qui revient très souvent, le Covid,

00:32:16 à l'air d'être un centre central dans le monde de la culture. Mais vous pouvez nous expliquer pourquoi ?

00:32:20 - Pour plein de raisons, mais je crois qu'on a des activités, comme Michel l'expliquait tout à l'heure,

00:32:26 où on ne travaille pas du lundi. Les spectacles ne sont pas du lundi matin à 9h.

00:32:30 Ce sont plutôt des week-ends, le soir. Des équipes qui sont arrivées avec des envies de personnel,

00:32:37 de vies personnelles, de week-end disponibles, de soirées disponibles.

00:32:42 Et il est vrai que... Alors, c'est pas que ça, évidemment.

00:32:46 C'est en tout cas une envie de penser plus à soi,

00:32:50 que à cette espèce d'esprit d'équipe, ou en tout cas, tout pour la société.

00:32:56 Moi, que j'ai connue au démarrage de ma carrière. Et gravir des échelons, toujours être disponible,

00:33:02 et en tout cas, un peu s'oublier. Et il y a eu un transfert, en tout cas, vraiment,

00:33:09 je dirais, en passion centrale au niveau de la reprise après le Covid.

00:33:13 Et c'est vrai que face à toute cette situation, déjà, outre la crise sanitaire, évidemment,

00:33:19 avec mes équipes, il y a eu une remise en question de ma part, évidemment, et de ma manière de travailler.

00:33:26 Je me suis rendue compte, effectivement, comme vous l'avez dit, que j'étais totalement autodidacte

00:33:30 sur la gestion d'entreprise, sur le management d'équipe.

00:33:33 - Combien de personnes, tu en avais ? - Aujourd'hui, on est 6.

00:33:36 - Plus, évidemment, tous les artistes et tout ça. - Et plus mes internautes, plus les artistes, et tout ça.

00:33:40 - Donc, ça reste une structure, quand même. - Petite.

00:33:43 - Petite, mais voilà. - Oui. Artisan.

00:33:45 - Voilà, un peu artisan. Et donc, vous avez besoin d'avoir quelques boîtes à outils ?

00:33:51 - Oui, quelques boîtes à outils, parce que même si j'avais que deux personnes dans mon équipe,

00:33:54 je crois qu'on travaille avec des humains qui sont essentiels pour avancer ensemble,

00:34:01 que ce soit dans les postes permanents ou dans les postes intermittents,

00:34:05 sur la route avec nos artistes ou dans les liens qu'on peut créer, en tout cas,

00:34:09 avec nos partenaires en région et autres.

00:34:12 Et en fait, il y a une manière d'échanger et d'imaginer, en tout cas, la société qui a aussi changé.

00:34:20 - Qu'est-ce que vous avez fait concrètement ? Le suspect est intolérable.

00:34:23 - Non, mais non. - Qu'avez-vous fait ?

00:34:25 - De manière indépendante, je suis allée voir un coach, parce que, effectivement,

00:34:29 j'avais besoin d'avoir un soutien là-dessus, de pouvoir aussi imaginer me mettre aussi à la place

00:34:37 de mes équipes et de pouvoir, en tout cas, tourner le prisme de ma manière de penser,

00:34:43 plus en tant qu'employée qu'employeur. Et vraiment, j'ai été formée par quelqu'un

00:34:49 dont c'était la spécialité, le management de dirigeants. Mais je l'ai fait toute seule.

00:34:55 Je n'avais pas de boîte à outils. Je suis allée chercher. Ça n'a pas été évident.

00:34:58 Mais j'ai eu la chance de tomber sur une structure, en tout cas, qui m'a accompagnée là-dessus.

00:35:04 - Et c'était des gens qui avaient compris, justement, la spécificité du travail des intermittents,

00:35:09 d'être dans ce monde artistique. - Oui, oui. Ce n'était pas spécialement spécialisé

00:35:13 dans le monde de la culture, mais en tout cas, vraiment dans le management de dirigeants

00:35:17 avec plusieurs, on va dire, spécificités. Pas nécessairement le permanent ou les intermittents,

00:35:25 mais en tout cas, il y avait une vraie réflexion qui s'est posée, même avec cette personne.

00:35:30 Je pense que la gérance d'une structure est assez... Le management, en tout cas, est assez similaire.

00:35:39 - Vous avez vu la différence ? Vous êtes devenue vraiment meilleure après ?

00:35:43 - Je ne sais pas si je suis devenue meilleure, pour parler avec mes équipes, mais en tout cas,

00:35:47 oui, j'aime bien l'idée d'un management collectif. J'aime bien l'idée de faire partager mes équipes

00:35:53 au succès de nos spectacles. - C'est ça. Donc l'idée, ça a été d'apprendre à plus partager, en fait,

00:36:03 d'être moins peut-être dans le tour opérateur, et puis de... - De moins contrôler, peut-être aussi,

00:36:08 de lâcher prise sur certaines choses. C'est comme si on voulait toujours tout contrôler.

00:36:13 Et je crois que le lâcher prise, c'est faire confiance, apprendre à faire confiance,

00:36:16 même si de fait, on fait confiance à des gens, sinon on ne plairait à personne.

00:36:20 Et de pouvoir se dire que même s'il y a une erreur, ce n'est pas grave, l'équipe est là pour...

00:36:24 Les erreurs sont faites pour ne plus être refaites. Et en vrai, c'est très bien de pouvoir aussi

00:36:30 être dans un apprentissage, en tout cas positif, et de stabiliser aussi, en tout cas, un employé.

00:36:40 C'est important dans sa manière de pouvoir faire, de faire. - C'est ça.

00:36:45 En plus, il y a une particularité à Tchouagoué, c'est que vous avez des artistes en tournée

00:36:48 qui sont accompagnés sur le terrain, partout en France, voire un peu en Europe, etc.

00:36:53 Ce sont des gens qui travaillent pour vous, on parle des régisseurs généraux,

00:36:56 qui travaillent pour vous, mais qui, par définition, ne sont pas là.

00:37:00 - Ils ne sont pas au bureau essentiel. - Comment on fait pour...

00:37:03 On ne fait pas de télépathie, je suppose. Comment on fait pour déléguer comme ça,

00:37:06 à distance, sans jamais contrôler le process ?

00:37:09 - En fait, encore une fois, c'est quelque chose... Il y a vraiment un contrat de confiance qui se crée,

00:37:13 outre le fait, évidemment, d'un contrat matériel. Mais il est vrai que c'est...

00:37:19 Alors déjà, parce qu'on les connaît, la plupart du temps, nos régisseurs,

00:37:22 ceux qu'on emploie, qu'on envoie sur la route, sont des gens avec qui on a déjà travaillé, collaboré.

00:37:27 Effectivement, on confie nos artistes, en tout cas, ou le spectacle,

00:37:33 et surtout, ils représentent la société dans les lieux où il peut aller.

00:37:37 Donc, c'est important de bien choisir. Et puis, des fois, on a des mauvais retours.

00:37:41 Donc, du coup, on convoque et puis on fait des points avec ces personnes.

00:37:45 - Ça a été un peu la postériorité. C'est très dur d'être...

00:37:48 - En fait, c'est des choses qu'on ne peut pas anticiper, malheureusement.

00:37:51 C'est vraiment... On est vraiment un peu à la veuille, à la veuille de la totale confiance là-dessus.

00:37:55 Mais en général, je ne dis pas qu'il y a une liste officielle de mauvais régisseurs ou autres, mais...

00:38:01 - C'est vrai ? - Non, non, non !

00:38:03 - Si vous dites qu'il n'y en a pas, c'est qu'il y en a eu, forcément.

00:38:05 - Non, non, non. C'est pour ça que je parle d'officielle.

00:38:07 - Ah oui, officieuse, en fait. Je sais pas, mais...

00:38:09 - Mais on sait quand il y a des gens qui ne sont pas sérieux ou quand...

00:38:12 Voilà, donc on sait plus ou moins quand on va travailler avec quelqu'un.

00:38:16 De toute manière, c'est la production, l'artiste.

00:38:18 Enfin, c'est aussi un choix commun avec nos artistes, parce que c'est une aventure, quand même.

00:38:23 Partir sur la route, ça reste une aventure très personnelle, humaine, liée à la totale confiance avec le régisseur.

00:38:33 Donc, c'est important aussi que l'artiste soit en confiance avec cette personne.

00:38:36 - Salut.

00:38:38 - Oui, j'avais envie de réagir sur, déjà, la question qui a été posée précédemment sur les candidatures,

00:38:42 et puis sur la question du coaching. Sur la question des candidatures,

00:38:45 c'est vrai que le dossier et le projet qu'on fait en arrivant, clairement,

00:38:49 est plutôt une dimension stratégique, je dirais, qui donne une direction, je pense, aux recruteurs,

00:38:54 sur qui est la personne, plus que sur ce qu'elle va réellement faire.

00:38:58 Je pense que c'est plutôt pour évaluer qu'est-ce que la personne a dans le ventre, en fait.

00:39:03 Et pour preuve, quand j'étais à Lyon, le projet de candidature est donné une grande direction.

00:39:09 Il m'a beaucoup aidée dans les premières années.

00:39:11 Et le vrai projet artistique et culturel de Structure, c'est un projet que j'ai fait au bout de six ans,

00:39:15 qui m'a pris un an, et qui était un projet partagé Structure,

00:39:17 qui a commencé par trois mois d'entretien individuel avec une personne extérieure,

00:39:21 avec l'ensemble des personnels, pour voir quel futur ils imaginaient, quelle était la vision,

00:39:26 et puis pour construire tout ça ensemble.

00:39:28 Donc, c'est vrai que, d'une certaine façon, on est un peu à la veuve quand on candidate.

00:39:32 Et sur la question des outils, en effet, et puis parce qu'on est aussi une table ronde de l'ABDAS,

00:39:37 je dirais qu'effectivement, je suis d'accord, il y a plein de façons de se former au management.

00:39:43 En fait, j'ai toujours eu tendance à le dire, parce que moi j'ai été plongée dans le management à 25 ans,

00:39:46 en sortant toute mouillée de l'étude, c'est que c'est vraiment l'affaire d'une vie de toute façon.

00:39:52 C'est-à-dire qu'on se fait sa propre expérience, ça aide beaucoup.

00:39:55 Qu'il y a les formations théoriques collectives.

00:39:58 J'ai eu recours à celle-ci un peu au bout de 2-3 ans pour remettre un peu quelques concepts

00:40:02 sur ce que j'avais un peu appréhendé.

00:40:04 Et puis après, en effet, et ça rejoint la question situationnelle qui était indiquée là,

00:40:11 je trouve que le coaching, et notamment le coaching d'équipe,

00:40:14 c'est-à-dire des personnes formées aux ressources humaines et aussi à la psychologie,

00:40:20 dans la salle avec qui j'ai travaillé d'ailleurs,

00:40:22 c'est très bien parce que ça permet en situation d'amener une équipe à un endroit

00:40:28 et de trouver les bons outils qui correspondent à cette équipe et à ce contexte en particulier

00:40:32 qui ne seront pas du tout les mêmes d'une équipe extérieure.

00:40:36 Donc je trouve que c'est un bon outil, l'intervention en entreprise autour d'un cas pratique

00:40:42 et autour d'un coaching d'équipe.

00:40:44 Après j'imagine que vous avez des outils qu'on peut appeler aussi autrement que coaching.

00:40:47 Ça m'a fait énormément progresser dans mes compétences de manageuse.

00:40:53 Et le mot marketing, il a été employé, c'est un mot aussi très dangereux.

00:40:58 J'aime bien.

00:40:59 Qu'est-ce que vous en pensez du mot marketing ?

00:41:01 J'aime bien surtout que l'Orchestration nationale de Lyon où j'étais avant,

00:41:04 c'était une régie directe de la ville de Lyon, donc fonction publique, logique service public,

00:41:09 et j'aimais bien les titiller avec le marketing comme ça.

00:41:11 C'était pas très choquant.

00:41:13 Enfin, c'est comme M. Jourdin, ils en font, ils ne revendiquent pas de le faire,

00:41:19 ce que ça fait peur.

00:41:20 Ce qu'on ne revendique pas, c'est que le marketing n'est pas très accrocheur.

00:41:22 C'est très vocabulaire du privé et donc ça fait peur dans une logique service public.

00:41:28 Mais moi, ça m'amuse beaucoup parce que finalement, on veut le mieux pour nos spectateurs,

00:41:32 on veut leur apporter, on veut aussi être à leur écoute,

00:41:35 on veut comprendre un peu les tendances de la société

00:41:37 et on veut pouvoir toujours exister dans 20 ans ou 30 ans.

00:41:41 Et pour ça, si on n'est pas un peu à l'écoute, c'est qu'on ne va pas aller chercher à l'endroit où ils sont.

00:41:45 Parce que vous êtes dans un secteur particulier, la musique classique,

00:41:49 mais effectivement, il y a une partie du public qui est un peu intimide.

00:41:53 Absolument. Donc en fait, vive le marketing.

00:41:57 Vive le marketing.

00:41:58 Situationnel.

00:41:59 Vous voulez répondre sur ce "vive le marketing" ? Thierry, ensuite, tu peux dire. Va te dire un mot.

00:42:02 Non mais juste un petit mot sur ce qu'on vient d'entendre.

00:42:05 En tout cas, parce que vous avez parlé de votre sortie d'école,

00:42:09 parmi les questions qu'on se pose à l'intérieur du chantier,

00:42:12 il y a la question de où on doit positionner la formation.

00:42:15 Est-ce que c'est de la formation initiale ? Est-ce que c'est de la formation continue ?

00:42:18 Est-ce que c'est de l'accompagnement à la prise de poste ?

00:42:22 Ce qu'on peut se dire aujourd'hui, en tout cas ce qu'on constate,

00:42:25 c'est que dans le champ de la formation initiale,

00:42:28 si on se met dans des postures situationnelles,

00:42:30 il y a quand même un petit biais qui est qu'ils n'en ont pas vécu.

00:42:34 Excepté sur des dispositifs de type apprentissage et autres.

00:42:37 Sinon, aujourd'hui, former des gens au management qui n'ont jamais managé,

00:42:42 pardon Michel, parce que nous avons enseigné parfois,

00:42:45 nous avons même écrit des choses ensemble sur le management.

00:42:47 Moi, j'ai arrêté d'enseigner le jour où j'ai compris que les gens avec qui je m'adressais,

00:42:51 ils ne comprenaient pas ce que je disais, parce qu'en fait, on était dans du yakafon.

00:42:55 Il faut faire comme ci, il faut faire comme ça,

00:42:57 mais tant qu'ils ne l'avaient pas expérimenté, c'était compliqué.

00:42:59 Et donc, pour moi, si on devait faire école à un moment donné sur ces sujets,

00:43:03 après tout ce qu'on vient d'entendre,

00:43:05 c'est pas un sujet d'accompagnement à la prise de poste.

00:43:08 Pour moi, c'est un sujet majeur, parce que finalement,

00:43:11 ce dont tu parles, Michel, ce sont des grilles de lecture.

00:43:14 Et les grilles de lecture, elles évoluent selon le type de structure dans laquelle on arrive.

00:43:19 Et donc, il est quand même assez important d'avoir, ça rejoint un peu le diducotique aussi,

00:43:23 il est assez important d'avoir quelqu'un qui vous aide à regarder ce que vous êtes en train de regarder

00:43:28 sans y être impliqué, même si vous êtes concerné.

00:43:31 L'accompagnant n'est pas quelqu'un qui connaît très bien le terrain en question,

00:43:35 il est extérieur, mais il est en capacité de te dire, regardez ça, regardez ça, regardez ça,

00:43:40 parce que c'est ça qui est important dans les décisions à prendre.

00:43:43 Oui, et je pense que de ce point de vue, c'est pour la DAS une manière de construire des programmes d'accompagnement aussi.

00:43:48 C'est-à-dire qu'on finance, et des formations, mais on finance aussi des formes d'appui-conseil.

00:43:52 Parmi les formes d'appui-conseil qui nous paraissent intéressantes à creuser d'une manière assez proche,

00:43:56 c'est justement le financement de l'accompagnement à la prise de poste,

00:43:59 parce que ça, c'est pas un vrai sujet.

00:44:01 Et puis je crois que Michel le disait, le fait de mettre à jour ces compétences managériennes tout le temps,

00:44:06 là, ça nous fait basculer dans l'enregistre de la formation continue.

00:44:09 Et là, je pense qu'il y a un deuxième sujet pour la DAS,

00:44:12 qui est de construire des programmes de formation continue,

00:44:15 qui prennent parfaitement en compte le fait qu'on est sur des situations particulières,

00:44:21 et d'ailleurs des situations qu'il faudra un tout petit peu quand même typifier,

00:44:25 puisque finalement, ce que vous dites, l'une et l'autre, n'en relève pas du même registre,

00:44:30 mais au moins ça relève d'un dénominateur commun,

00:44:33 qui est la singularité des situations dans lesquelles on se trouve.

00:44:36 Je manège des artistes, ou je manège des gens à distance, en tournée.

00:44:41 Comment, une fois que je ne suis plus là, se déroule le management quand je ne suis pas là,

00:44:46 c'est quand même un sujet qui suppose un équipement au préalable,

00:44:50 sur quoi on doit être assuré quand on délègue le management dans nos structures.

00:44:56 Et je trouve que c'est quand même dingue de se dire que jusqu'à présent,

00:45:00 la culture n'a pas fait l'école, qu'elle a tourné autour du pot,

00:45:03 en allant importer des techniques managériales d'un autre champ,

00:45:07 alors qu'en fait, la variété des situations managériales,

00:45:11 la variété des situations, un grand, un orchestre, un tourneur,

00:45:16 tout à l'heure, dans une autre table ronde, j'étais sur les compagnies qui n'ont pas de salariés,

00:45:22 et qui se sont confrontées au management d'intermittents,

00:45:27 qui par définition, donc, ne sont pas des emplois pérennes.

00:45:31 Donc comment on manège des gens dont on sait qu'ils ne sont pas pérennes dans l'entreprise.

00:45:36 Toutes ces situations-là...

00:45:37 - C'est assez acrobatique, enfin, le monde de la culture a des configurations assez acrobatiques par rapport à d'autres secteurs.

00:45:42 Comment a-t-on pu attendre si longtemps pour se dire qu'on devait faire une peu...

00:45:47 Le Rescalops n'était pas là, tout simplement,

00:45:50 ou pas très simplement, dans tous les sites.

00:45:52 - Un dirigeant, enfin, tout au moins,

00:45:56 une des caractéristiques du dirigeant, c'est sa capacité à apprécier le risque.

00:46:01 À un moment, diriger, c'est décider.

00:46:04 Donc, un dirigeant doit être polyvalent,

00:46:08 il doit agréger toutes les informations nécessaires,

00:46:12 financières, artistiques, puisqu'on parle de lieux de création,

00:46:16 marketing, pour à un moment, effectivement,

00:46:19 prendre une décision qui va engager l'ensemble de la communauté,

00:46:23 de son entreprise ou de son milieu.

00:46:25 Donc c'est pas simple.

00:46:26 C'est d'autant moins simple aujourd'hui que la concurrence est vive.

00:46:31 Il y a une offre, quand même, pléthorique de spectacle.

00:46:34 Deuxièmement, la conjoncture économique est difficile,

00:46:37 donc les ménages doivent arbitrer.

00:46:40 Il était béni le temps où...

00:46:43 - Où les spectacles n'existaient pas.

00:46:45 - Mais le man pouvait aller voir des spectacles à Lyon,

00:46:50 aller au théâtre, au cinéma, sans avoir à hésiter.

00:46:54 Aujourd'hui, effectivement, il y a des choix qui doivent être faits.

00:46:57 Et par ailleurs, les lieux de création sont en tension.

00:47:01 On le sait, il suffit d'écouter les conférences des bis,

00:47:05 pour savoir que les marges artistiques se sont beaucoup réduites,

00:47:09 que les lieux, aujourd'hui, sont dans des situations financières extrêmement complexes.

00:47:16 Donc le pilotage est devenu extrêmement exigeant.

00:47:20 La prise de risque aussi.

00:47:22 Donc le rôle d'un dirigeant, c'est de ne pas faire prendre trop de risques

00:47:27 à la structure qu'il dirige.

00:47:31 Pour ça, il faut qu'il connaisse parfaitement le tréfonds

00:47:36 de tout ce qui concourt à l'exploitation de sa société, de son lieu.

00:47:40 Donc évidemment, sa capacité à maîtriser la programmation artistique,

00:47:45 mais effectivement, tout le champ du marketing.

00:47:49 Alors je revendique vraiment aujourd'hui ce mot de marketing,

00:47:53 parce que les comportements du public changent.

00:47:58 Il faut donc, comme disait Aline, le connaître,

00:48:02 le suivre de façon très régulière.

00:48:05 Si un lieu de création, quel que soit sa taille, ne met pas en place,

00:48:09 excusez-moi, j'utilise des termes un peu pointus,

00:48:12 mais un CRM, de façon à...

00:48:14 - Qu'est-ce que c'est un CRM ?

00:48:16 - Un Customer Relations Management,

00:48:19 qui est en fait un outil de connaissance, de recrutement et de fidélisation

00:48:25 de sa clientèle et de profilage de son public.

00:48:29 C'est embêtant.

00:48:32 Si vous n'avez pas aujourd'hui des compétences en matière de marketing digital,

00:48:36 c'est embêtant.

00:48:39 - C'est la brochure un peu palichonne des disciples.

00:48:42 - Si vous n'arrivez pas à définir ce que doit être la marque de votre lieu de création,

00:48:50 c'est-à-dire ce qui fait qu'à un moment ou à un autre, dans un marché concurrentiel,

00:48:55 le public va venir plus souvent chez vous qu'ailleurs, c'est embêtant.

00:49:01 Si vous n'avez pas de marque employeur, c'est pareil.

00:49:06 Vous aurez moins de chances d'avoir les talents que vous souhaitez recruter que d'autres.

00:49:13 Donc, on est aujourd'hui, même si on est sur une économie subventionnée,

00:49:19 très soutenue par l'État, on est dans une économie qui devient de plus en plus concurrentielle

00:49:24 et qui demande effectivement la mise en place d'outils qui n'ont rien de honteux,

00:49:29 mais qui sont destinés à en permanence créer de la valeur qui permet, au lieu de création,

00:49:36 de vivre, de se développer.

00:49:40 Et c'est très bien.

00:49:43 Je voulais réagir sur le fait d'un dirigeant qui doit tout connaître dans les moindres détails de sa structure.

00:49:49 Il est très fort.

00:49:51 Un outil dont on n'a pas parlé, c'est quand même les collaborateurs.

00:49:55 Et donc, pour moi, et je le dis d'autant plus dans une instance publique comme ça,

00:50:01 ça peut être très intimidant d'entendre ça.

00:50:05 Et en fait, non, diriger, effectivement, il faut savoir prendre des risques, etc.

00:50:09 Mais on est très aidé.

00:50:11 Et en fait, plus le dirigeant est bien entouré, plus loin il ira.

00:50:16 Et je dirais qu'il pourra aussi, s'il n'a pas l'ensemble de la vision,

00:50:20 parce que quand on arrive dans un nouveau lieu, par définition, on ne connaît pas le contexte.

00:50:23 Moi, je ne connais pas les élus, je ne connais pas le public, je ne connais pas...

00:50:27 Mais plus il saura s'appuyer sur des gens qui, eux, sont des experts,

00:50:32 moi, je dis toujours de façon un peu à provoquer,

00:50:35 c'est pas l'image traditionnellement qu'on a du dirigeant.

00:50:39 Les dirigeantes sont un peu différentes dans la matière.

00:50:42 Ça ne me pose aucun problème d'avoir des gens bien plus complétants que moi

00:50:45 dans mon comité de direction. Absolument pas.

00:50:48 La seule chose, c'est que moi, je dois être vigilante à faire la synthèse

00:50:50 parce que je suis la seule à l'endroit où je suis qui a vraiment la vision

00:50:53 de l'ensemble de leurs enjeux et qui peut faire la synthèse.

00:50:56 Par exemple, vous travaillez avec des musicologues, des gens qui sont extrêmement proactifs...

00:50:59 Des musicologues dans les équipes, il y a un programme acteur.

00:51:01 Je ne serais pas capable de faire 180 programmes de concert

00:51:04 avec ouvertures concerto-symphonie qui soient aussi bien articulées

00:51:08 que ce que fait mon programmateur.

00:51:10 Par contre, en discutant avec lui, je peux imaginer quelle stratégie

00:51:13 va falloir mettre en œuvre pour chercher un futur directeur musical

00:51:16 et quel est le profil qu'on va vouloir rechercher

00:51:19 parce que l'identité du lieu est ça, parce que le contexte est ça.

00:51:22 Donc, voilà, c'est un peu l'outil.

00:51:24 Et donc, en termes de formation, il y a aussi probablement des choses

00:51:28 à imaginer sur la montée en compétence des collaborateurs proches,

00:51:33 aussi pour que demain, ils prennent...

00:51:35 On a quand même du mal à recruter à la direction générale des structures.

00:51:38 Enfin, aujourd'hui, dans la culture, il faut le dire.

00:51:41 - C'est un peu l'ensemble des enjeux de nos conférences qu'on revient en permanence.

00:51:45 C'est que c'est vraiment pas grave avec Féline un peu plus tard,

00:51:48 parce que dans le privé, c'est un peu la même chose.

00:51:50 Il y a des grandes pénuries. C'est un peu difficile, Michel,

00:51:52 vous voulez dire un peu ?

00:51:54 - Parce que ce que tu viens de dire me parle énormément,

00:51:56 mais en rattachant des concepts qu'on a dans le domaine du management,

00:52:00 le premier, c'est qu'au XXe siècle, le manager est tout puissant,

00:52:03 il privatise tout. L'intelligence, la prise de décision, l'expertise.

00:52:07 Voilà, c'est le super héros du monde de l'organisation.

00:52:12 Or, ça fonctionne bien dans un monde compliqué

00:52:15 qui accepte la pyramide. Dès qu'on passe dans un monde complexe,

00:52:18 c'est un manager de managers, c'est un champion d'une équipe de rêve.

00:52:23 Les Américains, le "dreaming" c'est tout de suite plus sexy.

00:52:26 L'équipe de rêve, ça veut dire que bien entendu,

00:52:29 le bon manager, c'est pas celui qui va être un champion

00:52:32 du marketing digital, du marketing, de la finance,

00:52:35 de la gestion, du domaine artistique, de l'exploitation,

00:52:38 de la production, de la supply chain, du CRM, tout ce qu'on veut.

00:52:41 Il va s'épuiser, il va être en burn-out, il va empêcher les autres de grandir.

00:52:44 Par contre, cette capacité à orchestrer et à aller se faire un casting,

00:52:48 il y a une situation de diagnostic qui l'amène à identifier

00:52:51 que dans sa structure, il y a des lacunes, par exemple.

00:52:54 Il a plein de super ingénieurs du son et il lui manque peut-être

00:52:57 un community manager pour aller travailler sur les réseaux sociaux

00:53:00 et aller conquérir d'autres audiences. Il est très bon sur la mise en scène,

00:53:04 mais il lui manque peut-être quelqu'un qui peut s'occuper

00:53:07 de la performance durable et de la santé, de l'équilibre du groupe et du groupe.

00:53:10 Donc cette capacité de chef d'orchestre, c'est un beau mot dans cette salle,

00:53:15 d'autre leader, autrement dit, manager, c'est plus un statut.

00:53:19 Il y a des fonctions de management et c'est au collectif de les adresser

00:53:24 plutôt qu'à un seul individu. C'est pour ça qu'on parle maintenant

00:53:28 de leadership partagé, de management partagé ou étendu,

00:53:31 parce que le risque, c'est justement de le faire trop reposer sur quelqu'un.

00:53:35 - Un transport collectif. - Exactement.

00:53:38 - Oui, pour compléter ce qui vient d'être dit sur les ressources humaines

00:53:43 au sein d'un lieu de création, parmi les pistes de réflexion,

00:53:48 il y a effectivement celle qui concerne la modernisation aujourd'hui

00:53:54 de la gestion des ressources humaines dans les lieux de création.

00:53:57 On ne va pas se mentir, c'est probablement là où il faut progresser.

00:54:02 Il est évident que les mots de gestion prévisionnelle des ressources humaines

00:54:10 peuvent en effrayer certains, mais quand on dit gestion prévisionnelle

00:54:14 des ressources humaines, ça permet de, par exemple,

00:54:17 savoir gérer dans l'entreprise des carrières.

00:54:20 Ça permet de mieux analyser les performances individuelles

00:54:24 de façon à les promouvoir. Donc, bien évidemment qu'il n'y a

00:54:31 de ressources que d'hommes, et tout particulièrement dans nos métiers,

00:54:35 et c'est pour ça aussi qu'on a de femmes, excusez-moi,

00:54:40 un regard, un sourire, certes, mais avec un oeil noir.

00:54:45 Donc, il n'y a de ressources que de femmes et d'hommes,

00:54:49 notamment dans nos métiers, mais il me paraît extrêmement important,

00:54:58 là encore, en matière de management opérationnel,

00:55:01 que la politique en matière de ressources humaines se modernise.

00:55:05 Et là, une chose qui, moi, me surprend, c'est qu'en quelques années,

00:55:11 on fleurit nombre de masters en administration culturelle.

00:55:14 Et on a beaucoup. On a au moins une vingtaine.

00:55:20 On vous forme à absolument tout ce qu'il est nécessaire de connaître.

00:55:27 Et on s'aperçoit qu'au bout de quelques années, un certain nombre

00:55:34 d'administrateurs, je ne sais pas comment on peut les appeler,

00:55:38 bref, d'étudiants qui sont diplômés, qui ont 5 ans, 7 ans, 8 ans, 10 ans,

00:55:43 peut-être, d'expérience dans une entreprise culturelle, partent.

00:55:49 Partent parce que c'est vrai que les rémunérations ne sont pas très élevées

00:55:54 par rapport au niveau des responsabilités, parce que la pression psychologique

00:55:59 et professionnelle est absolument immense. On ne compte pas ses heures

00:56:03 dans un lieu de création, parce qu'il y a des risques psychosociaux

00:56:07 qu'il faut savoir aborder. Donc c'est dommage d'avoir 20 masters

00:56:14 en administration culturelle et de voir qu'au bout de quelques années,

00:56:18 il y a une perte de vocation. Donc ça veut bien dire qu'on a des marges

00:56:23 de progrès pour les garder et d'ailleurs pour concevoir des plans

00:56:30 de carrière pour ces managers, de façon à ce que leur expérience profite

00:56:36 à d'autres types de structures. Donc pour moi, l'humain est extrêmement

00:56:40 important, mais il faut moderniser tout ça.

00:56:44 - Ce sera dans la durée que ça s'inscrit.

00:56:47 - Oui, je me remarque par rapport à ça, mais je pense qu'ensuite,

00:56:50 Fanny pourra peut-être expliquer pourquoi elle est rentrée dans ce programme.

00:56:54 Mais ça m'interprète sur le programme qu'on a accompagné et qui est en train

00:56:58 de se mettre en place avec le Promis sur le programme KELCAP,

00:57:04 qui a quand même une originalité, et c'est parce que c'est le fait de dire

00:57:11 qu'ils sont formés et puis ils s'en vont, qui fait que peut-être qu'on se

00:57:16 fourvoie un petit peu dans la manière dont on forme. Moi, ce que je trouve

00:57:20 assez incroyablement innovant dans cette histoire de KELCAP, c'est le fait

00:57:24 qu'on forme en même temps un dirigeant et un salarié.

00:57:29 Et pour la première fois... - Tout ça, c'est en même temps.

00:57:33 - C'est innovant, mais je pensais peut-être mieux expliquer la chose que moi.

00:57:37 Même si moi, je le sais, puisque c'est nous qui finançons et qu'on a

00:57:40 accompagné le programme, mais néanmoins, quand on a préparé la réunion

00:57:43 et quand on l'a sollicité, c'est vrai que c'est un sujet que je trouve

00:57:47 hyper innovant d'enfin reconnaître que le management, ce n'est pas un mot abstrait,

00:57:52 c'est un mot qui recèle une relation entre un manager et un subordonné.

00:57:58 Et que le fait de les former ensemble à un new deal sur...

00:58:02 Non, je ne vais pas reprendre le dessin. Un nouveau truc...

00:58:06 - Le terme de la France du système a explosé depuis longtemps.

00:58:09 - Un nouveau contrat. - Un nouveau contrat.

00:58:11 - Non, mais c'est vrai, il y a une nouvelle convention.

00:58:13 - Tu as péru les conventions. - Une nouvelle convention

00:58:17 entre un manager et un salarié sur comment on va travailler ensemble

00:58:23 et de mettre en situation de travail avec des pairs, puisque l'idée,

00:58:27 c'est de devenir des adhérents du produit, je crois, ensemble,

00:58:30 pour qu'il réussisse à ce sujet, ensemble et en binôme.

00:58:33 Je crois qu'il faut qu'on creuse des choses comme ça,

00:58:35 pour qu'on arrête de former de manière industrielle des managers,

00:58:40 à qui, justement, on dit que la relation managériale,

00:58:43 elle est quasiment unilatérale, or, en fait, elle est forcément symétrique.

00:58:48 Et vous connaissez mon attachement à la notion de symétrie des attentions.

00:58:52 Si jamais on ne forme que les gens à manager et pas les gens à être managés,

00:58:57 je pense que la convention qui les lie, elle est biaisée dès le départ.

00:59:01 Peut-être que Fanny peut... Pourquoi elle est rentrée dans le programme ?

00:59:04 - Vous avez donc la rentrée du matin dans la rentrée.

00:59:06 - Et le temps que tu passes le micro, on est tous, quand on est manager,

00:59:11 on est managé également de quelqu'un.

00:59:13 Les ministères, les financeurs, les actionnaires.

00:59:17 Et d'ailleurs, Hervé Laroche avait fait sa thèse là-dessus passionnante.

00:59:21 On l'entend très souvent quand on manage, malheureusement,

00:59:23 on résonne plus en tant que manager qu'en tant que manager.

00:59:26 Par rapport à ses propres enjeux, ce qui génère tout un ensemble de problèmes.

00:59:29 - Vous êtes toujours le manager de quelqu'un.

00:59:31 - Fanny, vous avez donc entrepris cette formation à la place avec un employé.

00:59:38 - Oui, on l'a commencé en mars.

00:59:40 En fait, effectivement, le PRODIS m'a demandé...

00:59:43 - Le PRODIS, c'est le syndicat du spectacle privé.

00:59:45 - Oui, exactement. Privé.

00:59:47 Et donc, ils nous ont... Quand ils m'ont contactée,

00:59:53 moi, ce qui m'a plu, il s'est dit tout de suite, évidemment,

00:59:55 c'était cet accompagnement avec un salarié.

00:59:57 C'est vraiment ça même qui m'a convaincue, avant même le thème, pardon Thierry,

01:00:01 mais le thème, évidemment, est suivi et intéressant.

01:00:04 Mais l'année dernière, j'ai une partie de mon équipe

01:00:08 qui a fait aussi un appui-conseil marketing.

01:00:10 Justement, je rebondis sur pas mal de choses qui viennent de se dire.

01:00:13 J'ai balayé très vite.

01:00:14 Mais c'est vrai que c'était aussi intéressant d'accompagner mes équipes là-dessus,

01:00:19 d'être un peu plus connue dans tout ce que représente le digital aujourd'hui,

01:00:25 même si c'est pas une école non plus.

01:00:28 Enfin, vraiment, on est sur une formation pour comprendre

01:00:30 les outils qui nous sont aujourd'hui de plus en plus mis à dispo.

01:00:34 Maintenant, le marketing est vraiment quelque chose de très, très, très spécifique

01:00:39 pour travailler avec, parce que chaque spectacle,

01:00:42 chaque artiste a sa propre communication, sa propre communauté, évidemment.

01:00:47 Et donc, en tout cas, pour... Nous, on n'est pas un lieu de création.

01:00:52 On est une entreprise vraiment créée, qui développe des artistes.

01:00:56 Donc, la plupart du temps, c'est vrai que sur un one, c'est son nom.

01:00:59 Donc, c'est toute sa communauté qui va suivre.

01:01:01 Un one, c'est un one, d'autres choses.

01:01:02 Un seul en scène.

01:01:03 Un seul en scène.

01:01:04 On m'a dit, on arrête avec les anglais.

01:01:05 Bon.

01:01:06 Voilà, au stand-up, du coup, je dis "debout".

01:01:08 C'est bizarre, d'accord ?

01:01:10 Un spectacle derrière un micro, comme debout.

01:01:12 Voilà, un spectacle derrière un micro, mais debout.

01:01:14 Et en fait, on a...

01:01:17 C'est vrai qu'on a commencé avec la place,

01:01:19 déjà mettre en place cet appui-conseil-là,

01:01:22 qui a duré quasiment un an et demi,

01:01:26 sur tous les trimestres, avec mes équipes.

01:01:29 Et puis là, effectivement, on intègre ce nouveau point.

01:01:31 Je ne peux pas parler de ce qu'on va faire,

01:01:33 parce que je n'ai pas encore...

01:01:34 Mais ça va porter sur quoi ? C'est quoi la thématique ?

01:01:36 La thématique, c'est le RSE.

01:01:38 C'est une thématique pour l'entreprise.

01:01:39 Responsabilité sociale des entreprises.

01:01:41 Voilà, exactement.

01:01:42 Donc, l'environnement, la gestion, le social, l'état.

01:01:45 Exactement.

01:01:46 Le handicap.

01:01:47 Il y a plusieurs... Il y a exactement le...

01:01:50 Le quelque cas, en tout cas,

01:01:52 on intègre un petit peu toutes ces notions-là,

01:01:55 d'entreprise au sens large.

01:01:58 Le fait qu'on ne soit pas seuls, nous, en tant que dirigeants,

01:02:01 mais qu'on inclut un employé.

01:02:04 Moi, je pensais à plus des collaborateurs, effectivement.

01:02:06 C'est pour ça que je mets "notre" sur ce terme-là.

01:02:10 Mais qu'on a un collaborateur avec nous,

01:02:12 qui soit...

01:02:14 Il est autant dans le faire que le dirigeant,

01:02:19 voire même plus, des fois.

01:02:21 Et moi, j'aimais bien, en tout cas, cette idée

01:02:23 de pouvoir partager cette formation,

01:02:26 ce cap-là, en tout cas,

01:02:28 et de pouvoir échanger autour de problématiques.

01:02:32 Si la personne qui va m'accompagner ne se sent moins seule

01:02:35 en tant que salariée d'une entreprise,

01:02:38 qu'elle rencontre aussi d'autres salariés

01:02:40 avec des structures plus ou moins similaires.

01:02:42 Et voilà, donc moi, je suis très contente, en tout cas,

01:02:45 d'intégrer cette formation.

01:02:49 Et après, en parler vraiment,

01:02:51 on peut se rapprocher ensemble, si vous voulez.

01:02:53 Mais là, pour le moment, c'est bon.

01:02:55 - Ce qui est intéressant, c'est qu'on n'est pas partie

01:02:56 d'une formation de management,

01:02:57 mais qu'on va parler de management.

01:02:59 C'est-à-dire que, finalement,

01:03:01 sur quoi on bâtit un nouveau deal,

01:03:04 une nouvelle convention entre son manager et son salarié,

01:03:08 je pense qu'il faut trouver peut-être d'autres registres

01:03:11 que ceux de seulement la question du management,

01:03:14 dont on voit bien qu'elle peut avoir

01:03:15 un caractère extrêmement récursif,

01:03:17 si on reste que sur ce sujet-là.

01:03:19 Là, ce que je trouve intéressant, c'est qu'on se dise

01:03:21 qu'on va parler de management, mais on va prendre un alibi.

01:03:24 - C'est ça. - Et pas un faux alibi.

01:03:26 - Le management devient un outil et pas une fin,

01:03:28 de certaines manières. - C'est ça.

01:03:30 Et là, pour le coup, il me semble qu'on est en train

01:03:32 d'expérimenter quelque chose d'assez novateur.

01:03:35 Et je pense que, oui, au BIS, dans deux ans,

01:03:38 on saura dire ce qui s'est passé.

01:03:41 Avant de faire passer le micro, on se peut...

01:03:43 - Juste par rapport au management, parce que des fois,

01:03:45 on peut le voir aussi comme une contrainte,

01:03:47 comme quelque chose de très lourd.

01:03:49 - Tu le vois comme... - Non, mais d'une manière générale,

01:03:52 le manager, moi, je sais que je suis...

01:03:55 J'ai tellement de travail et d'autres choses à faire,

01:03:58 et des fois, on se dit que c'est un temps

01:04:00 qui peut être très, très lourd dans le...

01:04:03 - Non, mais je réagissais parce que le désir de manager,

01:04:07 en 1980, c'était 70 % des jeunes diplômés français.

01:04:11 Aujourd'hui, c'est 36 %, donc il n'y a pas que chez vous,

01:04:14 plus personne veut manager.

01:04:16 C'est plus une fonction de pouvoir,

01:04:18 c'est plus une fonction différenciante, c'est plus de reçus,

01:04:20 plus d'hormères, plus de gens à gérer, à gérer,

01:04:22 plus de pression du ministère, donc...

01:04:24 - Il y a des mouvements dans la salle qui accueillent très fortement.

01:04:28 - Et là, vous n'êtes pas nécessairement...

01:04:30 - Oh, le malheur ! - Non, mais je ne fais pas de...

01:04:32 La pub, je dis que c'est tout le fait

01:04:34 de faire une aventure collective, parce que si on se coacha

01:04:36 maintenant sur un seul bonhomme ou une seule femme,

01:04:39 il va fuir.

01:04:40 - Oui, mais c'est un petit peu le...

01:04:42 Je reviens sur le fait de parler du Covid, par exemple,

01:04:46 parce que ça a été un vrai...

01:04:48 Moi, je sais que j'ai pris une charge sur mes épaules,

01:04:51 ça n'a pas été du tout du repos, parce qu'on n'a pas arrêté

01:04:54 pour essayer de relancer quelque chose

01:04:56 qui ne se relançait pas, ou on faisait des...

01:04:59 On y allait, puis ça s'arrêtait pour éviter le stop-and-go.

01:05:02 Vraiment, ça n'a pas arrêté d'être comme ça,

01:05:05 donc il y a eu une pression réelle sur les managers,

01:05:08 sur les dirigeants.

01:05:10 Moi, mes équipes, en tout cas, ont été aussi avec moi

01:05:13 et ont compris, mais ils n'étaient pas du tout

01:05:16 cette contrainte...

01:05:17 Enfin, j'ai passé vraiment des...

01:05:19 - Je peux réagir, parce que le Covid, j'ai écrit sur Covid,

01:05:22 comme tout chercheur qui s'en est peut-être chez lui.

01:05:25 Et j'en ressors avec deux éléments très marquants.

01:05:28 Bien sûr, nos vies hyper modernes,

01:05:31 dans le flot de la vie, nous empêchent d'être en position réflexive

01:05:35 et de nous interroger sur le sens de la vie,

01:05:38 sur notre projet, notre propre équilibre.

01:05:40 Et bien entendu, quand on est chez soi,

01:05:42 des gens, pendant plusieurs mois,

01:05:44 ils vont se poser des questions qu'ils n'ont pas toujours le temps

01:05:47 de se poser quand ils gèrent les gamins, leur vie pro,

01:05:50 leurs contraintes, leurs emmerdes.

01:05:52 Et donc, tous les secteurs sortent du Covid

01:05:55 avec des collaborateurs qui affirment,

01:05:57 parce qu'ils ont réfléchi.

01:05:59 Et c'est très paradoxal,

01:06:01 les dirigeants ont fait très peu de RPS et de burn-out,

01:06:04 alors qu'ils n'ont jamais autant travaillé pendant le Covid,

01:06:07 parce qu'ils étaient aux commandes.

01:06:09 Et être aux commandes, c'est être maître de son destin.

01:06:12 Et dans le même temps, des gens chez soi,

01:06:15 et parfois en se coachant et en ne faisant rien,

01:06:18 ont sorti épuisés, parce qu'en subissant de manière passive

01:06:21 les événements et avoir le sentiment

01:06:24 de toute façon, il n'y prouvait pas grand-chose.

01:06:27 Et je trouve ça intéressant.

01:06:29 Donc, demain, rendre tout le monde acteur,

01:06:32 augmenter les ressources et effectivement,

01:06:35 savoir qu'on a maintenant des gens plus éclairés,

01:06:38 ça pousse à savoir qu'on soit des projets plus désirables.

01:06:41 C'est pour moi plutôt un challenge.

01:06:44 Je prends en trois secondes un exemple à Sciences Po.

01:06:47 J'ai deux anecdotes pour que vous compreniez très vite.

01:06:50 Un élève qui, en 2021, est venu me voir

01:06:53 après mes deux premiers cours d'amphi en me disant,

01:06:56 "Je sais où va ce cours. J'ai développé pendant Covid

01:06:59 des activités d'apprenant permanent.

01:07:02 Est-ce que vous m'exonérez jusqu'à l'examen ?"

01:07:05 Ce qui ne serait jamais arrivé avant.

01:07:08 - Vous avez répondu quoi ?

01:07:11 - J'ai dit qu'il y avait une obligation de résultat et chiche.

01:07:14 On s'est juste posé pour poser les risques et les éléments.

01:07:17 Mais je l'ai plutôt moi perçu comme un défi en me disant

01:07:20 que c'est à moi de lui donner envie d'être dans cet amphi.

01:07:23 Il y a des choses supérieures à l'extérieur.

01:07:26 C'est plutôt à moi de progresser.

01:07:29 Le deuxième très marquant, c'est que je me souviens à Sciences Po

01:07:32 il y a 10 ans que les étudiants se levaient en amphi.

01:07:35 À la fin, ils venaient me voir,

01:07:38 peut-être parce qu'il y avait un peu de failloterie,

01:07:41 "Quelle chance de vous avoir, monsieur."

01:07:44 Au retour du Covid, bien sûr,

01:07:47 on est face à des écrans.

01:07:50 On pourrait même interdire les écrans à l'université.

01:07:53 Et d'avoir des étudiants aussi, à la fin du premier cours,

01:07:56 me dire "C'était pas mal, monsieur. Je reviendrai."

01:07:59 "Je reviendrai en semaine 2. Bravo, vous avez passé l'examen."

01:08:02 - Vous aussi, vous êtes en currence.

01:08:05 - Au lieu de m'énerver en me disant

01:08:08 "Quelle insubordination, quelle insolence."

01:08:11 Me dire que manager aujourd'hui, enseigner aujourd'hui,

01:08:14 diriger aujourd'hui, être un homme politique aujourd'hui,

01:08:17 c'est aller entraîner derrière soi les gens.

01:08:20 Ça doit être vu comme un challenge,

01:08:23 et pas comme une catastrophe civilisationnelle

01:08:26 avec un rappel... - Un challenge, par contre.

01:08:29 - Un challenge. Je peux me perturber.

01:08:32 - Fanny, vous voulez ajouter à mon...

01:08:35 - Je rebondis exactement... On en a parlé aussi avec Thierry.

01:08:38 Je rebondis sur ce que Michel vient de dire.

01:08:41 J'avais évoqué cet espèce de casting où, à une époque,

01:08:44 je me souviens d'avoir fait passer des entretiens d'embauche

01:08:47 où j'en posais des questions. Récemment, je fais des entretiens d'embauche

01:08:50 où on me pose des questions et j'ai l'impression que c'est moi

01:08:53 qui dois passer un... - C'est ça. C'est vous qui êtes devenu...

01:08:56 - C'est bien toi qui passes l'examen. - Montrez-nous que vous êtes à la hauteur.

01:08:59 - En fait, viens travailler avec moi, ça va être génial.

01:09:02 Je sais pas quoi te dire de plus. Mais il y a quelque chose

01:09:05 qui a évolué là-dessus aussi. C'était juste pour rebondir

01:09:08 sur ce que Michel venait de dire. Effectivement, il y a une évolution

01:09:11 dans sa date. - Il y a un peu plus de gens qui ont entre 20 et 30 ans

01:09:14 quand même. C'est des milléniaux, qui font ce que je fais.

01:09:17 - Quelqu'un qui nous donne des conseils. - C'est cela, même. - Voilà. Parce que moi, j'ai eu ça.

01:09:20 - Avec un peu d'humour,

01:09:23 vous évoquiez la pression du ministère pour des finaldings

01:09:26 de participation, je vous rassure. On ne fait pas remonter

01:09:29 les éventuels bénéfices des structures

01:09:32 que l'on finance sur budget du ministère.

01:09:35 Bien au contraire, c'est top to the bottom, généralement.

01:09:38 Non, juste très rapidement,

01:09:41 il y a une très grande différence

01:09:44 entre une entreprise privée et une entreprise artistique,

01:09:47 qui du coup a un impact

01:09:50 sur la façon dont on manage

01:09:53 le lieu de création.

01:09:56 C'est que dans un lieu de création, il n'y a pas, ce qu'on appelle, de P&L.

01:09:59 C'est-à-dire, vous n'êtes pas obligé

01:10:02 de... Excusez-moi,

01:10:05 puisque vous savez que j'étais au MEDEV,

01:10:08 du coup, je suis définitivement catalogué, je joue mon rôle jusqu'au bout.

01:10:11 Mais on ne vous demande pas

01:10:14 7% de croissance annuelle, 15% de rentabilité.

01:10:17 On ne demande pas que la structure soit profitable.

01:10:20 Ce que l'on peut

01:10:23 effectivement attendre, c'est que la structure

01:10:26 soit à l'équilibre, à le minima,

01:10:29 ce qui n'est pas possible par les tempsnicos,

01:10:32 et qu'elle arrive à dégager

01:10:35 du bénéfice pour pouvoir

01:10:38 financer sa marge artistique qui lui permet

01:10:41 de construire sa programmation.

01:10:44 Donc la pression commerciale

01:10:47 et financière

01:10:50 qui s'exerce sur un dirigeant

01:10:53 d'une entreprise artistique est quand même

01:10:56 très différente de celle qui s'impose

01:10:59 à un dirigeant d'entreprise privée.

01:11:02 Ce qui veut dire aussi

01:11:05 que du coup, la...

01:11:08 Je ne sais pas comment le dire, mais

01:11:11 la prise de risque dont on parlait est

01:11:14 relative. Finalement, un dirigeant

01:11:17 d'un lieu de création artistique,

01:11:20 son principal objectif, au-delà de tout ce qu'on a décrit,

01:11:23 c'est que ça marche, c'est que le public soit là,

01:11:26 c'est qu'il remplisse parfaitement ses objectifs,

01:11:29 c'est-à-dire que les gens, soient dans les salles,

01:11:32 dans les expositions,

01:11:35 qu'ils trouvent qu'il y a

01:11:38 une certaine qualité de la programmation,

01:11:41 ils doivent veiller à ce qu'il y ait une accessibilité

01:11:44 qui soit la plus large possible, et qu'il y ait des offres tarifaires

01:11:47 qui sont vraiment très attractives, mais c'est un peu ça,

01:11:50 ses objectifs. Son objectif...

01:11:53 Et c'est pour ça qu'effectivement,

01:11:56 il est sur une marge extrêmement

01:11:59 étroite pour arriver à gagner de petites parts

01:12:02 de marché, mais à minima, consolider son business.

01:12:05 - J'ai dit un mot à Troye, je suis désolé.

01:12:08 - Oui, ah bah oui, bah...

01:12:11 - Juste, parce que je suis moyennement d'accord sur l'idée que

01:12:14 la pression est la même. Pour moi, la pression

01:12:17 artistique peut être parfois plus puissante

01:12:20 que la pression financière, c'est-à-dire que

01:12:23 la pression artistique, c'est

01:12:26 qu'il faut que le rigo se lève coûte que coûte, et vaille que vaille,

01:12:29 etc., etc., c'est que

01:12:32 on doit pousser jusque dans ces derniers retranchements

01:12:35 la possibilité de créer, etc., etc.,

01:12:38 et ça, c'est des pressions qui sont parfois plus fortes que celles

01:12:41 d'un actionnaire, et qui génèrent, sans doute, à un moment donné, parfois

01:12:44 des déviances à l'intérieur des institutions.

01:12:47 Et c'est ça aussi qu'il faut donner comme grille de lecture.

01:12:50 - Et quel genre de déviance la pression artistique peut générer ?

01:12:53 - On sait bien que sur les risques psychosociaux,

01:12:56 dans certains endroits, et dans certains théâtres...

01:12:59 - Une demande d'abnégation...

01:13:02 - C'est quand même un monde où parfois,

01:13:05 et encore une fois, il ne faut pas généraliser, c'est pas pire qu'ailleurs, mais

01:13:08 parfois, la fin justifie les moyens. C'est-à-dire que

01:13:11 il y a quand même des affaires ces derniers temps,

01:13:14 des réunions, etc., qui ont montré que,

01:13:17 vrai ou pas vrai, je ne suis pas là pour juger,

01:13:20 on voit bien qu'il y a des remontées en ce moment, et la parole

01:13:23 s'en hiver sur le fait qu'on nous en demande

01:13:26 un peu beaucoup au nom de la création.

01:13:29 Et du coup, ce qui fait que les équipes, au lieu d'être

01:13:32 au service du créateur, parfois se deviennent à la merci du créateur,

01:13:35 et ça, ça demande à être

01:13:38 remanagé, réingénieré, et remanagé.

01:13:41 - Ali, peut-être, et après, nous ferons passer le micro

01:13:44 dans la salle, parce que c'est vrai que tout le monde part.

01:13:47 - C'est d'ailleurs une intervention en guise de conclusion, en écoutant

01:13:50 à la fois Michel et Fanny, et en venant au tout début

01:13:53 sur les risques de plaquer des outils manageriaux

01:13:56 aux entreprises culturelles.

01:13:59 Juste partager l'expérience que, par exemple,

01:14:02 le mode projet, moi, j'y croyais pas trop. Je trouvais ça très formaté,

01:14:05 ça vient d'industrie, c'est quand même un outil

01:14:08 très évolué, et finalement, je me suis rendue compte

01:14:11 que suite au Coolville, quand on a mis en place

01:14:14 à Lyon, dans une grosse organisation, où il y a à la fois des équipes

01:14:17 techniques, administratives, artistiques,

01:14:20 ça a été un assez puissant... Alors, il a fallu du temps,

01:14:23 de la formation, mais ça a été un assez puissant outil de...

01:14:26 - En deux mots, c'est quoi un mode projet ?

01:14:29 - C'est le fait de créer, quand il y a une problématique,

01:14:32 un enjeu à traiter, l'ARSE,

01:14:35 de créer un groupe de personnes

01:14:38 qui sont pas forcément liées par des relations uniquement hiérarchiques.

01:14:41 - Il y a pas le chef de projet... - Une liste de missions qu'il aurait confiées...

01:14:44 - C'est une mission, le chef de projet est choisi, il est identifié,

01:14:47 mais c'est pas forcément le responsable hiérarchique des autres,

01:14:50 il est réuni autour de lui, et l'avantage, c'est qu'il peut réunir autour de lui

01:14:53 des gens qui viennent d'un peu de tous les aspects de la structure

01:14:56 pour traiter la problématique. Après, il y a toujours un lien hiérarchique

01:14:59 parce qu'il faut que les décisions puissent être validées,

01:15:02 mais pas trop, et j'ai trouvé que ça avait beaucoup de faits

01:15:05 transformés dans l'organisation, le fait notamment que les

01:15:08 managers prennent des responsabilités

01:15:11 et se sentent autorisés à prendre des responsabilités.

01:15:14 - Avant le Covid, c'est quelque chose que vous n'auriez pas exagéré, c'est devenu avec le Covid.

01:15:17 - Oui, parce que le Covid a quand même été, en tout cas pour moi,

01:15:20 enfin je vois que pour Fanny ça a été marquant, pour moi j'ai ressenti la même chose,

01:15:23 c'est-à-dire une pression folle, jusqu'avant je disais "bon ça va, dans la culture,

01:15:26 y a pas mort d'hommes, ou de femmes",

01:15:29 à un moment du Covid je me dis "bon, si j'ai mon rôle managérial

01:15:32 sur les épaules, j'ai quand même pas mort d'hommes ou de femmes

01:15:35 possiblement dans les décisions que je prends". Donc là, la pression

01:15:38 était très forte, et puis surtout, on a été obligés,

01:15:41 comme on n'avait aucun outil, aucune ligne,

01:15:44 aucune expérience, on a vraiment été obligés de construire,

01:15:47 notamment les musiciens, par définition qui doivent jouer côte à côte

01:15:50 dans un orchestre, on a vraiment été obligés de construire avec les musiciens

01:15:53 et avec les personnels et les techniciens

01:15:56 tous les jours nos progrès. Et donc ça nous a fait progresser

01:15:59 sur l'horizontalité dont on parlait,

01:16:02 de façon, on a gagné 10 ans à mon avis

01:16:05 en 3 mois de Covid. - On pourrait presque dire en maturité,

01:16:08 parce que c'est une forme de maturité, en fait. - Ah absolument !

01:16:11 - L'horizontalité est une signifie de maturité. - Et derrière il était possible de passer à la formation,

01:16:14 on était formés au mois de projet, puis derrière ça prend son ampleur

01:16:17 et ça soulage énormément le dirigeant

01:16:20 que je suis aussi, d'avoir des responsabilités qui sont prises en sous.

01:16:23 - Est-ce qu'il y a des remarques ?

01:16:26 - Bonjour à tous, je m'appelle Pierre Guiguin

01:16:29 et je suis au cabinet de conseil maintenant

01:16:32 qui s'appelle Politismos,

01:16:35 justement en management,

01:16:38 mais j'ai beaucoup managé dans le spectacle, alors je vais failloter

01:16:41 parce que j'ai eu un super prof à Sciences Po

01:16:44 qui s'appelle Michel Barabel, avec qui j'ai eu la chance

01:16:47 de faire notamment une thèse professionnelle

01:16:50 sur les risques psychosociaux chez les artistes intermittents.

01:16:53 Il y a un mot qui n'a pas été,

01:16:56 deux mots qui n'ont pas été exprimés aujourd'hui,

01:16:59 c'est travail et métier.

01:17:02 Et pour moi c'est quand même l'essentiel

01:17:05 où manage le travail.

01:17:08 Alors Michel, j'ai fait quelques infidélités

01:17:11 parce que je suis aussi allée voir au CNAM ce qui se faisait.

01:17:14 - Tandis que le monde est concurrentiel.

01:17:17 - Exactement.

01:17:20 Et toutes les théories de Yves Clot et les questions

01:17:23 de qualité empêchées. Et je crois qu'aujourd'hui,

01:17:26 manager c'est aussi accompagner

01:17:29 ses équipes et même soi-même à faire du bon travail.

01:17:32 Parce qu'il n'y a rien de pire que de finir une journée

01:17:35 en disant "oh j'ai fait un travail pourri".

01:17:38 C'est ce qui conduit aussi aux risques psychosociaux,

01:17:41 aux malettes, à la démission et sans moyens financiers

01:17:44 parce que c'est un facteur de risque psychosocial énorme.

01:17:47 Sans des bonnes conditions pour bien faire son travail.

01:17:50 C'est aussi ce qui fait peut-être aussi

01:17:53 cette démission des professionnels du monde du spectacle.

01:17:56 Dans la thèse que j'avais faite,

01:17:59 le principal facteur de risque

01:18:02 qui avait émergé,

01:18:05 c'est de la part d'artistes intermittents du spectacle,

01:18:08 nous n'avons pas les moyens de bien faire notre travail.

01:18:11 C'est-à-dire pas assez de répétition, etc.

01:18:14 La qualité est essentielle, la qualité du travail.

01:18:17 Et c'est aussi ça le rôle du manager.

01:18:20 Et pour revenir sur ce qu'a dit...

01:18:23 - J'ai juste ce clé intime, tu as raison,

01:18:26 mais je pense que c'est ce que les artistes veulent dire

01:18:29 quand ils parlent d'artisanat et qu'ils restent attachés

01:18:32 au mot artisan parce que finalement c'est le monde

01:18:35 industriel qui, en passant de l'artisanat à l'entreprise,

01:18:38 a toujours plus, mais peut-être moins bien,

01:18:41 toujours plus de pression au risque d'être empêchée.

01:18:44 C'est un vrai enjeu.

01:18:47 - Aujourd'hui, la grande difficulté, c'est de dialoguer sur le travail.

01:18:50 Et ce dialogue sur le travail est souvent complexe.

01:18:53 Il est très dur pour le manager intermédiaire notamment

01:18:56 parler du travail, avoir des instances où on parle du travail,

01:18:59 où on débat du travail.

01:19:02 - Pourquoi j'ai mal travaillé ?

01:19:05 - Parce que c'est très dur, c'est très dur de travailler.

01:19:08 Et on trouve des ajustements entre ce qu'on appelle travail réel,

01:19:11 travail prescrit, et c'est vraiment essentiel.

01:19:14 Et là, je rejoins tout à fait l'intérêt de formation conjointe

01:19:17 entre travailleurs et employeurs, on va dire.

01:19:20 C'est ce qu'on commence à faire aussi dans le dialogue social.

01:19:23 Aujourd'hui, les formations de dialogue social se font

01:19:26 de manière conjointe entre représentants des organisations

01:19:29 patrimoniales et salariales.

01:19:32 Et ça va pas en avant énorme.

01:19:35 - Merci, c'est ce que je voulais mettre en avant.

01:19:38 Bien sûr qu'on n'a pas prononcé le mot travail, et comme je sors

01:19:41 d'une table ronde, on n'a parlé que de ça, peut-être que j'étais

01:19:44 épuisé de parler de travail, mais néanmoins, c'est quand même ça

01:19:47 qu'il y a derrière le programme du Provis, parce que voilà,

01:19:50 il est là. Il y a cette idée de réintroduire la relation,

01:19:53 et c'est pas une relation anodine, c'est une relation de travail

01:19:56 entre le manager et le salarié.

01:19:59 Et franchement,

01:20:02 c'est une autre forme de dialogue social, elle est pas institutionnelle

01:20:05 au sens... - C'est du dialogue professionnel.

01:20:08 - C'est du dialogue professionnel. Et moi, je trouve que là, on est en train

01:20:11 d'inventer un truc. Je sais pas si ça va porter jusqu'au bout,

01:20:14 mais j'ai l'impression qu'on est en train d'inventer un truc.

01:20:17 - Je vais aller dans le même sens, et aller un peu plus loin sur la question

01:20:20 de la modernisation des ressources humaines,

01:20:23 en rappelant quand même aussi qu'il y a des questions

01:20:26 liées à nos obligations employeurs.

01:20:29 Et c'est quelque chose qui parfois se confond aussi

01:20:32 sur la question managériale, qui du coup a son importance.

01:20:35 Et on a quand même une spécificité dans le secteur culturel

01:20:38 où parfois la fonction employeur et la fonction dirigeante

01:20:41 est brouillée, avec des CA

01:20:44 ou avec des statuts juridiques et sociaux qui sont différents.

01:20:47 Et donc ça vient quand même faire des strates aussi parfois

01:20:50 où on voit que les gens qui sont en train de travailler

01:20:53 peuvent se déloigner de leurs responsabilités employeurs.

01:20:56 On a rapidement évoqué la question des risques psychosociaux.

01:20:59 On est pleinement responsable de la prévention.

01:21:02 Et donc voilà, on se doit de se doter

01:21:05 évidemment de certains outils.

01:21:08 Le document unique en fait partie,

01:21:11 des choses de ce type.

01:21:14 La question de la gestion prisonnière des emplois et des compétences,

01:21:17 c'est pareil, c'est des obligations employeurs

01:21:20 avec des entretiens à mener,

01:21:23 des pour-formations à faire.

01:21:26 On a tout ça et ça c'est quand même un pré-requis je pense, nécessaire

01:21:29 avant d'accéder à des fonctions de direction.

01:21:32 Et puis après,

01:21:35 c'est plutôt de l'ordre non pas de l'outil.

01:21:38 Moi j'en ai marre qu'on me parle d'outil justement

01:21:41 parce que je pense que la question de comment on veut dupliquer

01:21:44 ensuite les choses, ça ne marche pas.

01:21:47 C'est plutôt d'une question d'éthique professionnelle

01:21:50 dans les fonctions de direction.

01:21:53 Moi je me fais accompagner par un tiers justement

01:21:56 qui s'avère être coach mais qui pourrait

01:21:59 très bien être aussi une psychologue du travail.

01:22:02 Voilà, des fonctions de ce type où j'ai un rendez-vous.

01:22:05 - Vous ne servez aux moyens à personne, c'est vous qui...

01:22:08 - Moi je mobilise les moyens de mon équipement

01:22:11 et j'ai un budget de 2500 euros par an

01:22:14 pour pouvoir me faire accompagner

01:22:17 et me faire accompagner aussi l'équipe

01:22:20 dans ces deux fonctions-là.

01:22:23 Et c'est un rendez-vous mensuel où je mets justement au travail

01:22:26 et je dialogue sur le travail et sur les situations

01:22:29 que je rencontre pour pouvoir travailler à des solutions.

01:22:32 Et c'est un temps extrêmement précieux

01:22:35 mais pas simplement sur la prise de fonctions.

01:22:38 Je pense que c'est quelque chose qui doit se garder

01:22:41 dans tout le monde, dans toutes nos fonctions.

01:22:44 Une réaction ? Non, je partage évidemment

01:22:47 tout ce qui a été dit.

01:22:50 Je crois qu'aussi un manager doit en permanence

01:22:53 chercher sa légitimité auprès de ses collaborateurs.

01:22:56 Et il est challengé,

01:22:59 il est challengé en permanence

01:23:02 par ses propres collaborateurs sur ses résultats,

01:23:05 sur sa capacité à agimer, à recouper.

01:23:08 Donc être manager, ça se mérite pratiquement tous les jours.

01:23:11 Et pour juste avoir une petite touche d'humour,

01:23:14 c'est la fameuse histoire des perroquets.

01:23:17 Donc personne qui va acheter un perroquet,

01:23:20 vous la connaissez peut-être.

01:23:23 On lui propose plusieurs perroquets.

01:23:26 Le premier perroquet, il vaut 200 euros,

01:23:29 il parle une langue vivante.

01:23:32 Ah très bien, celui-ci, celui-ci vaut 500 euros,

01:23:35 celui-ci parle deux langues vivantes,

01:23:38 et celui-ci vaut 1000 euros, il parle trois langues vivantes.

01:23:41 Et puis à un moment, le dernier, celui-ci vaut 100 000 euros.

01:23:44 Pourquoi vaut-il aussi cher pour une langue ?

01:23:47 Parle-t-il, il dit, écoutez, je ne sais pas,

01:23:50 mais les autres appellent "président".

01:23:53 Donc voilà, ça se mérite en fait, en permanence.

01:23:56 Voilà.

01:23:59 Thierry ?

01:24:02 - Je voulais faire une petite réserve sur ce que vous venez de dire,

01:24:05 voir sur ce qu'elle peut dire,

01:24:08 parce que je ne suis pas un grand adepte de la psychologie sociale.

01:24:11 Et je m'inquiète beaucoup

01:24:14 de risques qu'on a vu apparaître

01:24:17 à un moment donné dans les grandes entreprises.

01:24:20 Je pense aux travaux d'Amadeus sur la psychologisation

01:24:23 des relations de travail ou des esprits.

01:24:26 Attention, quoi, il ne faut pas refouler d'emblée

01:24:29 des outils, il y a des outils qui nous fascinent toute la vie.

01:24:32 Après, me faire que un coaching,

01:24:35 d'accompagnement, etc.,

01:24:38 ça pose question pour ceux qui sont managés.

01:24:41 Parce que c'est clair qu'il est rappelé qu'on ne parlait pas

01:24:44 de la relation bilatérale.

01:24:47 Et n'oublions pas qu'on a des populations qui bougent beaucoup,

01:24:50 par exemple les intermittents de spectacle,

01:24:53 et qui passent d'un type de management à un autre en permanence.

01:24:56 Et ça, c'est un petit sujet

01:24:59 qui mérite quand même pour une stabilisation

01:25:02 des outils qu'on utilise.

01:25:05 La psychologie sociale aurait tendance à trop individualiser les choses.

01:25:08 On en a beaucoup parlé au moment des procès de France Télécom et compagnie.

01:25:11 C'est-à-dire qu'à force de tout psychologiser,

01:25:14 on a l'impression que le sujet est un sujet individuel.

01:25:17 Or, il y a une forte représentation

01:25:20 collective derrière la question

01:25:23 du management. Et puis, il y a surtout

01:25:26 un drôle de truc dans nos secteurs, c'est que

01:25:29 quelqu'un qui est managé par une personne va être deux jours après

01:25:32 peut-être même seulement deux jours après par une autre,

01:25:35 puis encore deux jours après par une autre, etc., etc.

01:25:38 Et moi, je trouve que le secteur gagnerait à avoir

01:25:41 des grilles de management stabilisées, parce que sinon,

01:25:44 on risque d'individualiser la question du management

01:25:47 et ce n'est peut-être pas l'objet.

01:25:50 - On va parler de management, on ne parle pas de

01:25:53 gouvernance et de répartition

01:25:56 des responsabilités, des devoirs, ce genre de questions.

01:25:59 Et on peut vraiment vendre la vie d'une personne qui va à la tête

01:26:02 d'une chaîne conventionnelle, d'une chaîne nationale, d'être RH,

01:26:05 programmatrice, enfin, tout ce que vous disent.

01:26:08 Ce que je veux dire, c'est que c'est intenable pour une personne.

01:26:11 Vous voyez des lieux en France, je pense,

01:26:14 la scène de Bellac, où ils viennent, la chaîne de Chareux-sur-Sol,

01:26:17 où ils partagent ce travail en interne, enfin, des choses que vous parlez de

01:26:20 management par projet, mais...

01:26:23 De la gouvernance, des règles en interne, c'est ajouter de la répartition

01:26:26 des devoirs, des rôles, voir des

01:26:29 nouveaux hiérarchies, des structures,

01:26:32 ou moins top-down, une autre manière de faire.

01:26:35 - Vous parliez d'éthique, moi je suis d'accord avec vous sur l'éthique professionnelle.

01:26:38 Non, je ne dis pas plein de choses,

01:26:41 mais je veux juste minorer la question de la psychologie sociale.

01:26:44 Mais là, pour le coup,

01:26:47 je pense qu'on gagnerait à renforcer les gouvernances

01:26:50 en termes d'éthique. C'est-à-dire que

01:26:53 elles doivent veiller à ce que ce qui se passe

01:26:56 de manière opérationnelle soit bien, soit mal.

01:26:59 Et peut-être que chez vous, et je ne sais plus qui disait autrement tout à l'heure,

01:27:02 il y a quand même parfois un petit mélange des genres entre la gouvernance,

01:27:05 la direction et l'administration.

01:27:08 - La dribule qui a peut-être tendance à être un peu trop uniforme, il n'y a pas de contre-pouvoir.

01:27:11 - Voir unipersonnel, voir trop incarné,

01:27:14 trop un seul. Et ça, à mon avis,

01:27:17 c'est une réflexion. Je n'ai pas la réponse.

01:27:20 Ce que je sais, c'est qu'une gouvernance

01:27:23 elle a en charge justement

01:27:26 de donner le sens, de donner les valeurs,

01:27:29 de donner ce qu'on veut. - Les contrôles de régulation,

01:27:32 de faire la partition. - Et il ne faut pas mélanger.

01:27:35 - C'est ça pour un président. - Il ne faut pas mélanger

01:27:38 un dirigeant et un président, par exemple.

01:27:41 Et ça, c'est quelque chose qui n'est pas très bien stabilisé dans notre secteur.

01:27:44 Pour des raisons qu'on a évoquées dans une autre conférence tout à l'heure,

01:27:47 c'est que la manière dont se créent parfois les structures,

01:27:50 si je prends juste les compagnies qu'on évoquait tout à l'heure,

01:27:53 font qu'il y a un petit mélange des genres sur le sujet.

01:27:56 Et peut-être qu'on gagnerait à sécuriser la gouvernance de temps en temps.

01:27:59 Je ne veux pas dire qu'il fallait tomber dans de l'actionnariat.

01:28:02 Ce n'est pas ça que je dis. Sur un mode associatif,

01:28:05 il y a quand même deux délégations de pouvoir qui permettent de dire

01:28:08 que les uns sont les garants de ce que font les autres.

01:28:11 - Pour conclure de mon côté,

01:28:14 c'est vrai que le management situationnel

01:28:17 n'empêche pas un socle commun partagé

01:28:20 sur lequel on peut être aligné.

01:28:23 Le management ne veut pas dire que la grille de gouvernance...

01:28:26 D'ailleurs, à Sciences Po, on forme les uns et les autres.

01:28:29 Et on les met dans des praxis différentes.

01:28:32 Donc ça montre bien qu'on est sur des enjeux

01:28:35 de nature différente.

01:28:38 Mais c'est sûr que le partage du pouvoir, le partage managériel,

01:28:41 pour moi, ça va dans le sens de l'histoire.

01:28:44 Parce que les défis devenent de plus en plus monstrueux.

01:28:47 Les faire porter sur les épaules de quelques personnes,

01:28:50 c'est les mettre en danger eux-mêmes, puis mettre en danger tout le collectif.

01:28:53 De là à dire que ça doit systématiquement être partagé, non.

01:28:56 Parce que ça dépend de la taille, de la maturité des gens.

01:28:59 Du moment où on va s'en saisir, de la façon dont on fait grandir un collectif.

01:29:02 Donc je resterai quand même sur cette contextualisation

01:29:05 qui fait que le partage, c'est pas partout, tout le temps, à tout moment.

01:29:10 Et ça va dépendre, et dans certains contextes.

01:29:12 - Vous avez quand même cette phrase extraordinaire qui est dans l'Ops.

01:29:15 "Il faut passer de l'ère de Superman à l'ère des Avengers."

01:29:18 - Oui, parce que Hollywood est un outil prospectif en tant que tel.

01:29:21 Et que dans les années 80, on met un seul super-héros pour sauver le monde,

01:29:25 et il est jamais en burn-out.

01:29:27 Et ça semble pas difficile, parce qu'il a tant de dragues et de se faire des amis.

01:29:31 - L'héros de Marvel, il est un peu fatigué quand même, 61 ans, c'est plus cher.

01:29:34 - On est d'accord. Et aujourd'hui, on nous en met 28.

01:29:37 Captain America, Wonder Woman, Superman.

01:29:41 Et ils morflent.

01:29:43 Et les films font maintenant 3h26 pour les 5 ans.

01:29:46 Chacun des super-héros solutionnait le problème qui était monstrueux.

01:29:50 Et donc, bien sûr que le message qui est porté,

01:29:52 c'est que la complexité de l'hyper-modernité, l'hyper-concurrence,

01:29:57 dont vous avez tous rendu compte,

01:29:59 se résout par le collectif et pas par un homme ou une femme providentiel.

01:30:03 J'en suis profondément convaincu.

01:30:05 Après, comment on met le curseur ?

01:30:07 On le voit, nous, dans le monde du management.

01:30:10 Quand on prend une start-up avec 25 étudiantes et étudiants de là de 4 ans

01:30:15 sortant tous de HEC, ils vont faire l'auto-organisation,

01:30:18 et il n'y aura aucun chef.

01:30:19 Il faut voir l'homogénéité historique de ce collectif.

01:30:23 Quand on prend des grands ensembles avec des éligibilités,

01:30:26 des responsabilités, des métiers de travail,

01:30:30 on trouvera peut-être d'autres types de modèles organisationnels.

01:30:33 On partagera un peu moins et ce sera tout autant compréhensible.

01:30:37 D'où la fuite des recettes toutes faites qui marcheraient à tous les coups.

01:30:41 Merci à vous 5. C'est la fin de notre temps de réflexion.

01:30:45 Merci.

01:30:47 Merci à vous.

01:30:49 Il y aura une dernière conférence de la place de Louis de Loos.

01:30:57 C'est le 19 mars à Paris.

01:31:02 Merci à vous.

01:31:04 -C'est très bien. -Merci.

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