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AprendizajeTranscripción
00:00Arturo Llopés, la verdad que no sé cómo presentarte porque vamos a ir viendo la cantidad
00:21de facetas que has tenido a lo largo de tu trayectoria profesional, desde el deporte
00:25de élite hasta liderar empresas, hasta ayudar a conseguir que las personas lideren y lleven
00:34sus empresas, o sea que hay mucho de qué hablar, gracias por recibirme y vamos a ponernos
00:40en materia ya. Ahora estamos en Spencer & Stewart, una empresa que son esos cazadores de talentos
00:48y que realmente ayudáis efectivamente a que las empresas se desarrollen y funcionen y
00:54para eso está el capital humano, que es lo más importante. Bueno, las empresas realmente
01:01son las personas que tienen, tú puedes tener una gran idea, puedes tener un gran negocio,
01:06si las personas que son las que los tienen que llevar a la vida real no te funcionan,
01:12tienes un problema y esto cuando tú tienes un fundador que más o menos tiene esa gran
01:19idea, tiene esa gran manera de llevarlo a cabo, todavía funcionan bien, los problemas
01:23vienen con las sucesiones, las segundas generaciones, las terceras generaciones y ahí elegir a
01:28las personas que hacen que ese proyecto sea más grande y mejor es clave. Un trabajo que
01:34no es fácil y que al que ahora vamos creo que a volver a profundizar, pero yo quiero
01:40retrotraerme a esos inicios en el baloncesto, en el básquet, como deportista de élite,
01:46que al final te llevo a estudiar en Harvard nada más y nada menos, porque al final el
01:52deporte te ha dado una serie de valores y de premisas bien aprendidas que te han llevado
01:57a donde estás actualmente. Bueno, yo creo que el básquet es un entramiento de la vida
02:04y ahora aquí en Spencer Stewart, que veo un poco a los grandes directivos y tratas
02:08de identificar qué es lo que hace grandes esos directivos, mucho que ver con el deporte,
02:12o sea, yo creo que en el básquet puedes hablar de esa capacidad de toma de decisiones estratégicas,
02:19que hay que decidir si la paso, si la tiro o qué hago con el balón, y esto un líder
02:24es crítico, el que tome decisiones y sean adecuadas. La segunda yo creo que es esa capacidad
02:28de control emocional, o sea, cómo estar en la pista, que no te afecte la pista, controlar
02:33al resto de tus equipos, poder con una mirada saber decirle a tu compañero de equipo, va
02:39por aquí y eso un gran directivo tiene que hacerlo, esa capacidad de lectura del entorno,
02:43de interactuar con el entorno. Y la tercera, que yo creo que el básquet te lo da y cualquier
02:48deporte te lo da, es esa capacidad de adaptarse y reaccionar. Es decir, tú puedes perder
02:53un partido hoy, pero mañana hay otro partido. Tengo que aprender, tengo que saber qué he
02:57hecho mal, pero tengo que hacer este aprendizaje, esta adaptación, yendo más allá, no quedándome
03:03solo en lo que he hecho mal, sino identificando mi potencial y sobreponiéndome a ese potencial.
03:11Con lo cual, el básquet te ayuda a llevar empresas y a vivir la vida.
03:16Madre mía, qué frase. El básquet te ayuda a llevar empresas y a vivir la vida y es lo
03:20que desde luego a ti te ha ayudado. Bueno, empezaste con unos 15 años, eres de un pueblecito
03:25de Valencia, pero destacabas. Este hombre, vosotros no lo estáis viendo en directo,
03:31pero es súper alto, tiene muchísima presencia y quien lo ve sabe que se ha tenido que dedicar
03:36al baloncesto mínimo. Eso es así. Con 15 años, muy joven, lo que dijimos, te vas a
03:42Harvard, allí puedes estudiar Ingeniería, Informática, aunque también eres economista,
03:48una amplia formación. La verdad es que yo creo, no era vocacional, mi padre es agricultor
03:58y tiene sus negocios en Valencia, y yo no tenía vocación, entonces casi hice Informática
04:03porque era lo que en aquel momento estaba chutando. Y sigue chutando. La verdad es que
04:09yo una de las cosas que siempre digo, nunca me he dedicado, pero mi grado de especialización
04:15fue en Inteligencia Artificial, sorprendentemente, estamos hablando de los años 80. ¿Visionario?
04:20No, yo creo que era lo que en aquel momento había, la Informática tenía claro que era
04:24una cosa de futuro, pero sobre todo me considero mucho más economista. Mi formación fuerte
04:29fueron Económicas y luego también con una MBA. La parte Ingeniería, yo creo que se
04:35me ha quedado dentro por ese afán de explicar el mundo. Y ahora cuando no es Spencer, al
04:41final lo que tenemos que hacer es entender a las personas y poder explicar a las personas
04:45para saber de qué están capacitados para hacer y qué no. Yo creo que este faceta ingenieril
04:50me ayuda mucho, porque al final es un poco lo que tratamos, lo que tratan los ingenieros
04:55es poner esa ciencia en las cosas que vemos. Y cuando se trata de evaluar personas o entender
05:01personas, esa faceta humana muchas veces hace que la toma de decisiones no sea tan
05:06científica. Y yo creo que ahí poner ciencia en este factor humano es relevante y es crítico.
05:13Sí, bueno, lo antes previamente lo estuvimos hablando, al final uno puede asociar a que
05:19esa toma de decisiones y gestión de humanos, de recursos humanos y de equipo, es algo mucho
05:25más orientado a las ciencias sociales, pero no es así, porque como bien explica, al final
05:33intervienen muchos factores a la hora de tomar decisiones conociendo a las personas. Y vamos
05:39a seguir profundizando, pero tenemos que volver, porque yo creo que lo que ha marcado la posición
05:43en la que ahora mismo estás es también esos pasos que fuiste dando. Al volver te dedicas
05:48al básquet profesional, pero hay un momento histórico, que es la caída del muro de Berlín
05:53en el 89, que cambió la vida desde luego de las personas que vivían en Alemania, pero
06:00también cambió la vida de muchísimas personas porque revolucionó muchos sectores, incluido
06:08el baloncesto, y eso al final te llevó a tomar otro camino.
06:11Sí, bueno, vamos a ver, España siempre ha sido una potencia de baloncesto, yo creo que
06:16NBA es la primera liga y España siempre en la CB era como la segunda liga, y es verdad
06:20que la caída del muro de Berlín hizo que hubiera un movimiento de hundimiento del
06:25mercado, o sea, tenías gente con muchísimo talento, yo venía de Europa del Este, cuyos
06:31sueldos y expectativas eran muy bajas, y realmente eso lo que me hizo plantear es que mi vida
06:37como jugador de baloncesto profesional posiblemente estaba cortada, pero tenía la suerte de tener
06:42un título en Harvard, y pues desembolbé mi título y me reciclé el mundo de los negocios,
06:50y yo creo que, bueno, posiblemente ahí, antes cuando hablábamos de esa toma de decisiones
06:53que en el baloncesto estás acostumbrado a tomarlas, pues la tomé y tuve esa visión
06:58y lo tuve clarísimo, que es lo que había que hacer, con lo cual pues dejé el mundo
07:02del baloncesto y me dediqué al mundo de la consultoría del capital riesgo, que al final
07:06también es otra faceta muy interesante, y que me ha ayudado a entender negocios, a ver
07:12muchos negocios, y sobre todo a entender a las personas, porque como decíamos al principio
07:18de la entrevista, las personas son las que hacen las empresas, y el que sea capaz de
07:23rodearse de las mejores personas tiene mucho ganado.
07:27Hay un segundo tema, que también en mi vida del deporte es importante, hay que hacer que
07:31el equipo funcione, porque incluso rodeándote de los mejores, no siempre consigues los resultados.
07:37Entonces otra de las cosas que en Spencer aprendemos y hacemos, es cómo conseguir alinear
07:43a las estrellas, o sea muchas veces ese equipo está lleno de estrellas y tiene los grandes
07:48jugadores y las grandes estrellas, pero como no juegan todas unidas con un objetivo común,
07:54el equipo no funciona.
07:55¿Cuántos equipos hemos visto profesionales que no funcionan por eso?
07:58En la empresa pasa lo mismo, entonces el ser capaz de identificar, uno, el talento individual
08:03es crítico, pero dos, ayudar a los CEOs a alinear esos talentos para conseguir lo máximo
08:10del equipo, no ya lo máximo de cada persona, lo máximo del equipo es lo que da el éxito
08:15en la vida real.
08:16Bueno claro, yo antes cuando hablábamos previamente, es verdad que yo te decía, son los grandes
08:21rescatadores o salvadores de empresas, pero te decías, bueno, no tal, pero creo que aprender
08:26a gestionar el capital humano que uno tiene, es crucial, y muchas veces no se ve, no se
08:33entiende de esa manera, y hay que entenderlo, porque sin el capital humano, las empresas
08:37no son nada.
08:38Además, tienes, claro, aquí, que ahora, si lo quieres contar específicamente, cuál
08:43es tu puesto aquí en Spencer Stewart, es al final saber cuál es lo que hacéis concretamente,
08:53y cuál es el tipo de empresas que acuden a vosotros, porque son empresas de todo tipo,
08:58pero grandes empresas, o por ejemplo, empresas familiares que tienen situaciones que son
09:03distintas, pero son igual de complicadas muchas veces.
09:06Bueno, al final, Spencer Stewart somos una empresa de cazatalentos, con lo cual lo que
09:09nos dedicamos es a identificar los mejores talentos, para ponerlos en las mejores posiciones.
09:15Dentro de esto, hay una especialización, que es cómo identificar el talento dentro
09:20de las empresas, porque digo, es muy fácil, si yo quiero buscar al mejor en algo, pues
09:25busco en el mercado quién es el mejor y lo cojo.
09:26Claro, el problema suele venir cuando hay un tema de sucesión interna, pensamos en
09:31una empresa familiar.
09:32La empresa familiar, la sucesión muchas veces viene por dentro, y el problema es que la
09:39persona llamada a ser el CEO, que es un poco lo que nos dedicamos, a buscar siempre a los
09:43máximos responsables de las empresas, o segundos niveles, pero muy responsables, muy relevantes,
09:49es muy difícil entender si una persona con un nuevo reto de ser el número uno, va a
09:54poder serlo, porque nunca lo ha sido, y ahí es donde, dentro de Spencer, yo tengo una
10:00especialización muy fuerte en lo que es estos procesos de sucesión y selección de CEOs,
10:07dentro, internamente, o sea, cómo medir muy bien a las personas, cómo traer esa ciencia
10:11de la que hablábamos antes, a este mundo de las personas, que muchas veces es un poco
10:15científico.
10:16Y complejo, porque las personas y los humanos somos complejos, y al final tenemos nuestras
10:20circunstancias, nuestra forma de ser, empatía o carente de empatía, que también eso puede
10:27llevar a que una persona se comporte de una manera o de otra, ¿no?
10:30No es fácil lo que hacéis.
10:31Bueno, no, no, desde luego no es fácil, y el día que sea fácil, o el día que un ordenador
10:35lo pueda hacer, pues nos tendremos a dedicar a otra cosa, igual que cuando el muro de Berlín
10:39cayó, pues habrá que dedicarse.
10:40Esperemos que no haya tanto cambio, ¿no es que sí?
10:43No, bueno.
10:44Hacéis un papel, tenéis un desempeño importante, yo creo que es importante.
10:50Desde luego el desempeño, porque, como digo, el tema de identificar el talento, identificar
10:54el potencial, es crítico para sacar lo máximo de las personas, y por ende de las empresas,
10:59como decíamos, las empresas son personas al final.
11:02Y el poder medirlo, y el poder medirlo bien, es la diferencia entre que una empresa vaya
11:08bien, mal o excelente.
11:11Y no nos olvidemos, cuando estás jugando con empresas, antes hablábamos, empresas muy
11:14grandes, empresas del IBEX, el tomar una decisión correcta o incorrecta, estamos hablando de
11:20muchos miles de millones de euros.
11:22Pero ahora vamos a otro tipo de clientes, empresas familiares, cuando haces sucesiones
11:25de CEO, buscas posiciones críticas por una empresa familiar, es que ahí, igual no son
11:31miles de millones, son empresas familiares grandes, pero es que estás hablando de un
11:35legado, de una familia, de una historia, y esas decisiones tienen tanto más impacto
11:41en las personas, aunque a lo mejor no hablemos de miles de millones, entonces cuando haces
11:44una sucesión en empresas familiares y les ayudas a elegir a esa persona a la cual van
11:49a dejar su empresa, es muy gratificante.
11:53Arturo, la gente se estará preguntando también, esto no debe ser fácil, pero te lo tengo
12:01que preguntar, si hablamos de liderazgo, ¿qué cualidades tiene que tener un buen líder?
12:07Porque ser líder no es tarea fácil y no es para todo el mundo.
12:12Absolutamente, no es para todo el mundo, y bueno, desde luego en Spencer Stewart, como
12:16te decía, esto de vamos a poner ciencia en el mundo de la creencia, clarísimamente
12:22lo tenemos identificado.
12:24Hay como tres grandes variables que van a definir un líder, y yo siempre voy a hacer
12:28un poco de pedagogía, la primera te diría que tiene que ser alguien que frente a cualquier
12:33problema encuentre la solución correcta, tiene que ser como un premio Nobel, que tú
12:39le pones un problema y será la competencia, el mercado, vas a encontrar la solución.
12:46¿Y eso es suficiente?
12:48Pues esperemos que no, porque muchos conocemos premios Nobel que si los ponemos a dirigir
12:51a empresas las quebrarían, con lo cual, premio Nobel, es necesario ser un premio Nobel, un
12:57buen premio Nobel, que descubras los problemas.
12:58Pero no lo es todo.
12:59Pero no lo es todo.
13:00Hay una segunda faceta muy importante, que es esa capacidad, lo comentábamos antes,
13:04de interactuar con y a través de las personas, movilizar a las personas, tener empatía,
13:11atraerlas, influir sobre ellas.
13:13Te voy a poner un ejemplo, todos deberían tener un poco de político.
13:18¿Pondríamos a un político al frente de una empresa?
13:21No.
13:22¿No os adaptan?
13:23No, no hablemos de puertas giratorias porque nos estamos metiendo en un jardín.
13:26Ya no queremos.
13:27Pero desde luego hace falta ser político, ser persona que sea capaz de conectar, que
13:31pueda movilizar a las personas, que pueda ilusionarlas, ese político.
13:34Tengo un storytelling.
13:35Bueno, más que storytelling, es un político, ¿qué ocurre?
13:38Que cuando tú aplicas la palabra muy bien traída, storytelling a un político, muchas
13:42veces es porque le falta el premio nobel, es decir, alguien que puede traer personas
13:46pero a lo mejor le falta esa capacidad de potencia.
13:50Si tuviéramos un premio nobel y un político juntos en esa persona, ¿nos serviría?
13:53Te diría sí, sería una persona muy potente, alguien que daría respuestas sólidas y contundentes
13:59y además podría atraer e influir sobre personas.
14:01Muy potente.
14:02¿Qué es lo que le fallaría?
14:04Le fallaría la tercera dimensión del directivo, que sería el niño.
14:08El niño es alguien que aprende.
14:11Es alguien que observa.
14:13Es alguien que se adapta.
14:14Es alguien que cuando ve una piedra la evita.
14:17El problema que suelen tener los grandes empresarios o los grandes líderes es que van a tender
14:23a repetir las soluciones que le han funcionado en el pasado para situaciones futuras.
14:28Pero cuando el futuro cambia, se estrellan.
14:31El niño es el que va a aprender y no le va a importar darse cuenta de que se ha equivocado
14:36y cambiar.
14:37Humildad también es importante, entonces.
14:41No es necesariamente humildad, es capacidad de aprendizaje.
14:43Esa capacidad de aprendizaje tiene que ver con la humildad porque cuando tú ya te crees
14:46que lo sabes todo, no puedes aprender.
14:49Es imposible.
14:50Con lo cual, esa humildad de reconocer que no lo sabes todo es importante.
14:54Entonces, si tú juntaras al Premio Nobel al político y al niño, tendrías al líder
15:00perfecto.
15:01Oye, qué maravilla, ha dado la receta, a ver si muchos toman nota, ¿no?
15:06Estaría bien que al ver esta entrevista dijeran, oye, esto igual no lo tengo.
15:10Lo importante es tenerlo y lo importante, sobre todo, es medirlo porque si no eres
15:16capaz de medirlo, no sabes por dónde te van a venir los problemas o por dónde tienes
15:19que mejorar.
15:20Yo creo que todo el mundo tenemos esa capacidad innata de mejorar, pero tienes que saber dónde
15:24está tu punto débil y qué es mejorable porque también, por desgracia, lo que nos
15:30indica la experiencia es que no todo es mejorable.
15:33Y la capacidad de niño es una cosa que con el tiempo se pierde.
15:36Igual que con el tiempo todos dejamos de ser niños, con el tiempo todos dejamos de
15:41escuchar, dejamos de aprender porque ya lo sabemos todo.
15:44Y el día que empezamos a saberlo todo y nos olvidamos del niño, nos quedaremos con el
15:48político del Premio Nobel, lo cual perderemos mucho.
15:50Oye, pues nos quedamos con todo eso, podríamos seguir hablando, pero bueno, ya seguramente
15:56esta no sea ni la primera ni la última entrevista que por lo menos te haga.
16:00Ha sido un placer, de verdad, Arturo Llopis, estamos aquí, me has recibido en tu casa
16:06actual en Spencer Stewart y te lo agradezco un montón, ha sido una charla muy enriquecedora,
16:11muy interesante porque toca todos los sectores de la vida.
16:15Nos han quedado temas en el tintero, pero lo dejamos para la próxima, ¿te parece?
16:19Cuando queráis, esta es vuestra casa.
16:21Gracias.
16:22Muchas gracias.