Samedi 25 mai 2024, SMART @WORK reçoit Hanafi Cherif (Directeur du e-commerce, Manutan Group) , Frédéric Arnoux (CEO et cofondateur, STIM) et Patrick Amiel (fondateur & CEO, 321founded)
Category
🗞
NewsTranscription
00:00 *Générique*
00:06 Et on poursuit cette émission toujours en compagnie de Frédéric Arnoux, CEO et cofondateur de Steam.
00:10 Et nous ont rejoint Patrick Camiel, bonjour.
00:12 Bonjour.
00:12 Vous êtes entrepreneur, fondateur et CEO de 3deux, un funded startup studio destiné à aider les grandes entreprises à lancer de nouveaux relais de croissance.
00:21 Et Anafi Sherif, bonjour.
00:22 Bonjour.
00:23 Vous êtes directeur e-commerce du groupe Manutant.
00:26 Anafi Manutant a une culture très digitale, je crois. Est-ce que c'est plus facile d'innover, selon vous, quand on a cette culture du digital ?
00:33 Je pense que le contexte du digital, il nous amène forcément à se renouveler en permanence.
00:38 Je commence à avoir une petite comptine tous les trois mois lorsqu'on fait le point sur l'activité, à dire "on a dû se réinventer encore une fois".
00:45 Il n'y a plus grand-chose de nouveau dans la réinvention permanente.
00:49 Mais que ce soit réglementairement, technologiquement parlant, on doit être en capacité de comprendre ce qui nous arrive et de réagir très rapidement.
00:56 Sans parler des attentes de nos clients qui peuvent aussi nous pousser à nous renouveler constamment.
01:03 Patrick, il n'y a pas d'innovation sans briques digitales aujourd'hui ?
01:06 La brique digitale permet d'avoir des changements d'échelle assez nets.
01:13 Elle permet aussi de mettre une distance par rapport à d'autres.
01:17 C'est vrai que dans tous les projets qu'on étudie ou qu'on lance, le digital est au cœur de l'innovation.
01:24 Quelle est votre méthodologie pour accompagner les grands groupes qui viennent vous voir ?
01:28 Le mindset qu'on a, c'est que dès le début, on se positionne comme des cofondateurs de quelque chose.
01:35 On n'est pas vraiment dans de l'accompagnement au changement.
01:38 On est plutôt dans ce qui est de dire "ensemble, on est capable de monter une nouvelle boîte ensemble dans tel domaine".
01:43 Les deux premiers mots en termes de méthodologie, c'est d'analyser deux ou trois sujets dans le périmètre du grand groupe
01:51 et de le décortiquer comme le fera un fonds dans le cas de due diligence, la période d'analyse.
01:55 On va répondre à deux questions dans cette période-là.
01:58 Un, est-ce qu'il y a une opportunité de marché ?
02:00 Et deux, c'est la question qu'on oublie toujours, est-ce qu'on sait prendre le marché ?
02:04 Il ne s'agit pas juste de dire "j'ai une bonne idée, le marché fait 3 milliards, on va prendre 2% de part de marché, ça va bien se passer".
02:11 On sait très bien que la difficulté après, c'est l'exécution.
02:13 Est-ce qu'on est capable, est-ce qu'on a les clés de prendre ce marché ?
02:17 Frédéric, même question, chez Steam, comment ça se passe ? Quelle est votre méthodologie ?
02:21 Nous, en fait, on va avoir trois briques dont une qui rejoint un petit peu la conversation de tout à l'heure.
02:29 C'est d'abord beaucoup travailler avec les décideurs, les comex sur les grands groupes avec lesquels on travaille,
02:35 sur l'intention et même plus précisément ce qu'ils ont envie de faire.
02:40 Ce mot est très important.
02:41 Qu'est-ce que vous avez envie de faire ?
02:44 Parce qu'après, toute la machine va se mettre en route par rapport à cette envie.
02:47 On les fait sortir un peu de ce monde rationnel qui se dit "on va juste améliorer".
02:52 C'est vraiment on part dans un monde un peu plus émotionnel.
02:54 Comment on a envie de changer notre industrie ? Qu'est-ce qu'elle a envie d'être demain ?
02:57 Donc ça, c'est la première brique.
02:58 Ensuite, on a deux briques, une qui est plutôt de réinvention.
03:01 Nos spécialités, c'est de faire la rupture.
03:04 Par exemple, récemment, on a réinventé une bouteille de verre avec Veralia.
03:10 Quelle est la bouteille de verre de demain ?
03:12 Et puis après, quand l'entreprise en a besoin, on peut l'aider à la lancer.
03:15 Si justement, elle ne sait pas par quel canal la mettre sur le marché
03:18 ou que c'est trop compliqué parce que c'est trop nouveau pour elle.
03:22 Anafi, sur cette question de l'intention, vous partagez l'analyse de Frédéric.
03:26 C'est-à-dire qu'il faut que ça parte de tout en haut pour que ça fonctionne ?
03:29 Forcément.
03:30 À partir du moment où on est dans une volonté d'innover,
03:34 on est mécaniquement en mouvement avec nos équipes
03:38 et on pose les bonnes questions à nos équipes.
03:39 On les met dans une démarche.
03:42 Un décideur qui a vraiment envie de transformer son entreprise,
03:44 c'est un décideur qui va poser des questions, je pense.
03:47 Pourquoi est-ce qu'on fait de cette manière-là ?
03:48 Pourquoi est-ce qu'on produit ce produit de cette manière-là ?
03:51 Et c'est en posant ces bonnes questions, je pense,
03:52 qu'on commence la démarche d'innovation, quoi qu'il arrive.
03:56 Le pire ennemi, je pense, de l'innovation, c'est quand même le statu quo.
03:59 Et le statut quo, c'est la complaisance avec, de toute façon, l'existant
04:03 et donc la non-volonté d'innover.
04:05 Donc oui, tout à fait.
04:06 Et sur la méthode O, comment ça se passe chez vous ?
04:08 Est-ce que vous appuyez sur d'autres groupes ?
04:10 Est-ce que vous allez faire de l'acquisition de startups pour vous aider ?
04:15 Les deux.
04:16 On n'hésite pas à aller directement dans le marché,
04:19 aller chercher des startups avec l'acquisition assez récente de ZAC
04:23 sur l'économie circulaire, une startup dédiée à la réutilisation du mobilier de bureaux
04:30 qu'on est en train d'étendre en ce moment même.
04:33 Et puis, on n'hésite pas à se faire accompagner par des groupes d'ampleur,
04:35 des partenaires parfois historiques.
04:37 Récemment, on a eu un grand programme d'accélération digitale avec Google,
04:40 qui est une petite boîte tech.
04:42 Inconnue.
04:43 Pas du tout, mais qui a du potentiel.
04:46 Et on a eu cette chance de travailler avec eux pendant six mois,
04:49 six mois sur un programme d'accélération digitale.
04:51 Alors, pas du tout exploratoire, vraiment très concret,
04:53 avec cette injonction à délivrer des projets concrets.
04:56 On en a fait cinq.
04:57 Trois autour de l'expérience client, deux autour de la transformation de la data.
05:00 Donc deux sujets capitaux pour nous.
05:02 Et sur l'expérience client, on a par exemple refondu notre expérience de shopping
05:07 pour nos utilisateurs sur le web.
05:08 On a amélioré la vitesse de chargement de nos sites Internet.
05:11 On sait que dans l'e-commerce, c'est critique.
05:13 Et puis, on a refondu totalement le parcours de connexion
05:17 à son compte client sur Manutent,
05:19 pour répondre aussi aux enjeux réglementaires et de visibilité
05:22 qu'on pourrait avoir là-dessus.
05:24 Et puis, sur le côté data,
05:25 c'était vraiment des projets qui nous ont permis de mieux collecter,
05:28 analyser, exploiter la data.
05:29 D'une part, un tableau de bord de suivi de nos dépenses publicitaires.
05:32 Je pense que c'est important de bien comprendre en temps réel
05:35 qu'est-ce qui fonctionne, qu'est-ce qui ne fonctionne pas,
05:36 surtout quand on est distributeur comme Manutent.
05:38 Et puis, un deuxième projet un peu plus ambitieux,
05:42 de réconciliation entre le online et le offline.
05:45 On est l'une de ces boîtes multicanales qui rêveraient de comprendre
05:48 le lien entre le coup de fil et la commande en ligne.
05:51 Et donc, on a délivré un modèle de réconciliation dont on est très contents.
05:56 Donc oui.
05:57 Patrick, quand les dirigeants viennent vous voir,
05:59 avec quel type de problématiques ils s'adressent à vous,
06:02 finalement, aujourd'hui ?
06:03 Alors, de deux niveaux de réponse, je rebondis juste sur l'envie.
06:06 Évidemment, l'envie est en phase avec toi,
06:09 mais il y a également de clarifier en amont les objectifs.
06:11 Parce que faire l'innovation pour l'innovation,
06:13 soit on est là pour faire évoluer son core business,
06:15 tu as évoqué quelques cas,
06:17 donc c'est plein d'évolutions, une culture différente
06:19 et une façon d'opérer différente.
06:21 Soit on est là parce qu'on veut conquérir des nouveaux marchés
06:24 et avoir des vrais relais de croissance,
06:26 pas forcément liés directement au core business, mais un peu adjacents.
06:29 Soit on a un objectif d'innovation pour faire du taux de rentabilité,
06:33 on veut lancer un nouveau truc pour le valoriser à terme
06:35 et le vendre ou le céder, donc une logique très financière.
06:38 Donc, en fonction déjà de l'objectif qu'on se fixe,
06:41 ça va donner une façon d'aborder le sujet différemment.
06:45 Nous, en général,
06:46 les entreprises qui ont plutôt des boîtes type 440
06:50 et lesquelles on discute,
06:52 viennent nous voir en disant, soit logique défensive,
06:55 sur tel segment de marché, on est attaqué par tel startup,
06:58 qu'est-ce qu'on fait ? On se dit que ça vaut le coup de réagir,
07:01 donc assez défensif ou opportuniste.
07:03 On a mis le doigt sur quelque chose en interne,
07:05 des entrepreneurs où il y a une initiative en interne qui est née,
07:10 on pense qu'elle a plus de potentiel,
07:11 mais on n'est pas sûr, qu'est-ce qu'on peut en faire ?
07:13 Et donc là, est-ce qu'on va jusqu'à spin-offer une activité ?
07:16 Ou le troisième cas qu'on a eu récemment,
07:18 c'est, ça a été public,
07:21 mais la BNP Paribas qui avait regardé un dossier d'acquisition,
07:24 ça n'a pas abouti pour différentes raisons.
07:26 Et ils se sont dit, du coup, cette brique nous intéresse quand même,
07:29 qu'est-ce qu'on fait ? Et donc là, ils ont vu, soit on le fait en interne,
07:32 soit on le fait après avec l'Unité de conseil ou des ESN,
07:35 soit on le fait à l'air ensemble,
07:36 et on a lancé une boîte qui s'appelle 1.6,
07:38 qui est un nouvel établissement de paiement qu'on est en train de développer
07:42 et qui est aujourd'hui opérationnel.
07:44 - Sur cette question de la stratégie défensive,
07:47 c'est des cas auxquels vous êtes confrontés aussi, Fadjah ?
07:50 - Oui, en fait, c'est vrai que sur les...
07:55 Mon point de vue, c'est que les grands groupes bougent souvent en défensif.
08:00 Pourquoi ? Parce qu'on a souvent des décideurs sur ces grands groupes-là
08:07 qu'on vient interroger, par exemple les conseils d'administration,
08:10 par rapport à des choses qui se passent justement dans leur environnement.
08:13 Il s'est passé telle chose sur le Métaverse la veille,
08:16 on leur dit "qu'est-ce que vous faites sur le Métaverse ?"
08:17 - Ah oui ! - Il y a tout le tremble !
08:19 - Il y a tout le tremble ! - Et là, on se promène, c'est l'IA,
08:22 on demande à tout le monde qu'est-ce qui se passe.
08:23 Et donc du coup, effectivement, l'appel téléphonique chez nous,
08:28 il vient souvent d'une petite peur, d'un besoin de défense par rapport à ce qui se passe.
08:35 Le deuxième point est aussi plutôt une prise de conscience
08:42 que la boîte, en fait, finalement, n'est pas assez innovante,
08:45 elle ne va pas assez loin, notamment sur les enjeux de transition environnementale,
08:48 parce que c'est beaucoup ça qu'on attaque.
08:51 Et dans ces cas-là, c'est là qu'en fait, justement, on vient retravailler avec eux
08:56 la clarification de cette envie, de ces objectifs, etc.
08:59 pour être extrêmement précis sur "ok, mais il ne suffit pas d'innover pour innover,
09:04 qu'est-ce que vous avez envie de faire, qu'est-ce qu'on a envie de créer,
09:06 où vous voulez aller, etc.
09:07 Mais effectivement, sur les grands groupes,
09:10 j'ai dit ça aussi pour rassurer,
09:12 c'est normal de ne pas avoir ces niveaux d'excitation finalement
09:17 au niveau des COMEX à date, on va dire,
09:19 que ce qu'on voit plus par exemple dans les entreprises de Musk, etc.
09:23 Mais par contre, ça se travaille et ça peut se créer.
09:25 Mais la prise de conscience qu'on ne l'a pas
09:27 et qu'en fait on peut se mettre en mouvement de manière plus importante,
09:29 ça c'est intéressant de l'avoir.
09:31 Il y a la stratégie défensive et puis il y a aussi peut-être
09:34 la réaction à certaines réglementations parfois qui peuvent aussi nous contraindre à
09:38 à innover, est-ce que c'est le cas par exemple chez Manutan ?
09:40 Tout à fait, la réglementation par essence,
09:43 elle impose des normes dans un marché ou dans une activité donnée
09:46 et donc elle nous fait sortir des sentiers battus.
09:48 Et à partir de ce moment-là, on rompt avec le statu quo et donc on doit innover.
09:52 Donc c'est un formidable moteur parce que finalement,
09:54 entre guillemets, on n'a pas le choix.
09:56 Et donc même managérialement parlant, je dois dire que c'est assez confortable
09:59 puisqu'on dit qu'il faut qu'on réagisse.
10:01 Et puis elle s'accompagne souvent de délais,
10:03 de délais à partir desquels elle entre en vigueur.
10:05 Et donc on a cette espèce d'épée de Damoclès
10:07 qui peut être prise comme une contrainte au début,
10:08 mais qui en fait, d'un point de vue d'entreprise,
10:11 est une formidable opportunité pour mettre en mouvement tout le monde.
10:14 On a cette injonction au résultat à telle date,
10:16 on doit avoir trouvé une solution, probablement innovante puisque différente.
10:20 Et donc on va pouvoir privilégier des approches très pragmatiques,
10:25 très orientées résultats et donc concrets, livrables.
10:28 Et donc on aboutit très souvent à des situations
10:30 auxquelles on n'aurait pas du tout pensé tout au départ,
10:33 qui étaient parfois même inimaginables.
10:35 Je vais vous donner un exemple.
10:37 Sur l'e-commerce, on a eu évidemment le règlement général
10:40 sur la protection des données qui est entré en vigueur,
10:41 qui a beaucoup bousculé tout l'univers du marketing digital.
10:45 Et donc on a dû réinventer totalement
10:48 la manière dont on pilote notre activité sur le web.
10:51 Quand il vous manque 20, 30, 40% des données
10:54 sur lesquelles vous basiez, vous suiviez à la demande près,
10:57 vous étiez dans ce monde de l'exactitude absolue,
11:01 et puis vous devez passer, vous réinventer pour passer
11:03 dans l'analyse de tendances, dans l'échantillonnage.
11:05 Et ça, c'est toute une entreprise qu'il faut faire bouger
11:08 sur ces nouveaux modes de pensée, sur ces nouveaux KPI.
11:11 Et c'est grâce à la réglementation, je pense qu'on est parfois
11:13 même un peu plus pertinent maintenant qu'on ne l'était avant.
11:16 Patrick, une fois que vous avez co-construit
11:18 ces nouvelles entreprises, finalement,
11:21 pour de nouveaux services, de nouveaux produits innovants,
11:24 comment on garde cette culture et pas finalement s'asseoir
11:27 sur ses lauriers, s'endormir sur ses lauriers,
11:29 sur ce qui vient d'être créé et qu'on continue
11:31 à poursuivre un développement ?
11:33 Alors nous, on a trois mots clés très importants.
11:37 Les boîtes qu'on crée avec des entreprises du CAC 40,
11:40 c'est quand même dingue.
11:42 On a lancé des boîtes avec BNP Paribas, avec le PMU,
11:46 BNP est quand même la première banque d'Europe,
11:47 donc par rapport à notre petite structure.
11:50 Donc comment on fait en sorte que le mammouth et la souris
11:52 arrivent à collaborer ?
11:55 Le mot clé numéro un, c'est le tempo.
11:57 À aucun moment, on doit se ralentir et être dicté
11:59 par le tempo de la large compagnie.
12:01 Donc nous, on crée des boîtes, on les incorpore,
12:04 on crée des nouveaux statuts.
12:05 Il y a une nouvelle boîte qui est créée,
12:06 qui est indépendante, qui a ses droits et devoirs,
12:10 son pacte d'associés,
12:12 c'est des CEO qu'on met à la tête,
12:14 qui sont des serial entrepreneurs,
12:17 pas des gens des grands groupes qui viennent souvent
12:19 en numéro deux ou numéro trois,
12:20 mais à la tête, ce sont des entrepreneurs.
12:22 Et donc l'obsession, c'est de coller au tempo du marché
12:24 et pas au tempo de l'entreprise en question.
12:27 Donc on les protège en créant cette structure.
12:29 Deuxième chose, comme on vient chercher des profits extérieurs,
12:32 on fait en sorte de ne pas rester consanguin.
12:34 Donc c'est avant tout un ADN entrepreneurial
12:37 avec quelques personnes du grand groupe,
12:38 mais c'est dans ce sens-là.
12:41 Et le troisième point, d'aligner les intérêts
12:43 à la création de nouveau par nos accords et le pacte d'associés,
12:47 où sont actionnaires de l'entreprise qu'on crée,
12:49 la large compagnie, les entrepreneurs et le studio.
12:53 Et on est tous alignés sur les intérêts
12:55 à échéance trois, cinq ans pour atteindre des résultats.
12:59 Donc il n'y a pas de disparité.
13:00 On a tous les mêmes intérêts à réussir cette entreprise.
13:04 Si je comprends bien, ça rejoint un peu ce que vous disiez
13:06 tout à l'heure, Frédéric, sur l'intention,
13:07 c'est-à-dire qu'à un moment, il y a ceux qui ont envie
13:10 et pour qui finalement, ça va être quand même plus simple.
13:12 Et puis il y a les autres.
13:14 Oui, pour rebondir sur la question de la culture,
13:21 pour moi, la défense, c'est-à-dire juste être en réaction
13:25 et en défensif, et c'est pour ça que je rejoins totalement Patrick,
13:31 ça ne crée pas une culture, puisque à la fin, finalement,
13:34 si on bouge à partir d'à chaque fois le dernier qu'à parler,
13:38 on n'arrive pas à créer cette culture derrière dans l'entreprise.
13:40 Et finalement, petit à petit, ça fait un peu les entreprises
13:45 qu'on connaît bien, qui ne marchent pas souvent très bien
13:48 sur ces sujets-là, que je ne nommerai pas,
13:51 mais qui font qu'à force d'avoir juste réagi et étant défensif,
13:55 on ne crée pas cette culture.
13:56 Pour moi, ça doit vraiment passer par cette envie de créer.
14:03 On vient vraiment des mines, on est ingénieurs,
14:07 on aime bien la méthode et on parle de capacité.
14:09 C'est quoi mes capacités d'innovation ?
14:11 En gros, je vais regarder au niveau du Comex,
14:15 est-ce qu'il y a les bonnes mécaniques de prise de décision
14:19 sur des sujets qui sont très nouveaux, très incertains ?
14:21 Est-ce qu'on sait parler de ça au niveau du Comex ?
14:23 Est-ce qu'on sait parler d'inconnus, d'incertains, etc. ?
14:25 Et puis au niveau des équipes, est-ce qu'on a plutôt des équipes
14:28 qui savent optimiser ou qui savent créer, inventer et puis exécuter
14:32 justement avec le bon tempo sur quelque chose de très nouveau ?
14:35 Parce que le tempo, là, je rejoins à 100 % Patrick,
14:38 c'est le nerf de la guerre.
14:40 Nous, avec nos mots, on appelle ça l'hyperfréquence,
14:43 arriver à apprendre à hyperfréquence.
14:46 Mais je rejoins à 100 % Patrick, c'est le nerf de la guerre
14:49 parce que vu qu'il y a beaucoup d'inconnus et beaucoup d'incertains,
14:51 il faut vite apprendre, très très vite et avec des fréquences
14:55 qui sont importantes.
14:56 Et ça, c'est vrai que c'est important de le déployer dans l'entreprise.
15:01 Est-ce qu'on arrive à agir à hyperfréquence ?
15:02 Est-ce qu'on peut tous avancer au même tempo,
15:05 à Nafi, dans une entreprise ?
15:07 En plus, vous êtes sur plusieurs pays.
15:09 Comment fait marcher tout le monde dans le même sens ?
15:11 Pas nécessairement.
15:13 Ce n'est pas grave si tout le monde n'avance pas dans le même sens,
15:16 surtout si certains vont plus vite,
15:18 peut-être parce qu'ils sont un peu plus légers,
15:20 de plus petite taille, vont un peu plus vite que les autres.
15:22 Aujourd'hui, chez Manutan, on est sur 17 pays.
15:26 17 pays, c'est 17 points de vue sur l'activité,
15:29 17 points de vue sur nos clients, sur notre marché.
15:32 Et donc, nous, on le voit comme une richesse.
15:34 Cette richesse géographique, elle fait que
15:37 vous êtes en capacité, lorsque vous arrivez à paralléliser
15:40 les initiatives, à apprendre 17 fois plus vite.
15:43 Et en une semaine, vous réalisez l'apprentissage
15:45 de ce qu'une filiale seule aurait fait en 4 mois.
15:48 Et donc, on essaie vraiment de donner les clés
15:51 à chacune de nos filiales pour dire,
15:53 cette équation grand groupe,
15:54 et je vous rejoins tout à l'heure,
15:55 grand groupe et filiale de plus petite taille,
15:59 cette équation est toujours difficile
16:01 parce que si on a tout le process du grand groupe,
16:05 mais on n'arrive pas à bénéficier du capacitaire du grand groupe,
16:08 finalement, on perd toute notre dynamique de croissance et d'innovation.
16:11 Et donc, on libère les énergies,
16:14 on accepte l'innovation dans toutes ses composantes,
16:17 y compris sur le côté erreur.
16:18 J'allais le dire, il y a un mot que je n'ai pas entendu,
16:20 c'est le mot risque quand même.
16:22 C'est peut-être l'erreur à éviter,
16:25 c'est de complètement masquer le côté erreur.
16:30 L'erreur, elle fait partie du processus d'innovation
16:32 et donc il faut dédramatiser tout ce qui est attrait à l'erreur
16:36 parce que moi, avec mes propres équipes,
16:38 je dis toujours, il n'y a que ceux qui ne font rien, qui ne se trompent pas.
16:41 Donc tentons, mais tentons rapidement.
16:43 Le tempo, encore une fois, c'est hyper important,
16:45 on ne reste pas bloqué sur une erreur.
16:47 Donc sur nos filiales, on a le droit à l'erreur
16:50 et on valorise encore et toujours toutes les formes d'innovation,
16:53 petites comme grandes.
16:55 Toutes les innovations ne sont pas des innovations de rupture,
16:57 elles ne sont pas inintéressantes non plus.
16:59 Et donc, à défaut de faire une sorte de gouvernance ad hoc
17:02 où on ne va parler que d'innovation,
17:04 on essaie de rentrer ça,
17:05 et je pense que c'est un point clé pour la culture,
17:07 dans notre processus classique.
17:08 Donc, quand on va se réunir tous les mois
17:11 pour parler de l'e-commerce,
17:12 on a 20-30 minutes dédiées à nos filiales
17:15 pour qu'elles partagent leurs initiatives.
17:17 Et ça, ça a deux bénéfices.
17:19 Déjà, on donne la parole à leurs pairs
17:21 et donc ça crée beaucoup d'émulation.
17:22 Et puis on valorise, on félicite de manière un peu collégiale
17:26 toutes ces initiatives qui, parfois, ont porté leurs fruits
17:29 et parfois non.
17:30 Mais quand elles n'ont pas porté leurs fruits,
17:31 on est quand même content
17:32 parce qu'on a évité que 17 autres filiales fassent la même erreur.
17:35 Alors, sur ce mot du risque que je n'avais pas entendu jusque-là,
17:39 Patrick, culture d'innovation = culture du risque ?
17:42 Évidemment, il faut se planter pour y arriver.
17:45 Donc, on a dû créer 6-7 boîtes.
17:50 Moi, j'avais créé une première,
17:51 que vous avez rendue mes parents, ils viennent d'y.
17:53 Les 18 premiers mois, on a fait zéro rechiffe d'affaires
17:55 dans cette boîte-là au début.
17:56 C'était un cauchemar le plus total.
17:58 Mais on a tellement appris.
18:00 Et c'est là où l'intérêt de faire appel aussi
18:02 à des sériales d'entrepreneurs,
18:03 comme on s'est déjà brûlé les doigts,
18:04 on en fait un peu moins que la moyenne en général.
18:07 Premier point.
18:07 Deuxième point, on fonctionne beaucoup par réseau.
18:11 Là, on va se lancer dans un nouveau sujet actuellement.
18:13 On allait voir 10 copains entrepreneurs,
18:15 10 copains dans des fonds.
18:17 Ce sujet-là, comment on le prend ?
18:18 Qu'est-ce qu'il faut faire ? Pas faire ?
18:19 Et on a appris déjà de leurs erreurs aussi.
18:22 Et inévitablement, je pense qu'un...
18:23 Moi, je suis archi convaincu,
18:25 je pense qu'on a le même ADN tous les trois,
18:27 que ces grands groupes ont de l'or dans les mains.
18:30 Bien évidemment, ils doivent prendre des décisions
18:33 en dérisquant tout.
18:36 Mais on sait très bien qu'il va y avoir de la casse.
18:39 Dans du M&A, dans de la création interne,
18:41 dans d'autres choses, il faut accepter cette part de risque,
18:42 sinon on est immobile.
18:43 Donc l'erreur fait partie de l'aventure et du chemin.
18:47 Mais il y a des moyens de la minimiser un peu,
18:49 en s'entourant, en faisant appel à des gens qui ont déjà fait.
18:55 Et puis surtout, en se dotant de cette capacité de vite ajuster.
19:00 Tous les BP des boîtes sont faux,
19:02 même si c'est très bien d'en faire une version 18.
19:04 Mais ça permet de se poser les bonnes questions
19:06 et surtout de se doter de la capacité
19:08 d'avoir un organe de gouvernance pour vite ajuster le tir.
19:11 Si on part du principe que le BP rentre dans le dur
19:13 et que c'est immuable
19:16 et que tout décrochage de 2% est une catastrophe,
19:19 oui, c'est sûr qu'on n'a pas les conditions de succès.
19:21 Frédéric, sur cette question du risque ?
19:25 Je parle d'inconnus, moi.
19:27 J'aime bien parler d'inconnus.
19:29 Et qu'effectivement, les inconnus et les incertitudes,
19:33 mais vraiment sur les sujets d'innovation,
19:35 donc vraiment à fort degré une nouveauté,
19:39 soient bien sur la table.
19:40 À partir du moment où il y a l'espace de discussion
19:43 pour que les inconnus et les incertitudes soient bien sur la table,
19:46 alors effectivement, on a le bon espace
19:50 pour agir, exécuter derrière, etc.
19:52 Ça ne veut pas dire qu'on ne va pas se planter,
19:53 mais il y a le bon espace.
19:55 Et donc, ça, c'est l'élément le plus important,
19:57 le BP est un super exemple.
19:58 J'ai des amis aux mines qui avaient créé des BP
20:05 avec des courbes à probabiliser,
20:07 pour qu'on puisse dire qu'on pense qu'on va faire 100 millions
20:10 à plus ou moins 50 millions.
20:12 Mais à partir du moment où on a cette discussion-là,
20:14 on a la bonne discussion.
20:14 Parce que si on se dit qu'on pense qu'on va faire 100 millions
20:16 et qu'on a un point sur la courbe,
20:19 c'est ça qui est très intéressant dans ce monde-là,
20:21 tout le monde sait que c'est faux
20:22 et on va quand même prendre des décisions par rapport à ça.
20:24 Donc, parlons plutôt d'inconnus, d'incertitudes,
20:27 on est tous clairs, on a envie d'aller là
20:29 et on sait le niveau d'inconnus qu'il y a en sous-jacent et on y va.
20:32 Et après, on peut mettre les mots qui vont bien,
20:34 risque, etc.
20:35 Mais pour moi, c'est ça les bonnes discussions,
20:37 complètement alignées.
20:38 - Merci beaucoup à tous les trois pour cette discussion.
20:40 Frédéric Arnoux, cofondateur et CEO de Steam,
20:43 Patrick Amiel, entrepreneur, fondateur et CEO de 3de,
20:46 un fundee, et Anafi Cherif, directeur e-commerce de Manute en groupe.
20:50 On se retrouve bien sûr le mois prochain.