Vendredi 7 juillet 2023, BE SMART reçoit Jean-Thomas Schmitt (CEO, Heppner)
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00:00 On parle logistique maintenant puisque je reçois Jean-Thomas Schmitt. Bonjour.
00:08 Bonjour.
00:09 Vous êtes PDG du groupe EPNER, Société de Transport et de Logistique, créé en 1925 par votre arrière-grand-père.
00:15 Entreprise quasi centenaire et qui vient de franchir en 2022 le milliard d'euros de chiffre d'affaires.
00:21 C'est le résultat, j'imagine, d'une vision long terme qui est un peu souvent le propre des entreprises familiales.
00:27 Oui, absolument. Je vous remercie de le souligner. C'est une excellente entrée en matière.
00:30 Effectivement, un des grands atouts des entreprises familiales et de la nôtre, puisque je suis le représentant de la quatrième génération,
00:36 c'est de travailler sur le très long terme et d'avoir une constance dans la stratégie, etc.
00:41 C'est une entreprise qui est bientôt centenaire, pas encore. On ne fait pas correspondre le milliard au centenaire, mais quasiment,
00:47 puisqu'on a été créé en 1925. En tout cas, mon arrière-grand-père a racheté à l'époque une petite entreprise qui avait des chevaux au bord du Rhin
00:55 et qui s'occupait du transport entre Strasbourg et Kiel, donc entre la France et l'Allemagne par définition.
01:01 C'est resté l'ADN du groupe. Donc, vous voyez, il y a une file rouge permanente depuis cette époque-là.
01:07 Effectivement, entre mon arrière-grand-père qui a créé ça et moi-même, il y a eu quatre générations qui se sont succédées
01:14 avec une constance dans la stratégie et un élargissement progressif de l'empreinte géographique, notamment de l'entreprise,
01:21 mais aussi de ses gammes de produits, mais qui correspond toujours à un focus international, avec aussi une constance dans,
01:29 notamment, le modèle de management très entrepreneurial, basé sur le principe de subsidiarité.
01:34 Tout ça fait notre force aujourd'hui dans la continuité, évidemment avec des amendements à notre feuille de route stratégique
01:40 et de plus en plus, étant donné le nombre de challenges qu'on a à relever aujourd'hui.
01:44 Justement, opérationnellement, comment ça s'est passé, la mise en application de cette vision ?
01:49 En fait, la vision de départ de mon arrière-grand-père, alors, juste pour l'anecdote, il avait racheté cette entreprise
01:55 parce qu'il y avait plus, lui c'est un paysan, il y avait plus de chevaux dans cette entreprise que le plus gros paysan de son village.
02:00 Donc, il n'y avait pas du tout de volonté au départ de faire du transport.
02:03 C'est une anecdote que j'aime bien.
02:05 Ensuite, il a apprécié ce modèle-là et puis est arrivé la guerre.
02:09 L'entreprise a été mise, évidemment, en suspens et elle a repris à postériorité de la guerre.
02:13 Et là, mon grand-père a développé l'entreprise dans son bassin d'origine, parce qu'à l'époque, c'était très, très, très éclaté
02:20 avec des acteurs locaux, ce qu'on appelle des "locally rose", etc., qui étaient très forts dans leur bassin.
02:25 Et puis, il s'est implanté à Paris, à Nancy, à Strasbourg, mais c'était assez limité.
02:30 C'était des coopérations très larges.
02:32 Le transport était évidemment moins développé, beaucoup moins mondialisé qu'il l'est aujourd'hui, même pas européanisé, etc.
02:38 Et puis, mon père est arrivé, voyant sans doute l'émergence de l'Europe beaucoup plus fortement
02:43 et avec cette vision que l'Europe allait se développer.
02:45 Il a entrepris, d'une part, de continuer à...
02:50 Alors, mon grand-père avait aussi développé en Allemagne.
02:53 Donc, voilà, finalement, en Allemagne, à la fin des années 60, quand mon père a pris,
02:58 il y avait plus d'agences en Allemagne qu'en France.
03:00 Mais ça correspondait vraiment à l'ADN initial franco-allemand.
03:04 Et puis, mon père a vraiment compris que le marché européen allait se développer
03:08 et il voulait attirer à lui les meilleurs partenaires européens
03:11 qui étaient aussi un peu sur le même modèle que ce qu'il y avait en France,
03:13 c'est-à-dire des acteurs locaux très forts, etc., très structurés, en particulier en Allemagne.
03:18 Et là, il a compris que Strasbourg ne pouvait pas être l'alpha et l'oméga de l'attractivité de ces partenaires-là.
03:23 Du coup, il a grandi à Paris.
03:25 Il a racheté des entreprises, d'abord pour s'étendre du Barin-Haut au Rhin,
03:29 puis ensuite de l'Alsace à l'est de la France,
03:31 en rachetant notamment une entreprise qui lui permettait de couvrir ce test-là,
03:34 pour finir finalement, en 2005, par acheter une autre entreprise
03:37 qui lui permettait de couvrir l'intégralité du territoire.
03:39 Et on pourra en reparler, mais derrière, ce qui nous permet aujourd'hui d'atteindre le milliard,
03:42 c'est qu'à ma génération, après avoir couvert l'Alsace chez mon grand-père,
03:46 la France chez mon père, aujourd'hui, je m'étends à l'échelle européenne beaucoup plus largement.
03:51 C'est marrant parce qu'en fait, vous parlez beaucoup d'ancrage local,
03:55 et pourtant, on va y revenir après, mais vous êtes un groupe international.
03:58 Votre ADN, c'est quoi ? C'est le local ou c'est l'international ?
04:02 Les deux, mon capitaine.
04:04 Parce que je pense que notre principe de subsidiarité, si vous voulez,
04:08 il y a des bassins d'emploi et des bassins industriels qui ne sont pas comparables.
04:11 On ne parle pas de la même chose à Lyon ou à Lille ou à Strasbourg ou à Paris, etc.
04:16 Il y a des déséquilibres de flux qui s'opèrent, etc.
04:19 Et puis, il y a des attentes de nos clients qui n'ont pas forcément les mêmes marchés,
04:23 localement, à la distribution, mais aussi industriellement.
04:26 Et donc, il faut qu'on s'adapte.
04:27 Donc, effectivement, il y a une volonté dans notre modèle opérationnel
04:30 d'appuyer sur la subsidiarité, la délégation, l'autonomie de nos managers
04:34 pour être efficaces, non seulement vis-à-vis de leurs clients,
04:37 mais aussi vis-à-vis de leurs fournisseurs,
04:38 parce qu'on n'a pas non plus les mêmes bassins de fournisseurs,
04:40 on n'a pas non plus les mêmes bassins d'emploi,
04:41 donc aussi vis-à-vis des collaborateurs,
04:43 mais dans le cadre d'un développement plus vertical à l'international,
04:48 tout en s'appuyant, effectivement, sur les particularités locales.
04:51 C'est pareil en Allemagne.
04:52 Vous n'avez évidemment pas...
04:54 Berlin est très peu industrialisé,
04:56 Munich est très peu industrialisé,
04:57 pourtant on y est présent dans les deux cas.
04:59 Et à côté de ça, on a une autre approche,
05:01 dans le Baden-Württemberg ou à Düsseldorf.
05:03 Je pense qu'il faut s'adapter très spécifiquement
05:06 aux avantages et inconvénients de différents bassins.
05:10 Néanmoins, il faut avoir une stratégie plus globale
05:13 de présence et de développement de notre activité,
05:16 à la fois géographique, mais aussi en termes de gamme,
05:18 comme on a pu le faire récemment dans l'acquisition d'une entreprise
05:21 qui nous a permis à la fois de nous étendre sur le plan géographique,
05:23 mais aussi sur le plan de la gamme de produits,
05:25 puisque c'était spécialisé dans le stockage et le transport de produits dangereux.
05:29 Voilà un peu la constance, mais effectivement,
05:31 c'est un juste équilibre, un matriciel assez fort entre les deux sujets.
05:35 Sur les expertises, vous parlez de transport dangereux,
05:38 je crois que vous avez aussi développé quelque chose du côté du transport de médicaments.
05:41 Absolument.
05:42 Pourquoi ces verticales ?
05:44 Ce sont des verticales qui sont complémentaires aux choses que vous faites déjà,
05:47 qui vous donnent une spécificité supplémentaire
05:49 vis-à-vis d'une concurrence, par exemple ?
05:51 Oui, tout à fait. Ce sont des éléments de démarcation vis-à-vis de la concurrence.
05:55 D'abord, ce sont des produits qui demandent…
05:58 En règle générale, nous, on est positionnés,
06:01 on se définit comme créateur de solutions de transport et de logistique,
06:04 on est multimodaux et on a une approche assez industrielle.
06:07 C'est-à-dire qu'on fait rentrer quand même nos clients dans une démarche générale,
06:11 parce qu'on ne peut pas se permettre de customiser pour chacun de nos clients,
06:14 chacune de nos démarches, etc.
06:16 Mais ces deux filières-là, le médicament,
06:20 on se doute bien qu'il y a quand même un certain nombre de choses
06:22 autour de la température dirigée, autour des principes de précaution,
06:27 notamment vis-à-vis de l'intégrité physique de la marchandise,
06:30 des spoliations de médicaments qui peuvent être un peu sensibles, etc.,
06:34 qui demandent des process très spécifiques.
06:36 Et de là, il faut une verticale qui soit pas seulement un enjeu marketing,
06:39 mais aussi un enjeu opérationnel, avec des process bien identifiés
06:42 qui nous permettent justement de mettre en avance ces points-là vis-à-vis de nos clients.
06:45 Sur le dangereux, c'est la même chose.
06:47 On est limité par le nombre de quantités de produits dangereux
06:49 qu'on peut transporter dans nos camions classiquement.
06:51 Et donc, du coup, on doit traiter à la fois le stockage,
06:54 parce que là, pour le coup, ça demande des ICPE, des autorisations,
06:57 on passe tout de suite sur du CVESO, etc.
06:59 Ça demande un certain nombre de spécificités,
07:02 à la fois sur le stockage, mais aussi sur le transport.
07:04 Donc, c'est vraiment, si vous voulez, c'est pas un enjeu juste marketing,
07:07 c'est vraiment un enjeu opérationnel,
07:09 qui nécessite vraiment de distinguer le transport de produits classiques.
07:12 On ne va pas commencer à mettre des barils de produits chimiques
07:16 épouvantablement puissants avec des petits gâteaux qui sont transportés.
07:20 Donc, voilà, il faut bien distinguer les deux opérationnellement.
07:24 Mais tout ça au sein de la même entité ?
07:26 Vous avez des filiales ?
07:27 On a des filiales bien définies.
07:28 Sur le transport de médicaments,
07:30 ça rentre dans nos entités classiques, terrestres, etc.
07:33 et les quelques particularités sont traitées de manière bien distincte
07:38 et de manière ad hoc.
07:40 Ça ne pollue pas, j'allais dire, nos process industriels,
07:43 parce que justement nos clients sont prêts à nous accompagner,
07:46 j'allais dire, sur le plan financier et en la matière.
07:48 En revanche, sur le produit dangereux, on l'a vraiment mis à part
07:51 pour en faire une business unit qui se développe par elle-même
07:54 avec ses propres objectifs, pour justement éviter,
07:56 évidemment en cherchant les synergies là où il y en a,
07:58 mais on ne veut pas non plus gérer de la complexité,
08:01 on veut gérer de l'efficacité,
08:02 donc on laisse les BU assez autonomes l'une vis-à-vis de l'autre,
08:04 sachant que c'est parfois incompatible
08:06 de transporter les différentes marchandises ensemble.
08:09 – Vous avez dit cette phrase,
08:13 "Nous sommes un créateur de solutions logistiques",
08:16 ça veut dire que si je vous entends bien,
08:18 ce n'est pas uniquement des camions sur la route,
08:20 vous avez quelque chose de beaucoup plus vaste que ça,
08:22 c'est quoi la logique derrière ?
08:24 J'ai lu que par exemple vous attaquiez au vélo,
08:26 la livraison par vélo.
08:28 – Alors, on a la chance, excusez-moi, vous aviez peut-être pas fini,
08:31 on a la chance d'être un, enfin on a la chance,
08:34 on a la particularité d'être un commissionnaire de transport,
08:36 alors commissionnaire de transport pour le profane,
08:39 c'est quelqu'un qui a très peu de moyens propres,
08:41 qui est vraiment à satellite,
08:43 mais qui trouve des solutions pour ses clients
08:46 en s'appuyant sur des sous-traitants divers et variés.
08:49 À titre d'exemple, pour les émissions de gaz à effet de serre,
08:53 97% de mes émissions de gaz à effet de serre sont en scope 3,
08:57 c'est-à-dire que moi j'ai très peu de camions à moi.
08:59 – Le serre ce n'est pas vous, mais c'est vos fournisseurs.
09:01 – C'est nos sous-traitants,
09:03 ce qui d'ailleurs pose un immense challenge
09:06 pour les accompagner dans leurs conditions environnementales,
09:08 mais on pourra y revenir sans doute.
09:10 Mais ce que je voulais dire par là,
09:12 c'est que moi je dois répondre aux clients,
09:14 non pas à une demande de transport bien identifiée,
09:17 avec un moyen identifié, etc.,
09:19 mais bien à une notion de rapport qualité/prix,
09:21 à une notion de délai, à une notion environnementale,
09:24 parfois on dégrade nos délais et nos prix
09:27 pour répondre à des attentats environnementaux de nos clients, etc.
09:30 Nous on procède par tout type de transport,
09:33 de la barge, du rail, de l'air aérien, du maritime, du terrestre, etc.,
09:38 même si essentiellement c'est terrestre,
09:40 mais toujours en s'appuyant sur des compagnies aériennes,
09:43 sur des compagnies maritimes, sur des compagnies ferroviaires,
09:45 sur des transporteurs bien identifiés,
09:47 qui sont des partenaires sous-traitants,
09:49 avec lesquels on travaille pour répondre aux attentes de nos clients.
09:52 – Justement sur les sous-traitants,
09:54 j'ai l'impression que l'écosystème de la logistique en France
09:56 est assez éclaté,
09:58 avec pas mal dans les territoires d'entreprises,
10:01 familiales souvent,
10:03 de taille plus ou moins grande ou plus ou moins réduite.
10:06 Est-ce que vous voyez un mouvement de concentration
10:08 qui à un moment pourrait faire en sorte
10:10 qu'on a des plus grosses compagnies de transport au niveau national,
10:13 même s'il en existe quelques-unes ?
10:15 – Chez les commissionnaires de transport, ça a déjà eu lieu,
10:18 d'ailleurs déjà au début des années 2020,
10:20 avec le rachat de beaucoup d'entreprises françaises,
10:22 notamment par des grands groupes,
10:25 je dirais Deutsche Bahn,
10:27 avec la Schenker qui avait racheté Joyo à l'époque,
10:31 il y en a plusieurs comme ça,
10:33 et ça s'était déjà assez concentré en réalité,
10:35 aujourd'hui il y a assez peu d'acteurs
10:37 parce qu'ils font une taille critique pour couvrir le marché national,
10:39 si vous voulez être suffisamment pertinent pour vos clients.
10:42 En revanche sur le marché des transporteurs,
10:44 c'est beaucoup d'acteurs locaux, d'entreprises familiales,
10:46 qui sont souvent performantes,
10:48 mais qui se retrouvent devant un mur d'investissement colossal devant eux,
10:52 avec une forêt d'épée de Damoclès en termes de transition environnementale,
10:56 ils ont acheté des camions,
10:58 il y a une visibilité en termes de technologie qui est quand même assez réduite,
11:02 donc pour eux c'est quand même assez compliqué de rester agile dans la matière,
11:05 puisqu'une fois qu'ils ont le camion, ils l'ont.
11:07 Vous avez tous les investissements informatiques,
11:10 embarqués pour leurs chauffeurs,
11:12 à l'intérieur pour donner de l'information à des gens comme nous
11:15 ou à leurs propres clients.
11:16 – Sur la traçabilité des colis.
11:17 – Sur la traçabilité, etc. absolument,
11:19 et puis vous avez une recherche, on manque de 50 000 chauffeurs en France,
11:22 donc là effectivement ça fait plusieurs enjeux
11:25 qui font qu'on pourrait se dire, est-ce qu'il n'y a pas un peu de concentration ?
11:28 On sent ces derniers temps, quand on lit la lecture un peu spécialisée,
11:32 il faut trouver les lecteurs de ça, mais il y en a, et j'en fais partie,
11:36 on voit effectivement qu'il y a un mouvement de concentration petit à petit,
11:40 parce qu'effectivement il faut trouver une certaine,
11:42 sans parler de taille critique,
11:44 il faut quand même trouver une certaine taille,
11:46 une certaine surface de financement pour ces différents enjeux
11:48 qui sont extrêmement coûteux.
11:49 – Oui, des enjeux extrêmement coûteux,
11:50 et c'est là où vous, vous avez sans doute un rôle à jouer sur l'accompagnement.
11:53 – Absolument.
11:54 – Comment vous procédez là-dessus ?
11:55 – Alors d'abord on revoit un peu notre…
11:59 je suis désolé de le dire pour mes clients,
12:00 mais on se penche de plus en plus sur le fait d'aller chercher l'argent
12:04 sur celui qui doit le payer originellement.
12:06 – C'est-à-dire le consommateur ?
12:07 – Je pense que… voilà, c'est des marchés de volume,
12:10 donc pendant des années on a beaucoup pressurisé nos sous-traitants aussi,
12:14 on fait partie de ces gens-là, donc il faut être clair.
12:17 En revanche, je pense que depuis maintenant 5, 6, 7 ans,
12:20 les commissionnaires, en règle générale,
12:22 Etner, pour ce que j'en connais en particulier,
12:25 ont fait beaucoup plus attention à ça,
12:27 à offrir notamment d'abord des prix qui permettent
12:31 à nos meilleurs sous-traitants de vivre, etc.,
12:34 en s'engageant sur du marquage de véhicules par exemple, etc.
12:37 Et aujourd'hui, dans le cadre spécifique de la transition environnementale,
12:40 on offre un package à nos sous-traitants
12:43 qui leur permet d'une part de disposer de contrats plus longs,
12:45 pour pouvoir aller voir eux-mêmes leurs banquiers,
12:47 alors que d'habitude on était vraiment sur des contrats très courts,
12:50 et en fait sur des contrats qui n'étaient pas des contrats,
12:52 chaque envoi étant un contrat dans notre métier,
12:55 en réalité il y avait un délai de dénonciation un peu long
12:58 selon votre antériorité avec le sous-traitant,
13:00 mais il n'y avait pas de contrat.
13:01 Là on leur offre un peu de visibilité en la matière,
13:03 puis surtout on leur permet d'avoir accès à nos propres conditions d'achat, etc.
13:07 Donc nous-mêmes on a fait en sorte de pouvoir,
13:10 pour les sous-traitants qu'on a sélectionnés,
13:12 qui ont le plus envie, etc.,
13:14 on leur a donné sans doute, à la fois en termes de prix,
13:17 à la fois en termes de visibilité,
13:18 et à la fois en termes de conditions d'achat,
13:20 un package qui leur permet d'essayer de relever le challenge,
13:25 mais attention ça reste quand même difficile,
13:27 pour nous ça l'est, pour eux ça l'est aussi.
13:29 J'ai vu que dans votre ADN c'était l'esprit d'entreprise
13:33 qui finalement était mis vraiment tout en haut de la liste,
13:36 et dans votre raison d'être je crois.
13:38 Comment est-ce que vous encouragez ça ?
13:40 Parce que l'esprit d'entreprise c'est très vague finalement.
13:42 C'est très vague, effectivement,
13:44 et je pense qu'en fait pourquoi on a créé cette raison d'être,
13:46 d'abord parce que, moi je rappelle toujours,
13:48 on vient de franchir le milliard,
13:49 mais en 2018 on faisait 715,
13:51 je crois qu'en 2015 on était autour de 500 millions,
13:53 l'entreprise était à l'époque dans deux pays,
13:55 aujourd'hui elle est internationale,
13:56 à l'époque moi j'étais directeur des opérations,
13:58 directeur général France, etc.
14:00 Aujourd'hui, voilà, on a recréé aussi une structure
14:02 de management intermédiaire,
14:04 avec des gens qui viennent d'horizons différents,
14:06 pour enrichir l'entreprise, etc.,
14:07 ce qui se passe très bien,
14:08 mais d'un autre côté j'avais besoin de sanctuariser
14:10 ce qui avait toujours fait sa force,
14:12 c'est-à-dire effectivement cet esprit d'intrapreneuriat,
14:14 cet esprit d'entreprise de prise de responsabilité,
14:16 d'initiative, etc.
14:18 Et j'ai eu peur à un moment de m'en séparer,
14:20 du coup on a demandé à l'ensemble de notre base,
14:22 donc on a plus de 1200 collaborateurs qui ont répondu,
14:25 on a une trentaine de sous-traitants qui ont répondu,
14:27 plusieurs clients également, etc.,
14:29 à des parties prenantes, évidemment,
14:31 avec une majorité de collaborateurs,
14:32 qui ont répondu en disant
14:33 "l'esprit d'entreprise nous caractérise,
14:35 et c'est ce qu'on veut être, et c'est ce qu'on veut rester".
14:37 Donc on l'a intégré dans nos statuts,
14:39 et aujourd'hui ça vit plutôt bien,
14:42 mais ça marche beaucoup sur l'existant
14:44 et sur ce que les collaborateurs en font.
14:45 Et je pense que si on veut être plus efficace,
14:47 il faudra sans doute qu'on aille,
14:49 je ne sais pas si on est assez mature pour aller vers l'entreprise à mission,
14:51 je l'espère, mais il faudra sans doute
14:53 qu'on aille vers une mesure de ça.
14:55 En fait, ce que je voulais dire pour répondre à votre question,
14:58 c'est que nous on le favorise localement
15:02 à travers de nombreuses initiatives.
15:04 D'une part, l'intrapreneuriat en nous-mêmes,
15:06 vraiment le principe de management de l'entreprise
15:08 est quelque chose de très très fort,
15:10 mais bon voilà, c'est indescriptible pour l'externe.
15:12 En revanche, derrière nos collaborations avec les écoles,
15:15 l'université, les alternants,
15:17 on a plus de 120 alternants qui sont transformés
15:19 à plus de 50% chaque année.
15:21 On travaille avec un écosystème colossal de sous-traitants
15:25 qu'on aide justement, comme dans le cadre du package
15:28 de la transition environnementale.
15:31 On travaille avec les politiques locaux, etc.
15:35 On s'adapte à un écosystème local
15:38 qui doit permettre à l'ensemble des parties prenantes
15:41 de se sentir suffisamment autonomes
15:43 pour pouvoir entreprendre à nos côtés
15:45 ou même indépendamment,
15:47 et parfois en finançant des projets internes à l'entreprise,
15:49 chez des collaborateurs, etc.
15:51 Merci beaucoup pour votre éclairage Jean-Thomas Schmitt.
15:53 Je rappelle que vous êtes le PDG du groupe Eppner.