Samedi 6 janvier 2024, SMART @WORK reçoit Xavier Laurent (Directeur de Programme, Groupe Manutan) , François de Bodinat (CPO, Younited Credit) et Hugo Geissmann (CEO, Thiga)
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00:00 Smart at Work vous est présenté par Manu Tan.
00:07 Bonjour à tous, bienvenue dans votre émission Smart at Work, votre émission
00:19 mensuelle où on s'intéresse à tout ce qui peut nous permettre aujourd'hui,
00:22 demain, de bien travailler, de mieux travailler. Alors ce mois-ci focus sur le
00:27 Product Management. Qu'est-ce que c'est au fond
00:29 que cette discipline ? Qu'est-ce que ça implique d'avoir une organisation qui est
00:33 orientée produit ? Quels sont les effets sur la performance de l'entreprise ?
00:37 Quels sont aussi
00:39 peut-être les limites du Product Management ? Autant de questions auxquelles
00:42 on va tenter de répondre dans un instant
00:44 avec mes invités dans Smart at Work.
00:51 Et pour commencer cette émission j'ai le plaisir d'accueillir Hugo Gessmann, bonjour.
00:55 Bonjour.
00:56 Vous êtes CEO de TIGA qui est une société de conseil en Product Management,
01:00 ça tombe bien c'est le sujet qui nous intéresse aujourd'hui.
01:03 Peut-être que pour commencer, vous pouvez nous définir un peu ce que
01:07 c'est que cette discipline ?
01:08 Oui avec plaisir.
01:09 Alors le Product Management, si on le fait en termes très simples, c'est l'art
01:13 de créer des produits numériques.
01:15 Donc vous l'avez dit c'est une discipline, donc ça va inclure plusieurs
01:18 métiers, c'est pas forcément un seul métier, on parle beaucoup du métier de
01:21 Product Manager, mais on va parler du Product Management en général.
01:25 Et dans cette discipline on va retrouver des gens qui vont être plutôt orientés
01:28 sur le design, des gens qui vont être orientés sur la recherche,
01:31 utilisateurs par exemple, des gens plus tournés vers la technologie.
01:34 Et le tout, ça fait un ensemble d'expertises, une discipline dont
01:37 l'objectif est de créer les meilleurs produits pour les utilisateurs.
01:41 Et on n'oublie pas le côté business, une fois qu'on a ferré en quelque sorte
01:45 un utilisateur, qu'on lui a mis entre les mains le meilleur produit digital
01:48 possible, on essaye de capter un peu de cette valeur là pour l'entreprise.
01:52 Et donc ça se traduit généralement par du revenu, par du chiffre d'affaires.
01:56 Voilà, et c'est ça le Product Management, c'est l'art de créer le meilleur
01:59 produit possible et de capter une partie de cette valeur pour générer du
02:03 revenu pour l'entreprise.
02:04 Et ça s'applique que au digital ou ça peut s'appliquer au produit physique aussi ?
02:08 Alors là il y a un peu...
02:11 On va dire qu'il faut revenir à l'historique du Product Management parce que
02:14 l'historique c'est le physique, c'est pas le digital.
02:17 Être un chef de produit dans le physique...
02:19 Et ça, ça existe !
02:19 Voilà exactement.
02:20 Ça fait longtemps !
02:21 Je vais pas mettre un chiffre, 100 ans, je sais pas, 80, 100, un peu plus,
02:25 j'en sais rien mais ça fait très longtemps qu'on parle de chef de produit
02:28 dans le physique.
02:29 Et puis le digital est arrivé, a pris de plus en plus d'importance,
02:32 s'est professionnalisé.
02:33 Et donc on a commencé à transposer ce qu'on faisait très bien dans le monde
02:36 du physique, dans le monde du digital.
02:38 Et comme tout ça nous vient quand même beaucoup des Etats-Unis,
02:41 le chef de produit s'est transformé en Product Manager.
02:45 Ça fait plus chic, ça fait plus US, mais on pourrait comparer...
02:49 Allez, à grosse maille, on peut comparer les deux fonctions.
02:51 Donc aujourd'hui, on pourrait dire oui, le Product Management,
02:54 ça s'applique à la fois dans le digital et dans le physique.
02:57 Mais si on le fait dans l'ordre des choses, c'est plutôt,
02:59 ça vient du physique et ça s'est transposé dans le digital aujourd'hui.
03:03 Et qu'est-ce que ça change pour une entreprise d'être orientée produit ?
03:07 Ça change beaucoup de choses.
03:10 Alors on va essayer de le résumer en quatre points.
03:12 C'est toujours dangereux ce que je fais parce que quand on dit quatre points,
03:14 généralement on démarre et on oublie les quatre points.
03:17 Le premier point, c'est une obsession de l'utilisateur.
03:20 Donc c'est-à-dire, c'est vraiment avoir une envie profonde
03:23 de comprendre les personnes à qui on destine les produits qu'on va faire.
03:28 Le deuxième point, c'est le côté itératif.
03:30 Je pense que dans cette émission, vous avez souvent dû parler d'agilité.
03:34 C'est un terme qui revient en permanence.
03:36 Cette agilité, ce côté itératif, c'est la capacité en permanence,
03:40 en fonction du retour des utilisateurs quand ils ont le produit entre les mains,
03:45 de le faire évoluer, de changer des choses, d'ajuster notre vision
03:48 parce qu'on a un retour très terrain.
03:51 Et ça, puisqu'on parlait de qu'est-ce que ça change pour les entreprises,
03:54 historiquement, ce n'est pas quelque chose que les entreprises faisaient très bien dans le digital.
03:57 Elles avaient plutôt tendance à tout concevoir en chambre,
04:00 mettre sur le marché, envoyer un paquet comme ça et se dire
04:03 "Bon, ça y est, on a fini, on espère que ça va marcher".
04:06 Donc ça, c'était le deuxième point, c'est le côté itératif.
04:08 Le troisième point, c'est l'importance de la data, la donnée.
04:11 Ça aussi, je pense que vous avez dû souvent en parler.
04:14 C'est le fait d'informer ces décisions avec de la donnée un peu précise.
04:19 Pas que du gut feeling, où on a l'impression que c'est une bonne idée.
04:23 Non, on essaye de l'objectiver et de vraiment mettre des chiffres derrière les intentions.
04:28 Et le dernier point, c'est le côté cross-fonctionnel.
04:32 C'est un peu barbare comme terme, mais c'est le fait de dire que dans la création d'un produit,
04:36 quand on est orienté produit, qu'on a cette culture,
04:39 on implique toutes les fonctions de l'entreprise.
04:41 Ce n'est pas qu'une histoire de technologie, ce n'est pas qu'une histoire d'ingénierie.
04:45 On va impliquer des gens qui font du design, on va impliquer des gens qui font de la finance,
04:49 on va impliquer le service client.
04:51 Je pense qu'on est tous devenus fous en appelant le service client d'une boîte de télécom
04:55 et où ils nous demandent 20 fois notre numéro alors qu'on vient de le taper.
04:58 Alors que la veille, on a été appelé pour un renouvellement de forfait,
05:01 ils nous disent "est-ce que vous êtes client chez nous ?".
05:03 Je dis "mais vous êtes fou".
05:04 C'est ça, c'est ça être orienté produit.
05:06 C'est vraiment se dire que...
05:07 - C'est gommer tout, c'est irritant.
05:09 - Oui, c'est l'obsession du client cross-fonctionnel.
05:12 Tout le monde est aligné, ce qui fait qu'une boîte Tesla est l'exemple toujours de la boîte orientée client.
05:18 Mais ils sont tous alignés sur l'obsession de satisfaire l'utilisateur.
05:22 Voilà, donc là on a quatre marqueurs de la culture produit.
05:24 - J'ai vu un site sur votre chiffre, vous dites qu'il y a 10 ans environ,
05:27 il y avait 500 product managers en France.
05:29 Aujourd'hui, j'imagine que le chiffre a...
05:31 - Des milliers, des dizaines de milliers.
05:33 - Qu'est-ce qui explique cette progression ?
05:35 Ce n'est pas que l'explosion du digital ?
05:39 - Alors c'est quand même très lié à l'explosion du digital, évidemment.
05:42 Et on va dire qu'au sein de l'explosion du digital, il y a la manière de travailler,
05:46 la manière de faire qui a radicalement changé,
05:48 d'où l'apparition de ces rôles de product managers un peu partout dans les entreprises.
05:53 Mais c'est vrai que ça a explosé en 10 ans.
05:55 Donc nous on a créé la boîte Tiga il y a 10 ans, au début c'était vraiment tout petit,
05:59 et maintenant on voit que l'écosystème est devenu énorme, donc c'est une bonne chose.
06:03 - Les entreprises qui viennent vous voir, elles viennent avec quelle typologie de problématique ?
06:08 - C'est assez large, ça va beaucoup dépendre de la nature de l'entreprise.
06:13 On va avoir des groupes un peu plus traditionnels qui sont en train de se transformer
06:17 et qui se disent "nous notre futur il va passer par la tech".
06:20 On parle de boîtes comme Decathlon, comme Carrefour,
06:23 qui clairement dans leur stratégie, quand ils prennent la parole,
06:25 ils disent "on devient des géants de la tech, des digital giants", ils emploient souvent le terme.
06:29 Donc eux ils viennent nous voir pour le côté transformation.
06:32 C'est-à-dire comment on se met en ordre de marche pour être vraiment des digital giants.
06:36 Comment on fait pour faire comme les boîtes de la tech qui nous font un petit peu rêver.
06:39 Donc là on parle beaucoup d'organisation, de culture d'entreprise,
06:43 de parcours de carrière, ce genre de choses.
06:45 Et puis on va avoir des boîtes de la tech pure et dure,
06:48 c'est-à-dire celles dont le business model est 100% basé sur la technologie,
06:52 qui elles vont plutôt venir nous voir pour le côté passage à l'échelle.
06:56 C'est-à-dire on a eu une très grosse levée de fonds,
06:58 on est en train d'exploser complètement,
07:01 on n'est pas capable d'absorber cette croissance,
07:04 et donc aidez-nous à mieux nous organiser pour passer de 100 à 1000.
07:09 Et donc on a un peu ces deux cas de figure là.
07:12 Après on fait tout un tas de choses pour eux,
07:14 mais voilà, on ne va pas rentrer dans trop de niveaux de détail.
07:16 Merci beaucoup, vous restez avec nous,
07:17 on va poursuivre cette discussion dans un instant avec nos deux autres invités.
07:21 De retour en plateau avec toujours Hugo Gessmann, CEO de Tiga,
07:31 et nous ont rejoint Xavier Laurent,
07:32 directeur de programme du groupe Manutent et partenaire de cette émission.
07:35 Bonjour Xavier.
07:35 Bonjour Aurélie.
07:36 Et François de Bonina, CPO de United Credit.
07:39 Bonjour.
07:39 Bonjour Aurélie.
07:40 Alors Xavier, moi je voudrais comprendre,
07:42 sur un groupe comme Manutent, qui est distributeur de produits,
07:47 qu'est-ce qui vous a poussé à vous intéresser au product management ?
07:51 Ce qui nous a poussé à nous...
07:55 En fait, c'est qu'on voulait absolument aborder le développement de nos applications,
08:00 en gros tout ce qu'on produit pour nos clients,
08:03 on voulait aborder le sujet par sa vision à lui.
08:06 Quel est son problème et comment est-ce qu'on peut le résoudre ?
08:08 Plutôt que par une approche très métier,
08:12 qui serait nous ce qu'on pense que lui...
08:14 Que le client veut.
08:15 Oui, absolument.
08:16 Donc c'est vraiment une méthode qui nous permet d'abord de regarder le problème du client,
08:21 et ensuite de regarder nous comment on peut le résoudre.
08:23 Et c'est une bonne manière en tout cas de nous différencier de nos concurrents.
08:26 Vous vous retrouvez dans l'exemple que Hugo disait tout à l'heure de Carrefour,
08:31 qui veut un jour être vu comme un géant de la tech,
08:33 il y a un petit peu ce côté-là aussi pour vous ?
08:36 Nous, notre objectif, ce n'est pas d'être un géant de la tech.
08:38 Nous, notre objectif, c'est que les clients qui vont chez Manutent,
08:41 quel que soit le persona, parce qu'on parle beaucoup de persona,
08:44 chez Manutent, on est B2B, donc il y a des gens qui achètent des produits chez nous,
08:47 mais il y a aussi le directeur des achats qui passe un contrat avec nous,
08:51 il y a la comptabilité qui reçoit des factures et ainsi de suite.
08:53 Pour chacun de ces personas-là, on va étudier les problèmes qu'ils rencontrent
08:57 et comment nous, on peut résoudre ces problèmes-là.
08:59 Et en fait, cette méthode-là, c'est la meilleure méthode,
09:01 parce que ça nous oblige à comprendre son métier, ses problèmes,
09:06 et ensuite nous, on regarde comment on peut les aider à le faire.
09:08 Et la tech vient supporter ça, mais notre objectif, ce n'est pas la tech,
09:11 notre objectif, c'est de faciliter la vie de nos clients.
09:15 François de Bollina, comment vous mettez en place ce product management
09:19 dans une entreprise qui est digitale, qui est United Credit ?
09:24 C'est une bonne question.
09:25 En fait, déjà, la première chose, c'est se poser la question,
09:27 savoir pourquoi on a besoin de product management dans une société comme United,
09:31 et une scale-up, ce qu'on appelle vraiment l'étape après la start-up,
09:33 quand les volumes commencent à grandir, l'hypercroissance arrive.
09:38 Généralement, la première chose qui arrive, c'est que l'hypercroissance
09:41 et la courbe d'hypercroissance, la courbe de ressources
09:43 dont on a besoin pour faire les projets, commencent à ne plus être ensemble.
09:47 Et donc, on n'a pas assez de ressources pour faire tous les projets qu'on veut faire.
09:51 Donc, la première chose qu'on veut faire, c'est mettre en place du product management
09:53 afin de pouvoir mutualiser, standardiser les produits qu'on fait,
09:58 les services qu'on rend, pour créer de la valeur et pour pouvoir répliquer,
10:02 répéter ces contextes avec d'autres clients ou d'autres partenaires.
10:07 Donc ça, c'est vraiment la première chose.
10:08 Peut-être le deuxième point sur le product management,
10:11 après, c'est se donner un rôle de fédération au cœur de l'entreprise.
10:15 Comme vous le disiez, ça rassemble les gens de la tech, les gens du design,
10:19 bien sûr, les gens du produit, mais aussi les gens de la stratégie,
10:22 de la vente, du marketing, pour les mettre ensemble
10:24 et essayer de créer les meilleures solutions possibles pour les clients.
10:27 Mais c'est vraiment au moment de maturité d'une scale-up
10:31 où on a besoin de garder l'hypercroissance tout en ayant des ressources limitées.
10:37 Et donc, c'est là que le produit, je pense, prend toute sa valeur, en tout cas chez United.
10:41 Hugo, comment on fait quand on est une entreprise comme Manutan, par exemple,
10:47 et qu'on veut se mettre au product management ?
10:50 Par quoi on commence ?
10:51 C'est une bonne question, c'est une bonne question que Xavier se pose tous les jours.
10:55 Heureusement, ce n'est pas binaire.
10:57 C'est-à-dire qu'à partir du moment où on a déjà,
11:00 on fait du produit digital, on sort des plateformes, des sites web,
11:03 on fait du product management.
11:05 Voilà, donc c'est un peu le monsieur Jourdain qui dit
11:07 « ça fait 40 ans que je fais de la prose et que je ne suis pas au courant ».
11:09 Donc on fait déjà du product management.
11:11 Après, comment on le fait du product management moderne dans les meilleures pratiques ?
11:16 Il n'y a pas de miracle.
11:17 On apprend, on se documente, on lit, on expérimente.
11:19 Je pense que le mot-clé, c'est expérimenter.
11:21 Voilà, c'est vraiment la clé.
11:23 C'est de se dire « je vais trouver un produit, un périmètre où je peux jouer.
11:28 Je vais commencer à changer la manière dont on organise,
11:31 la manière dont on imagine, on construit.
11:34 Et puis, je vais prouver aux autres qu'en changeant cette manière de faire, ça peut marcher.
11:38 Voilà, et une fois que je l'aurai prouvé, ça va commencer à se diffuser un peu plus largement dans l'entreprise.
11:42 Puis on va commencer à aller voir les bosses de l'entreprise.
11:44 On va leur dire « bon, regardez, la manière traditionnelle, c'était bien,
11:48 mais ça ne portait pas trop de résultats.
11:49 Là, on a changé.
11:51 Il faudrait que vous mettiez un petit coup de boost
11:53 pour que toute la boîte, maintenant, parte dans cette direction.
11:55 Xavier, c'est ça votre méthode ?
11:56 Vous avez pris une brique et puis après, on voit ?
11:59 Oui, c'est exactement ça.
12:01 Alors, avec la toute petite différence, c'est que c'est très porté par la hiérarchie de Manuthan.
12:06 L'ambition d'y aller.
12:08 La pression, c'est plutôt d'arriver à faire la preuve que ça fonctionne bien.
12:10 Pour les équipes en dessous ?
12:12 Dans les résultats, je dirais.
12:14 Pour les équipes, oui.
12:15 En fait, on a deux challenges, je trouve.
12:18 Le premier, c'est d'essayer d'être assez rigoureux sur la façon d'appliquer cette méthode-là.
12:23 Parce que quand on n'est pas rigoureux, tout de suite, on repart vers des cycles en V traditionnels,
12:27 une façon de fonctionner qui est plus confortable pour les gens qui l'ont toujours pratiqué.
12:32 Donc, c'est important d'être rigoureux, d'avoir les bonnes personnes qui ont cette compétence-là.
12:37 Et la deuxième difficulté, c'est aux frontières.
12:40 Parce que, comme Hugo le dit, en fait, on commence par un petit endroit.
12:44 On ne révolutionne pas une entreprise, en tout cas à la taille de Manuthan, comme ça.
12:48 Mais du coup, aux frontières, les autres parties de l'entreprise,
12:51 elles, elles continuent d'être sur une façon traditionnelle d'aborder les développements ou les différents projets.
12:58 Et la frontière n'est pas toujours facile à gérer.
13:01 C'est là-dessus qu'on travaille le plus en ce moment.
13:03 François, est-ce qu'il faut commencer par nommer un François ?
13:05 C'est-à-dire un Chief Product Officer quand on fait du Product Management.
13:10 Encore une fois, ça vient à un moment de maturité où on a le besoin.
13:13 Et donc, chez United, par exemple, moi, je suis arrivé il y a deux ans et demi.
13:16 United, il y a douze ans. Donc, ça arrivait vraiment à ce moment-là.
13:18 Quand je suis arrivé, peut-être que la première mission que je me suis donnée,
13:21 c'est quand on regarde United, c'est 650 personnes.
13:24 On est 250 en Tech, Product, Data.
13:26 Donc, on a un groupe de 250 personnes qui travaillent à temps plein
13:29 pour faire des produits, des features, des fonctionnalités, etc.
13:32 Il faut faire en sorte que ce groupe de personnes
13:35 travaille sur les bonnes choses au bon moment.
13:37 C'est ça, la première mission.
13:38 Donc, l'organisation produit s'est calée avec la Tech,
13:41 vraiment comme un calque au-dessus de la Tech, très proche de la Tech.
13:45 Et on a commencé à mettre en place des frameworks qu'on a inventés nous-mêmes,
13:47 c'est-à-dire qu'on a adapté des frameworks qu'on peut trouver chez Tiga,
13:50 par exemple, qui connaît tous les frameworks.
13:52 On a pris des exemples de frameworks et on l'a adapté au contexte de United.
13:58 La deuxième chose chez United, par exemple, ce qu'on fait,
14:00 c'est qu'une fois qu'on a un framework qui nous permet de prioriser,
14:03 de prendre ses décisions, on a un framework de décision.
14:06 Et donc, c'est là où toutes les entités de la boîte,
14:08 que ce soit et surtout finance, sales, stratégie,
14:11 les produits qui ont les P&L, donc les comptes de résultats,
14:15 vont participer pour définir un peu ce qu'on appelle les outcomes,
14:19 les impacts business des produits.
14:21 En fait, on essaie d'effacer le produit et parler business.
14:24 Donc, c'est ça la culture qu'on met en place quand on arrive,
14:26 en tout cas, moi, chez United, c'est de dire le produit presque
14:29 doit se retirer et pour laisser place à une conversation sur le business.
14:33 Les features qu'on fait, peu importe.
14:35 L'impact des features, c'est ça la discussion qu'on a.
14:37 Et le seul langage commun qu'il y a entre tous les partenaires,
14:40 collaborateurs, stakeholders, peu importe le nom,
14:42 avec qui on travaille en interne et en externe, c'est les impacts business.
14:45 Et donc, c'est ça qu'on met en place.
14:47 Dernier point, communication.
14:48 Hyper important aussi que tout le monde soit aligné,
14:51 que ce soit les pays, que ce soit les fonctions centrales,
14:54 que ce soit les partenaires sur pourquoi on a fait ce choix là,
14:57 qu'est-ce qu'on fait, où est-ce qu'on va.
14:58 Et donc, peut-être vraiment le point important,
15:00 c'est communication, communication, communication sans cesse.
15:03 Donc, c'est comme ça qu'on l'a mis en place.
15:04 - Hugo, là, on vient de parler d'impact business.
15:08 Je trouve ça important de ramener à la performance de l'entreprise.
15:11 Vous mesurez ça, l'impact du product management sur une entreprise ?
15:17 - Tel quel, comme ça, ce n'est pas facile comme question.
15:19 L'impact du product management, c'est presque obligatoire aujourd'hui.
15:25 Je veux dire honnêtement, il n'y a pas une boîte dans la tech
15:28 qui n'a pas une organisation avec du product management dedans,
15:32 plus ou moins bien fait, à la limite, peu importe.
15:35 Mais voilà, c'est obligatoire.
15:37 Maintenant, l'impact, je rejoins complètement ce qu'a dit François.
15:40 Enfin, c'est-à-dire qu'on sort par contre d'une période
15:43 où on a un peu décorrélé le produit digital de l'impact business,
15:48 ce qui a donné quelques petites catastrophes.
15:51 - Quelques-unes.
15:51 - Quelques-unes, je pense que l'actualité échappe à personne.
15:55 Alors, il n'y a pas que ça, évidemment,
15:56 mais ça a été un des biais, cette obsession telle de l'utilisateur,
16:00 de la satisfaction de l'utilisateur.
16:02 On a un peu mis au second plan le pragmatisme business.
16:05 Et donc, ce que dit François, j'y souscris mille fois,
16:07 c'est qu'il y a un moment, finalement, peu importe le product management.
16:10 Ce qui est important, c'est l'impact qu'on délivre à nos utilisateurs
16:13 et à quel point la boîte est capable de générer du business grâce à ça.
16:19 Donc ça, ça a été un peu délaissé pendant des années.
16:21 Là, ça revient vraiment au cœur de discussion sur les 18 derniers mois.
16:26 - C'est souvent la question qui se pose.
16:27 Il y a une tribune chez TIGA sur le sujet, sur le client versus le business.
16:33 - De Valentin Ménard.
16:34 - De Valentin Ménard.
16:35 Donc, c'est un point qui est hyper important.
16:37 C'est tous les jours, en fait, que ça arrive.
16:39 Quel choix on fait entre quelque chose, un feature,
16:41 une fonctionnalité qui va être très bénéfique pour le client ?
16:44 Bien entendu, on a toujours le client au centre.
16:46 On veut la meilleure expérience possible.
16:47 Chez nous, c'est le crédit.
16:48 C'est notre but.
16:49 Mais en même temps, il faut la survie de l'entreprise.
16:52 Il faut la croissance.
16:54 Il faut qu'on puisse continuer à servir plus de clients.
16:56 Et donc, il y a des choix qui ne sont pas toujours évidents à faire entre les priorités.
16:59 Ce n'est pas toujours le client qui gagne.
17:01 En tout cas, à la fin, oui, mais dans le choix des priorités
17:04 qu'on fait pour faire des produits ou des développements,
17:06 il y a des choix business qu'il faut faire sur le client.
17:09 Je vous donne un exemple très concret.
17:10 On aimerait tous que, je ne sais pas, par exemple, dans le monde du crédit qui est très régulé,
17:15 on aimerait retirer des étapes de validation, de solvabilité ou d'identification du client
17:19 qui peuvent être un petit peu lourdes de temps en temps.
17:22 Mais nous, on est une banque régulée.
17:24 On a le devoir de vérifier la solvabilité et l'identité de nos clients pour éviter la fraude
17:29 et aussi pour éviter le surendettement des clients.
17:31 Donc, ces étapes-là sont peut-être un peu lourdes pour le client.
17:34 Donc, c'est le choix qu'on fait.
17:36 Mais au final, elles sont bénéfiques pour lui parce qu'on ne va pas prêter de l'argent à des clients
17:39 dont on sait qu'ils ne pourront pas rembourser.
17:41 Donc, c'est aussi cette balance-là.
17:42 Xavier, vous vous retrouvez dans ce qui vient d'être dit là ?
17:44 Oui, complètement.
17:45 Nous, on a abordé le sujet.
17:48 Et tu parlais de priorisation.
17:51 Et moi, ce que j'ai retenu de cette méthode-là,
17:53 c'est aussi que l'objectif de la phase de découverte,
17:57 c'est d'identifier les endroits où on aurait le plus de valeur.
18:00 Et le tri se fait sur l'endroit où on a le plus de valeur.
18:03 Alors, on peut avoir une valeur uniquement client,
18:05 on peut aussi réfléchir à une valeur un peu business.
18:07 Donc, nous, on l'a abordé de cette manière-là.
18:09 L'idée, c'est vraiment de faire cette phase de découverte, de discovery,
18:13 identifier les endroits où on peut apporter le plus de valeur et en faire un différentiel.
18:17 Donc, nous, on l'a abordé un peu comme ça.
18:19 Et alors, ailleurs, on a eu la chance, nous, de commencer avec, franchement,
18:23 une méthode qui a une grosse maturité maintenant,
18:25 avec beaucoup d'exemples dans plein d'entreprises de la tech.
18:28 Donc, pour une entreprise comme ManuTank,
18:29 qui n'est pas une entreprise de tech fondamentalement,
18:32 on a le bénéfice de toute cette expertise-là.
18:34 Mais c'est comme ça qu'on fait le tri.
18:35 Et nos product managers,
18:38 ils sont les détenteurs de la vision business avant tout.
18:42 Ils portent le business avant tout.
18:44 C'est leur objectif.
18:46 C'est un peu des patrons de boîte.
18:48 - Moi, je me posais la question, une fois qu'on a décidé qu'on passait au product management,
18:51 est-ce qu'il faut appliquer certaines méthodes de management particulières ?
18:57 Est-ce que, par exemple, il y a un lien entre OKR et product management ?
19:03 Hugo ?
19:04 - Alors, je réponds à la première partie de la question, c'est est-ce qu'il y a des méthodes particulières ?
19:08 En fait, comme toute discipline qui est nouvelle,
19:11 il y a un peu une surenchère de framework, d'outils et de méthodes.
19:14 C'est normal.
19:15 C'est-à-dire qu'on passe de quelque chose qui est très, très flou, qui n'est pas normé.
19:18 Donc, on a besoin de le rendre tangible, de le transmettre.
19:23 Et souvent, ça provoque des réactions assez marrantes chez les gens qui vont dire
19:26 « Mais moi, je fais ça depuis 25 ans.
19:27 Qu'est-ce que vous m'embêtez avec votre nouvelle méthode ?
19:29 On a toujours fait ça et je le maîtrise. »
19:31 Oui, mais pour le transmettre à des gens qui n'ont pas la même appétence,
19:34 il faut des frameworks, des méthodes.
19:36 Donc là, on va dire que cette phase-là, elle est faite.
19:39 Entre guillemets, maintenant, il y a un peu des frameworks de partout.
19:42 Tout est bien outillé.
19:44 Donc la réponse, oui, il faut appliquer un certain nombre de trucs.
19:47 Maintenant, il faut prendre un petit pas de recul et il faut passer au stade de maturité d'après.
19:52 Après, si on prend un exemple très concret, ce sont les EKR et le Product Management.
19:56 Les EKR, c'est un exemple parmi tant d'autres d'une méthode.
20:00 À l'origine, c'est Google qui a poussé ça.
20:02 EKR, c'est Objective Key Results.
20:04 C'est une méthode de transcription de la stratégie produit.
20:08 C'est une méthode de comment modéliser ma stratégie.
20:11 Je détermine un certain nombre d'objectifs ambitieux
20:13 et je montre que ces objectifs sont atteints avec des Key Results qui sont très chiffrés.
20:18 Et ça, sur le papier, ça n'a pas un lien direct avec le Product Management,
20:22 mais en pratique, on les utilise très souvent ensemble
20:24 parce que c'est une très bonne méthode de définition de la stratégie produit.
20:28 Et le Product Management opérationnel, c'est de dérouler cette stratégie produit
20:32 pour atteindre ces objectifs.
20:33 Donc oui, très souvent dans les organisations matures,
20:37 on va retrouver, j'imagine que chez United, il y a quelque chose qui ressemble à des EKR.
20:42 Je les ai mis en place il y a un an pour être complètement transparent.
20:46 Et ça marche pas mal.
20:47 En fait, ce que ça crée, effectivement, c'est Objective Key Results,
20:50 c'est que ça crée un langage qui parle plutôt au business
20:52 et ça permet aux produits, après aux autres équipes,
20:55 il n'y a pas que le produit, les équipes, en tout cas dans une banque,
20:56 il y a le risque, la finance qui ont un impact énorme sur la roadmap,
21:00 de choisir les opportunités qui vont prendre et développer pour atteindre ces Key Results.
21:06 Donc ça décorrèle un petit peu le business du "feature" qu'on va faire.
21:10 Et donc, comme je disais tout à l'heure, le "feature", peu importe,
21:13 il y a plein de façons d'arriver à l'arrivée et d'avoir l'impact qu'on veut.
21:17 Et donc c'est ça qu'on veut, peut-être le Product Management va décider
21:20 et va fédérer les gens pour trouver la bonne façon d'arriver aux Key Results.
21:23 Mais le Key Results, c'est un langage business.
21:25 Et donc l'OKR a, je pense, cette fonctionnalité, en tout cas cet avantage de parler
21:29 et d'unifier un peu tous les départements sur des objectifs
21:32 qu'on peut mettre de façon plus business, propre à l'entreprise,
21:36 ce qui est vraiment le langage commun, encore une fois.
21:38 - Puisqu'on parle d'objectifs, Xavier, quels sont les objectifs que vous allez regarder,
21:42 les gains que vous allez quantifier ?
21:44 - Alors en fait, nous, pour reprendre un peu les objectifs et les Key Results,
21:49 nous, ils servent à porter la stratégie et à décliner cette stratégie partout dans l'entreprise.
21:53 On est 2000. Donc les objectifs et les Key Results, ils servent d'abord à définir une stratégie
21:58 et à ce que chacun se raccroche à cette stratégie.
22:00 Et après, la méthode orientée produit, l'organisation produit,
22:04 elle vient servir exactement ce que tu disais,
22:06 tel ou tel ou tel Key Result qui est porté par cette méthode-là.
22:09 Nous, en fait, on le regarde de deux manières différentes.
22:11 On va regarder comment, en termes d'objectifs,
22:15 être au moins au niveau de l'ensemble de nos concurrents, voire un petit peu meilleur,
22:20 par exemple sur nos sites web où c'est les propositions de valeur de distribution de produits.
22:24 Et là, on utilise cette méthode-là pour être certain de fournir la meilleure prestation à nos clients
22:32 et d'être un petit peu meilleur que nos compétiteurs.
22:35 Et on s'en sert également pour tout ce qui est différenciation.
22:38 Donc là, on va se dire qu'est-ce qu'on va apporter, qu'aucun de nos concurrents n'apporte,
22:42 et trouver une niche dans laquelle on peut se mettre.
22:45 Et là, ils vont servir cette stratégie de différenciation.
22:47 Là, on va aller chercher un objectif particulier, un personnel particulier,
22:51 en disant, là, on va adresser son problème à lui et on va devenir les meilleurs sur ce sujet-là.
22:57 Si j'entends bien tout ce qui a été dit et que j'essaie un peu de le résumer,
23:00 c'est quand même quelque chose de très transverse et qui part dès l'origine du produit.
23:04 Hugo, est-ce qu'il y a par exemple un lien entre éco-conception et product management ?
23:11 Il doit y avoir un lien.
23:13 Alors aujourd'hui, il n'y en a pas forcément.
23:16 Mais dans le futur, je pense qu'on n'a pas vraiment le choix.
23:19 Il va falloir qu'il y ait un lien, ne serait-ce que parce que c'est un lien qui est moins direct intellectuellement.
23:26 On a l'impression que quand on fait du product management digital...
23:29 Oui, mais si on revient au design et à l'origine des choses, ça peut...
23:32 Oui, c'est vrai. Et puis surtout, on a une fausse conception vis-à-vis du digital
23:38 qui est qu'elle est assez décorrélée du physique.
23:41 On se dit que c'est digital, donc il y a moins d'impact.
23:44 Mais c'est faux. L'empreinte physique du digital, elle est colossale.
23:48 Alors j'avoue que j'ai un peu fait mes devoirs avant l'émission.
23:50 J'ai regardé les chiffres.
23:52 L'impact en émission de gaz à effet de serre du digital, c'est la même chose que le trafic aérien.
23:58 C'est 3,7 % et je crois que le trafic aérien, c'est 3,5 %.
24:02 Je ne suis pas capable de citer mes sources, je vais être honnête.
24:04 Mais j'ai quand même à peu près vérifié et ça a l'air d'être ça.
24:07 Donc ça prouve bien que notre métier a un impact énorme.
24:10 Et donc que de fait, dans la conception des produits qu'on fait,
24:14 on doit intégrer cette dimension-là. Et c'est très peu le cas aujourd'hui.
24:17 C'est très peu le cas. Par manque d'habitude,
24:20 manque de volonté politique dans les entreprises, par priorisation business.
24:24 Il faut bien se rendre compte que parfois, ça peut être antagoniste comme objectif.
24:28 Le fait d'avoir de l'éco-responsabilité mise en face d'un objectif business, ça peut frotter.
24:35 Donc les arbitrages aujourd'hui vont peut-être plus facilement aller en faveur du chiffre d'affaires
24:40 que de l'éco-responsabilité jusqu'à ce que les mentalités changent, que les lois changent.
24:44 Est-ce que ça se fera par la contrainte ou par l'envie ? Je ne sais pas.
24:47 Mais en tout cas, ça va se faire.
24:49 - Comment est-ce que vous embarquez toutes les équipes autour de ce changement organisationnel ?
24:58 - Déjà en faisant énormément de communication.
25:00 On parlait tout à l'heure de communication, c'est-à-dire bien expliquer ce qu'on fait,
25:03 pourquoi on le fait, de la manière dont on le fait.
25:06 Et c'est un challenge parce que ça change complètement la manière de communiquer.
25:11 En fait, on va plutôt constater le résultat dans cette méthode-là que de le planifier très longtemps à l'avance.
25:17 Mais c'est bien l'objectif puisqu'on souhaite être réactif au fil de l'eau.
25:20 Donc on a un vrai enjeu de communication, un vrai enjeu de montrer ce qu'on fait,
25:25 la vitesse à laquelle on va et de rendre prédictible ce qu'on est en train de faire.
25:30 Du coup, c'est un vrai sujet.
25:31 Moi, je ne dis pas qu'on y est arrivé chez ManuTemps pour l'instant.
25:33 On a vraiment démarré dans toute une division pour la refonte de nos sites
25:39 et puis pour adresser un certain nombre de features qu'on veut mettre en place.
25:45 C'est un vrai sujet pour nous de bien communiquer sur pourquoi on le fait, qu'est-ce qu'on va en retirer.
25:50 La difficulté, je trouve, du product management quand on commence,
25:55 c'est qu'on n'a pas encore un track record clair.
25:58 Donc on a un petit peu un effet tunnel qu'il faut arriver à pallier.
26:01 Donc ce qu'on essaie de faire, c'est des quick wins dans lesquels on a tout de suite un résultat.
26:05 Mais tout de suite, c'est peut-être 3, 6, 1 an.
26:08 Donc bon, c'est tout de suite, pas tout de suite en vrai.
26:11 Donc il y a un vrai sujet de conviction.
26:13 Il y a un sujet d'expliquer là où on en est.
26:15 Et je pense qu'on va revoir une partie des KPIs et des indicateurs qu'on suit
26:21 pour acculturer l'entreprise à cette nouvelle façon d'appréhender ses projets
26:26 et cette méthode pour livrer ce qui doit être livré.
26:31 Aujourd'hui, pour nous, c'est un énorme enjeu.
26:34 On se pose vraiment la question.
26:35 On a la conviction que c'est ce qu'il faut qu'on fasse.
26:38 On a le support de la direction générale qui nous pousse à le faire.
26:42 Maintenant, notre enjeu à nous, c'est d'en faire la preuve.
26:46 Je vais me tourner vers le chief product officer du plateau.
26:48 Est-ce que dans une organisation orientée produit, vous êtes finalement la pièce maîtresse ?
26:54 Non, pas du tout.
26:55 Alors c'est justement un des combats que je mène depuis quelques temps.
27:02 Je pense qu'il ne faut pas confondre produit et product management.
27:06 Donc le product, le produit, c'est au cœur de la boîte.
27:09 C'est ce que la boîte fait, c'est vraiment la valeur ajoutée qu'on propose.
27:13 Et ce produit, il est fait par tout le monde.
27:14 Le product management a un rôle d'organisation,
27:17 fédération des gens autour du produit pour créer de la valeur,
27:20 pour organiser un rythme de delivery, etc.
27:23 Donc c'est vraiment la différence entre les deux.
27:24 Donc si, et c'est peut-être d'ailleurs un des dangers, je pense, de product management,
27:28 dans sa complexité qu'il y a aujourd'hui, on voit il y a beaucoup de rôles.
27:31 Et vu qu'on se dit le product manager manage le produit et la boîte, c'est le produit,
27:35 on se dit le produit, c'est le centre du monde.
27:37 En tout cas, le product management.
27:38 Et ce n'est pas le cas, et je pense que c'est cette culture-là,
27:40 moi, que j'essaie d'infuser, en tout cas, chez United, avec notre équipe,
27:44 c'est de dire, moi je suis assis, par exemple, sur le plateau des vendeurs.
27:47 Donc je suis avec l'équipe partenariat sales.
27:49 Donc je ne suis pas, je discute avec la tech tous les jours,
27:52 mais je suis assis avec les sales, donc avec les business owners,
27:56 ceux qui ont le P&L chez United.
27:58 Et je travaille beaucoup avec les CEOs de chaque pays.
28:01 Donc on essaie quand même de comprendre leur langage,
28:03 de comprendre leur langage business,
28:04 et de faire en sorte qu'en fait le produit s'efface.
28:06 Encore une fois, c'est cette discussion qu'on veut avoir.
28:09 Le produit, il est près du product management et au centre,
28:12 parce qu'il fédère, mais ce n'est pas lui qui...
28:14 Il ne faut pas confondre "ownership" et "management".
28:18 Ce n'est pas la même chose.
28:19 Et donc voilà, c'est un peu la culture qu'on essaie de mettre en place.
28:22 Merci beaucoup à tous les trois.
28:24 François de Baudinac, CPO de United Credit,
28:26 Xavier Laurent, directeur de programme du groupe Manuton,
28:28 et Hugo Gessmann, CEO de Tiga.
28:30 On se retrouve bien sûr le mois prochain
28:32 pour un nouveau numéro de Smart at Work.
28:35 Smart at Work.
28:36 Vous a été présenté par Manuton.
28:38 ♪ ♪ ♪
28:40 [Musique]