Vidéo réalisée pour l'ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert. Les organisations mettent en place des structures très différentes. Certes, une entreprise multinationale ne peut pas se structurer comme une PME ou une start-up. De même une entreprise privée possède une organisation différente d'une université ou d'un hôpital. Mais au-delà de ces évidences, il faut s'interroger sur les facteurs d'explication de telles différences d'une organisation à une autre ? [...]
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00:00 Les organisations mettent en place des structures très différentes.
00:14 Certes, une entreprise multinationale ne peut pas se structurer comme une PME ou une startup.
00:20 De même, une entreprise privée possède une organisation différente d'une université
00:26 ou d'un hôpital.
00:27 Mais au-delà de ces évidences, il faut s'interroger sur les facteurs d'explication de telles
00:32 différences d'une organisation à une autre.
00:34 C'est à Henri Mintzberg que l'on doit avoir répondu à cette question dans son
00:39 ouvrage datant de 1979, The Structuring of Organizations, puis au début des années
00:45 1980 dans un deuxième ouvrage, Power in and Around Organizations.
00:51 Ces écrits n'ont rien perdu de leur actualité.
00:54 La structure, qui peut être définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser
01:00 le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre les tâches,
01:07 se caractérise par sept composantes.
01:09 D'abord, le sommet stratégique, qui dispose d'une vue d'ensemble du système, s'assure
01:16 que l'organisation remplit sa mission efficacement et sert les objectifs de ceux qui contrôlent
01:22 l'organisation.
01:23 Il distribue les ressources, règle les conflits, dissémine l'information, surveille et joue
01:30 le rôle de leader.
01:31 Son but est que l'organisation fonctionne comme une unité intégrée.
01:36 Ensuite, le centre opérationnel, qui réalise concrètement l'activité de l'organisation
01:44 et est au contact de l'extérieur, en particulier des clients ou des usagers.
01:49 Enfin, la ligne hiérarchique, qui relie le sommet au niveau opérationnel, à l'image
01:55 d'une courroie de transmission.
01:57 Elle est composée notamment des cadres investis de l'autorité formelle et d'une délégation
02:03 d'autorité.
02:04 Plus on descend dans la ligne, plus le travail devient détaillé, prescrit et moins abstrait.
02:10 L'un des apports décisifs de Mintzberg a été de montrer que deux autres composantes,
02:17 trop souvent passées sous silence, sont critiques au bon fonctionnement organisationnel.
02:23 La technostructure, d'abord, qui regroupe les services qui élaborent et formalisent
02:29 les règles et les procédures qui s'appliqueront dans l'organisation, comme la comptabilité,
02:34 les ressources humaines, le contrôle de gestion, la qualité.
02:37 Le soutien logistique, enfin, tels les secrétariats, la restauration, le gardiennage, qui regroupe
02:45 les services qui fournissent un support à l'organisation pour accomplir ses activités,
02:51 notamment aux membres du centre opérationnel.
02:53 Enfin, en intégrant plus spécifiquement la question du pouvoir, Mintzberg a ajouté
02:59 deux composantes supplémentaires qui caractérisent toutes les organisations.
03:04 L'idéologie, qui résulte de l'histoire et des traditions de l'organisation, et
03:11 se matérialise dans des croyances communes et des valeurs, souvent affichées par l'organisation.
03:16 On parle aussi de sa culture.
03:19 La coalition externe, qui regroupe les parties prenantes extérieures à l'organisation,
03:25 mais qui impacte directement son activité, comme les actionnaires propriétaires, par
03:30 exemple, qui encadrent le pouvoir du sommet stratégie.
03:33 A partir de ces sept composantes, Mintzberg déduit qu'une organisation ou une entreprise
03:40 pourra toujours être rapprochée de l'une des sept configurations suivantes, selon la
03:45 partie clé qui se révèle dominante dans son fonctionnement.
03:49 La structure simple est adoptée par les petites entreprises, où le patron est souvent à
03:54 la fois le leader, le propriétaire et le manager.
03:57 Ces structures se distinguent par leur caractère informel, l'organigramme est rare, le commandement
04:04 direct et souvent la non-organisation.
04:07 La centralisation va de pair avec la réactivité et la stratégie entrepreneuriale est le fait
04:13 du dirigeant.
04:14 La partie dominante dans cette configuration est donc le sommet stratégique et la supervision
04:20 qu'il exerce sur son équipe est directe.
04:23 C'est typiquement la structure adoptée par les TPE, qu'il s'agisse de votre boulanger
04:28 ou de votre buraliste de quartier.
04:30 La bureaucratie mécaniste, également dénommée bureaucratie industrielle, se rend compte
04:36 dans les grandes administrations mais aussi les entreprises industrielles avec des usines
04:40 de production et les entreprises de services comme la restauration rapide.
04:44 Les tâches sont répétitives, le travail y est rationalisé, les procédures sont nombreuses.
04:51 La spécialisation des tâches est forte, pouvant aller jusqu'au travail à la chaîne.
04:56 La coordination passe par une standardisation des tâches ou des comportements, ce qui explique
05:02 le rôle déterminant joué par les membres de la technostructure que l'on nommera d'ailleurs
05:07 souvent peu affectueusement les technocrates.
05:10 Les services comme les centres d'appel appliquent aujourd'hui ce type d'organisation héritée
05:15 de l'organisation scientifique du travail.
05:18 Et l'on voit bien là l'apport de Mintzberg nous faire comprendre que finalement il n'y
05:23 a pas de différence si significative entre une préfecture ou un restaurant Mc Donald.
05:29 La bureaucratie professionnelle est présente dans les hôpitaux, les universités, les
05:34 cabinets d'avocats ou d'expertise ou encore les entreprises de services où l'activité
05:39 repose sur le professionnalisme des producteurs qu'ils soient médecins, professeurs ou encore
05:44 experts comptables.
05:45 Ils sont membres du centre opérationnel en contact direct avec les patients, étudiants
05:50 ou clients et ce sont eux qui détiennent le pouvoir et impriment leur marque à toute
05:58 l'organisation.
05:59 Aussi, pour une raison simple, le mécanisme de coordination d'une bureaucratie professionnelle
06:04 est la standardisation des qualifications par des instances externes à l'organisation.
06:10 Par exemple un doctorat pour les médecins ou les professeurs d'université, un diplôme
06:15 d'aptitude pour les avocats ou les experts comptables.
06:18 Ceci signifie que c'est d'abord de l'externe que provient la source de légitimité à
06:24 exercer l'autorité et non de l'interne comme dans les autres configurations.
06:29 Un élément rendu indispensable car chaque tâche à réaliser présuppose l'existence
06:36 d'une expertise attestée par des instances indépendantes.
06:40 La structure divisionnalisée ou divisionnelle se rend compte dans les grands groupes multi-activités
06:47 diversifiés qu'il s'agisse de L'Oréal, Danone, Vivendi, Bouygues.
06:52 La décentralisation y est la règle, ce qui confère une place dominante à la ligne
06:56 hiérarchique responsable de piloter les divisions.
07:00 La coordination repose sur la standardisation des résultats, c'est-à-dire la dernière
07:05 ligne du compte de résultats, chaque division étant généralement un centre de profit.
07:09 L'intégration y est assurée par les procédures de type planification stratégique à 3 ans
07:16 et par un système de contrôle, notamment budgétaire, omniprésent.
07:20 L'adocratie ou organisation innovatrice est une organisation adaptable selon les
07:27 besoins et les contraintes liées à la tâche à accomplir.
07:30 Une telle structure convient à la conduite d'activités uniques, non récurrentes,
07:35 typiquement organisées par projet, ce qui confère un rôle dominant au support logistique
07:41 pour faciliter les interactions et permettre une coordination par ajustement mutuel.
07:47 Les activités complexes des secteurs des industries spatiales, de l'aéronautique
07:53 ou de certains cabinets de consultants supposent souvent ce type de structure.
07:58 L'organisation missionnaire se caractérise par l'omniprésence d'une idéologie commune
08:05 à l'ensemble de ses membres.
08:07 La standardisation des valeurs, partagée dans le cadre d'une culture commune et l'adhésion
08:12 à la mission fondatrice, constitue le mécanisme de coordination majeure et le moteur interne
08:19 du fonctionnement de ces organisations.
08:21 On trouve ici, typiquement, le fonctionnement des organisations religieuses, toutes religions
08:27 confondues, mais aussi terroristes ou parfois mafieuses, au sein desquelles les débats
08:34 sur les valeurs sont interdits et où toute contradiction est étouffée.
08:39 Enfin, la septième et dernière configuration est l'organisation politique ou politisée.
08:44 Elle caractérise le régime de croisière de la vie des partis politiques, des assemblées
08:49 nationales et autres sénats et n'a pour mission que de faire vivre la confrontation
08:54 des idées sans objectif d'action directe.
08:57 Il n'y a donc pas de mécanisme de coordination.
08:59 L'organisation politique caractérise donc le moment où l'organisation ne fonctionne
09:04 plus, c'est le cas des grèves, ou qu'elle a pour objectif non pas d'agir mais de
09:08 faire émerger idées, projets ou programmes, comme par exemple en cas de préparation à
09:14 une campagne électorale.
09:15 La partie dominante est la coalition externe, qu'il s'agisse des électeurs ou de médiateurs,
09:21 puisque ce sont les tiers qui permettent de dépasser les conflits.
09:25 C'est typiquement ce qui se passe quand un conseil d'administration décide d'évincer
09:30 un dirigeant.
09:31 En conclusion, on peut dire que les structures d'organisation et d'entreprise sont dans
09:35 la pratique très différentes les unes des autres, potentiellement infinies même selon
09:40 la taille, le secteur d'activité, la mission.
09:42 Et c'est là tout l'apport de Mintzberg.
09:45 Avoir proposé une carte de repérage qui montre que finalement, les structures possibles
09:52 se résument à cette configuration.
09:55 [Musique]
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